新产品的上市与营销管理.ppt

华成培训研发管理系列课程之MM003,New Product Launch and Marketing Management,新产品的上市与营销管理,课程目录,2.产品上市前的市场定位与竞争策略分析,1、案例分析,3. 产品上市流程的执行,7.课程总结,4. 产品上市的组织与团队,0、公司及培训课程介绍,5.产品上市后的营销管理与过程监控,6.产品上市的绩效评估,华成研发管理咨询公司简介,华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务 公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室 公司的核心理念：专业、务实、创新 自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务,华成对企业核心价值链的理解,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,单元一、案例分析,课程目录,2.产品上市前的市场定位与竞争策略分析,1、案例分析,3. 产品上市流程的执行,7.课程总结,4. 产品上市的组织与团队,0、公司及培训课程介绍,5.产品上市后的营销管理与过程监控,6.产品上市的绩效评估,案例分析,各小组研讨总结公司目前在新产品的上市和营销管理过程中存在的主要主要问题有哪些？每个小组派一名代表上台分享。,新产品上市究竟要解决哪些问题?,产品的市场定位与竞争策略制定 产品的试销验证如何形成打法 产品市场的规划与销售战术的落地 成熟的打法如何在全国快速落地 销售队伍的准备和销售资料包的制定,BtoBBtoC在产品的上市策略上有何区别,目标客户群不同 BtoB是面向的企业或行业用户 BtoC面向的是个人用户 项目的标的的大小不同 BtoB一般标的较大 BtoC一般标的较小 项目的运作方式不同 BtoB客户有标准的采购流程 BtoC一般个人决策，快速,业界公司在新产品上市和营销管理方面存在的问题,产品定位不清晰，缺乏明显的竞争策略 缺乏试销过程的监控（试销要慢，全国要快） 没有形成产品上市之前的Checklist 销售队伍缺乏对新产品的支持 销售人员如何平衡新老产品的销售,业界公司在新产品上市和营销管理方面存在的问题,产品经理、研发项目经理、市场拓展经理、销售经理、售后服务经理等角色在产品上市过程中的责任分工不明确产品上市的链条 缺乏对新产品上市的绩效管理,单元二、产品上市前的市场定位 与竞争策略分析,课程目录,2.产品上市前的市场定位与竞争策略分析,1、案例分析,3. 产品上市流程的执行,7.课程总结,4. 产品上市的组织与团队,0、公司及培训课程介绍,5.产品上市后的营销管理与过程监控,6.产品上市的绩效评估,从源头决定作正确的事情产品市场管理,进入产品开发流程管道,产品市场管理流程的几个阶段,正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 进行市场细分（定义初步的细分目标市场） 产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析） 制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划） 管道管理及资源平衡（排定项目优先级）,如何正确的理解市场,环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道和网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）,市场细分的三大原因,市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。,如何进行市场细分,如何细分市场：八种细分市场的类型,什么地方什么时间 如何使用,产品/服务使用场合,地理位置,人口特征,使用行为,利润潜力,价值观/生活方式,需求/动机/购买因素,态度,细分市场的各种类型,针对产品类别和沟通渠道的态度,价格 品牌 服务 质量 功能/设计,一级城市 二级城市 农村,年龄 性别 收入 教育程度,使用量 费用支出 购买渠道 决策过程,收入 获取成本 服务成本,宏观的价值取向和态度,市场细分要注意的问题,市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海 不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法 实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据 目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可,案例：细分市场简介模板,价值分析曲线,案例分析,选择目标细分市场，总结该细分市场的特点，同时总结该细分市场客户的决策链。每个小组派一名代表上台分享。,组合分析,组合分析要回答的问题 当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？ 业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？ 我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？ 