任务三分析管理环境.ppt

任务三分析管理环境,案例一：李亚科卡传奇,李亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。大学毕业后，李亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。因其出色的表现，36岁时，他已成为福特车部的总经理。1964年他成功地推出“野马”车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。,成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。在他45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义将他解雇。之后，他来到了濒于崩溃的美国第三大汽车公司克莱斯勒汽车公司，以年薪象征性的1美元出任该公司总裁。上任后，亚科卡大刀阔斧进行改革，整顿内部管理秩序，紧缩财政，招募人才，经过一番努力，克莱斯勒终于扭亏为盈。1984年净利润达24亿美元。然而，20世纪80年代末，克莱斯勒公司再陷困境并遭受巨大损失。虽然有人指责亚科卡决策失误，但实际上最大的原因是：日本汽车工业侵入美国市场，造成美国汽车工业生产能力过剩。,李亚科卡的传奇故事说明了什么道理？,课堂讨论,5,1.说明了优秀管理者和管理工作的重要性。2.一个组织的成败与组织所处的外部环境息息相关。一个组织适应环境、影响与改变环境的能力、处理危机事件的能力非常重要。,教师评点,管理者：万能还是象征的,管理万能论：好的管理者能变草为金，化腐朽为神奇。管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。,管理者是万能的还是象征性的？结合案例谈谈你的理解。,课堂讨论,现实是两种观点的综合。每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量。同时，也无法摆脱来自外部约束的冲击和影响。组织内部和外部的约束力量源自组织的环境。,管理者是万能的还是象征性的？,案例二：联想董事局主席柳传志：鸡蛋论针对中国企业与政治的关系，柳传志用“鸡蛋论”作了概括：“企业要发展，周边的环境极为重要。一个鸡蛋孵出小鸡，37度半到39度的温度最为适合。那么，40度或41度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100度一定不行了。对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是45度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42度的温度。今天的温度大概是40度左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵出小鸡来。”,外部环境与管理的关系？结合案例谈谈你的理解。,课堂讨论,一、管理与组织环境,环境是组织生存发展的物资条件的综合体。外部环境制约着管理活动的方向和内容。外部环境影响管理的决策和方法。组织环境变化会给组织带来两种性质不同影响：机会或是威胁。组织对外部的适应是积极，能动的，通过各种方式对环境加以控制。,组织环境的定义,组织环境是指一切存在于组织内、外并对组织运作产生影响的各种客观因素的总和。,组织环境的分类与构成,一般环境外部环境特殊环境组织环境物质环境内部环境文化环境,CompanyLogo,组织及其外部环境,组织及其外部环境,政治法律环境经济环境社会文化环境技术环境自然环境人口国际环境,（一）一般环境,政治法律环境政治法律环境泛指一个国家的社会制度，政府的方针、路线、纲领和政策，以及国家制订的法律、法规等。不同国家的历史传统不同，社会制度不同，因此对组织活动也有着不同的限制和要求。组织管理者必需明确组织的活动范围，了解环境变化可能给组织带来的机会和威胁，以便使组织活动符合社会利益，并受到保护和支持。,哈默的生财之道19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18号修正案，也就是全国禁酒令，规定自次年起正式生效。美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克兰林罗斯福竞选总统的时候。哈默深入研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除全国禁酒令。,【小案例】,哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。,【小案例】,经济环境经济环境是组织所在国家或地区的总体经济状况，是影响组织活动尤为重要的因素之一。尤其是国民收入、利率、通货膨胀率等关键经济指标的变化，确定了组织的外部共赢条件，改变组织的资源利用程度。尤其是组织活动的全球化趋势使得经济环境异常复杂，增加了组织管理的难度。,【小案例】,好易通的合作协议2008年10月，深圳好易通科技有限公司与全球领先的数字集群供应商欧洲宇航防务集团安全网络公司正式签署合作协议，宣布在最先进的专业无线通信技术数字集群系统定制、终端设计制造和应用开发等方面进行全方位、深入的战略合作。这将是在我国以技术为主导的数字集群市场中，首次全面实现系统本地化的研发和生产。深圳科技组织历来是眼光向外，瞄准高、精、尖技术进行研发，尤其擅长与拥有国际先进水平的组织展开合作，在产品技术创新、优化产业结构、节约成本等方面不断努力，以此消除金融危机带来的负面影响。,欧债危机,欧债危机，全称欧洲主权债务危机，是指自2009年以来在欧洲部分国家爆发的主权债务危机。欧债危机是美国次贷危机的延续和深化，其本质原因是政府的债务负担超过了自身的承受范围，欧债危机而引起的违约风险。产业结构不平衡：实体经济空心化，经济发展脆弱。希腊等国高福利政策没有建立在可持续的财政政策之上，历届政府为讨好选民，盲目扩大赤字，造成公共债务激增，偿债能力遭到质疑。,社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民受教育程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等。一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量，也决定着市场上的消费者偏好；而宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等，对组织的生产和销售活动也会产生至关重要的影响。,技术环境技术是指管理者在涉及、制造和分销产品与服务时所使用的技术和设备的总称。技术环境是指一个社会的总体技术水平。随着人类进入知识经济时代，技术环境对组织活动过程和结果的影响越来越大，尤其是高技术含量的产品和服务对低技术含量的产品和服务具有替代性，因此组织的管理者必须重视组织的研发活动。,自然环境（1）自然资源日益短缺取之不尽、用之不竭的资源有限的但可更新的资源有限不可更新的资源（2）环境污染日益严重（3）政府干预不断加强（4）绿色营销、绿色产业、绿色消费、可持续发展已为世界各国及企业所采纳,人口是消费的基础，人口特征包括年龄、性别、民族、种族、兴趣以及社会阶级、阶层等，人口特征的变化给管理者提供机会或形成威胁，并带给企业重要的启示。国际环境主要涉及国际经济环境，或称为任务环境、直接具体影响着组织活动。,任务环境,是指对组织构成影响的某些具体组织资源供应者（供应商）分销商服务对象（顾客）竞争者政府机构及公共利益集团,指向该组织提供资源的人或单位。原材料、设备、资金、劳动力、股东、银行、保险公司、职业协会、当地劳动力市场等等都可看作是组织的供应商。,企业应选择与那些信誉良好、货源充足、价格合理、交货及时的供应商合作。同时还应分头从多家供应商采购，避免对某一供应商的过份依赖。,怎样才能保证你所在组织所需资源的及时稳定供应？,1、资源供应者（供应商）,分销商,帮助企业销售产品或服务给消费者的企业。如果分销商实力强大，能够控制消费者获得企业的新产品或服务的渠道，那么分销商就具有很强的讨价还价的能力，能够让企业降低价格。,3、服务对象（顾客）,正确认识顾客的需求全方位的满足顾客的要求,指一个组织为其提供产品或劳务的人或单位,30,森林遇虎,两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢？再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”二十一世纪是充满竞争的世纪。如果只闭门造车，对其他竞争对手的情况不闻不问，这样的企业的存活期是绝对不会长久的，因为更多的竞争才能促成更快的发展；在这样一个环境迅速变化的时代里，如果不能对外部迅速变化的环境适时做出反应，企业只能一败涂地。,指与其争夺资源、服务对象的人或组织产业内部现有企业之间的竞争潜在的新进入者替代品,正确认识竞争对手积极开展公平竞争,4、竞争者,组织行业环境的分析方法五力竞争模型美国学者迈克尔波特(MichaelPorter)于80年代初提出了五力竞争模型分析组织的行业环境。他对五种力量进行了分析：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。,第四章计划职能,33,2019/11/20,波特的五力模型,行业内竞争者的竞争能力,新进入的威胁,供方侃价能力,买方侃价能力,替代品的威胁,五种竞争力量共同决定产业竞争的强度和获利能力，而产业中竞争力量的综合强度决定着资本流入的程度，并最终决定企业保持高收益的能力。,1、行业内竞争者现在的竞争能力,主要竞争对手的数量、它们分别具有的竞争优势或劣势，彼此的力量对比；本产业的产品特征、市场特征、供给与需求弹性等；竞争对手可能要采取的竞争方式与手段；,2、供应商的议价实力,供方所属行业的竞争结构特征供方产品有无替代品供方提供的产品或服务是否是现有企业的主要投入要素,3、买方的议价能力,对买方的议价实力有利，且造成现有竞争企业较大压力的情况：买方购买的产品与劳力批量很大，集中性很强买方企业在其相关产业中的垄断地位很高买方充分掌握现有企业的生产成本资料以及市场供求关系与有关价格的信息买方的利润率较低，在与现有企业讨价还价中的让步空间较少,4、新进入者的威胁,这一威胁的大小与该行业的“进入障碍”有关，进入障碍的高低，取决于下列因素：资金需求与风险大小产品的差异化与品牌效应销售渠道成本其他因素,5、替代品的威胁,替代产品的存在会使产业无法将产品价格拉到最高点替代品的价格和功能越有吸引力，原产业的利润所受到的限制就越高,案例一：白酒行业中的五种竞争力分析,1）行业内竞争厂商的角逐。行业内竞争厂商的角逐体现在对渠道资源、消费群体资源以及广告资源的层面上。厂商的竞争力集中体现在以下六个方面：价格，品牌形象，酒质，口感特色，促销品，广告。2）潜在的新进入者的竞争压力。新进入者在白酒行业中有先天不足。白酒是很传统的产业，需要气候、土壤、水源以及众多的地域优势；并且传统白酒的产地和技术是无法模仿的。但由于市场的发展，区域市场的商家可以进行品牌加工，或为区域市场定做产品，但这类产品的竞争力仅仅体现在区域市场。因此，潜在新进入者的竞争压力不会太大。,3）来自替代品的竞争压力来自替代品的竞争压力取决于3个因素：A、是否可以获得价格上有吸引力的产品；B、在品质、消费习惯和满足自我需求方面的满意程度如何C、购买者转向替代品有难度吗？白酒的替代品主要是红酒、黄酒、洋酒或者啤酒。应该说，这几种产品都有其细分市场，并且消费的场所、环境、意义也有所不同。白酒是中国传统意义上的饮品，在节庆、喜宴以及家庭聚会上是人们的首选；但由于人们出于健康的需要，白酒的比重日益减小。消费的白酒产品也以中高档价位为主。目前白酒行业由于各种品牌繁多，并都不约而同地走历史、文化路线，消费者对于厂家的献媚已经麻木。因此，固定的市场份额在短期内不会有太大的变化，虽然面临替代品的竞争压力不小，但由于产品消费的层面有所区分，这种竞争压力不必深虑。,4)竞争压力来自购买者的权力。各级经销商的权力：经销商关注的核心问题-只要有利润，经销任何品牌的产品都可以;经销商更愿意经销价格低的产品，其经营以走量为主，不注重品牌行为;在厂家有投入、有支持，市场规范的情况下，大经销商愿意做品牌，以获取利益;经销商在终端的控制上，有绝对的优势，而销售厂家对该销售渠道的控制力较弱。团体消费的权力：团体消费者比经销商更有选择品牌的权力；一方面，他可以同经销商讨价还价；另一方面，他也可以直接向厂家实施购买行为。团体消费集中体现在侃价能力较强，而且转换品牌较快，不需要付出任何成本。个体消费者的权力：消费者对口感的要求严格，也习惯于跟风；个体的品牌忠诚度来自产品的品质和适当的价位。个体消费者转向购买竞争品牌或替代品的成本相对较低，所以值得引起重视。个体消费者中有15%属于品牌的重复购买者，因此，抓住这一人群是缓解竞争压力的关键。,5)来自供应商的竞争压力白酒行业的供应商包括包装、制瓶、瓶盖、礼品等上游厂家，但竞争力很弱，并且可选择的空间也很大。,案例二：家具行业的五力竞争分析,1、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。,由于中国内地家具市场需求潜力巨大，海外厂商纷纷抢滩中国市场。很多海外家具企业除了在中国内地推销家具成品外，还积极投资设厂，实行“地销地产”。从中国国内家具销售市场的竞争来看，也是异常激烈。吉盛伟邦、月星、红星和高力等国内大型跨区域家具销售卖场正快速布局，国外的宜家家居、百安居等也在中国加紧快速抢占市场。2、家具供应商的议价能力根据供应商议价能力的因素分析表进行分析，我们可以看出，虽然木材、人造板、家具涂料、家具五金件、布料、皮革和设备等原材料在规格、品质等方面，存在十分显著的差异和阶段性部分稀缺的情况，但是由于家具行业市场集中度普遍偏低，原材料供应商也较为分散，因此市场化程度较高，家具企业在选择原材料供应商方面存在较大的空间，特别是随着科技的不断发展，以及家具行业平均利润率较高的因素，致使不断有新的原材料供应商加入，从而导致家具行业的原材料供应商与家具行业企业的议价能力趋于一般水平。,3、客户的议价能力由于国内家具品牌众多，以及家具产量的不断增加，导致目前家具市场呈现供求基本持平，略有盈余的状态，并且正在逐步由卖方市场向买方市场过渡。根据影响购买者议价能力的因素分析，由于家具产品是家庭以及办公、宾馆等各种相关场所必需的耐用消费品，消费金额较高，因而消费者购买前普遍会货比三家，由于消费者对产品的认知并不成熟，目前消费者的议价能力并不高。但是随着买方市场的逐渐形成，以及消费者产品知识的不断充实，家具行业内消费者的议价能力将会不断增强。政府采购会在产品品质、售后服务水平以及价格等方面要求更高。在中国家具出口方面，集团采购越来越普遍。近5年来，随着中国家具制造技术的飞速发展，中国家具在国际上的地位越来越高，现在已有以美国为主的800多个外国的家具采购团先后来到中国采购。,其中美国采购商占绝大部分。这种大批量的集体购买对产品的标准化程度要求高。对产品质量的要求也较高，同时，由于是批量购买，采购者的议价能力相当强，从而将我国出口家具的产品价格压得也比较低。4、互补产品的威胁家具行业的互补产品包括住房、家电和其他日用生活消费品。互补品的威胁主要来自互补品的价格弹性和价格。住房价格的高昂，对于家具消费有一定的抑制，但是从另一方面看，住房更换的高成本会促使人们以较高的代价进行装修和购置家具，以求达到全面改善居住环境、追求高品质生活的目的。同时，家电和其他日用品的价格一路走低，使得人们可以在家具消费上有更多的支出，与此同时消费者对家具价格的走低也会产生较高的预期。所以，从总体来看，家具的互补品对于家具行业威胁不是很强。,5、新进入者的威胁由于目前家具行业的利润高于社会平均利润水平的现状，以及家具行业广阔的发展空间，吸引了众多的机构进入到该行业，特别是国外一些实力较强，拥有丰富跨国经营管理经验的大型企业纷纷进入中国投资家具行业，从而导致家具行业的企业数量不断增加，在一定程度上也加剧了市场的竞争，这会对家具行业内原有企业构成一定的威胁。由于家具行业集中度普遍偏低，在一定程度上由众多企业共同分担了威胁。但是，新进入者带给家具行业原有企业的威胁是每时每刻都存在的，往往也是不易察觉的。,指国务院、各部委及地方政府的相应机构工商行政管理局技术监督局烟草专卖局物价局财税局,5、政府管理部门及其政策法规,指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群体组织工会消费者协会环境保护组织,5、社会特殊利益代表组织,内部物质资源,人力资源物力资源财力资源,内部文化环境,组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织文化实际上是指组织的共同观念系统，是一种存在于组织成员之中的共同理解。,海尔的企业文化海尔集团创立于1984年，26年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。,张瑞敏谈海尔的企业文化,中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。,评价环境的不确定性,美国学者邓肯（Duncan)提出从两个不同的环境层面来分析组织环境的不确定性程度：变化程度：静态(稳定)-动态(不稳定)如果组织环境的构成要素经常变动，我们就称之为动态环境；如果变化很小，则称之为稳态环境。（不可预测的变化）复杂程度：简单-复杂组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。,57,内外部环境综合分析,SWOT分析优势（Strength）劣势（Weakness）机遇（Opportunity）威胁（Threat）SWOT分析法又称为态势分析法，它是由国际知名的管理学者、旧金山大学管理学教授史提勒于1979年提出。,58,SWOT分析方法的基本步骤,第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或