可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？ 客户更喜欢哪种方案？,战略地位分析（SPAN）,案例：总体策略区域SPAN分析,2005年1-10月总投资规模 预测单位：亿元,大区销售 占有率,西北,4 3 2 1,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,潜力市场,维持市场,鸡肋市场,优势市场,巩固市场,产品组合分析的业务定位,2,3,1,不同,多样化,新市场 新销售渠道,相同市场 新销售渠道,新市场相同 销售渠道,相同,相同,当前 生产品类,相似产品,相似技术,新技术,不同,多样化商业计划,新办企业,市 场,产品技术,新业务风险,安索夫矩阵提供了支撑目标的框架,产品竞争策略选择,市场领导者的策略 把这个市场作成封闭的市场 市场挑战者的策略 在局部挑起战事，分散对方的注意力 市场追随者的策略 紧跟竞争对手，后发优势 市场补缺者的策略 突出产品的价值定位,讨论演练,根据当前产品的市场地位，制定产品的竞争策略，各小组派一名代表上台分享。,市场竞争情报的管理流程,收集需求的12种方法,收集市场需求的12种方法,直接方法,间接方法,与开发相关的,与支持相关的,其他方法,客户建议团队 公司决策中心 客户简报,研发高层交流 解决方案团队 标杆管理 产品试用,售后服务高层交流 现场支持 服务热线800,各种会议 客户满意度调查,每个维度都包括了多个要素,客户需求和期望定义,单元三、产品上市流程的执行,课程目录,2.产品上市前的市场定位与竞争策略分析,1、案例分析,3. 产品上市流程的执行,7.课程总结,4. 产品上市的组织与团队,0、公司及培训课程介绍,5.产品上市后的营销管理与过程监控,6.产品上市的绩效评估,市场“营”与“销”（一）,“营”：通过系统的市场信息收集与整理，持续地市场分析来把握市场变化和竞争动态，制定针对性的策略与措施；并对销售实施过程进行控制、调整，达到预定市场和销售目标 “营”的职能 市场分析、机会发现、市场预警、市场策略（指导） “营”的作用 “运筹帷幄，决胜千里之外”、 “多算胜”、“不战而屈人之兵”,市场“营”与“销”（二）,“销”：市场竞争过程中的具体策略实施，包括产品推广（产品卖点包装、宣传）和市场销售等具体行为 “销”的职能 具体项目运作，效果立杆见影 客户关系的维护 大量中国企业只“销”不“营”，强调先“营”后“销”,新产品上市管理的目的,确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功 所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好 协调所有相关部门作好准备进行产品上市和发货 包括销售、营销、制造、订单履行、服务等 为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的上市计划 根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动,Launch（产品上市）概念,产品上市（Launch）： 是指通过制定产品发布策略与计划，按计划有序完成产品发布需要的各项准备活动和交付件，通过检查表的方式保证发布前的工作都完成，并选择最佳途径和形式，向公司内部和外界正式公布产品包及GA日期，是产品成功上市的一系列活动和交付件的总称； 正式发布是其一个典型的市场活动，重要的是整个上市的过程准备与活动；,产品上市（Launch）的定义,产品上市过程涉及的支撑业务包括 产品命名、各种资料、外部测试、定价、报价系统、定单履行策略、技术支持、销售支持、销售渠道建立、培训、客户沟通与技术交流、技术宣传、邮件、网站发布（Website）、样板点、现场会、媒体发布、展览/巡展等，这些都是发布活动或发布准备就绪检查的项目,根据IBM的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果（用户了解产品方面）是87%:13%！,Launch 涉及的活动,产品命名,资料管理,外部测试,定价系统,订单履行,地点Place,销售支持,报价系统,销售渠道建立,客户沟通与技术交流,服务与供货准备,技术宣传,网站发布,现场会,媒体发布,广告与展览,产品营销策略是高层次的，Launch是产品营销策略的具体实施与落地,Beta测试,早期客户的支持计划,早期客户的支持,支撑体系,产品Product,促销Promotion,技术支撑,价格Price,技术支持,培训,备件库建立,准入,产品上市流程的价值（一）,确保产品一上市就取得成功 样板客户的正面评价 所有部门在发布前都准备好 更加积极地解决存在的问题 加快市场对新产品的接受，促进销售 提高产品上市的质量 所有的信息都准备好，并协调一致,产品上市流程的价值（二）,全球一致的发布，同时兼顾区域市场的特殊性 全球销售人员传递一致的信息 满足客户需求、提升客户满意度 明确降成本和促进销售的目标 充分利用区域市场的成功案例 取得成功经验，并复制到全球的销售体系,Launch 要做的主要工作,产品总体发布策略 分地区的发布策略 分客户群发布策略,产品命名 发布资料准备 各类培训准备 认证测试/准入 产品市场定价 服务及供货准备检查 销售渠道建立,新闻发布会 技术交流会 研讨会/现场会 展览 网站宣传 软性文章/刊物 各类广告等,发布策略,发布准备,正式发布,1、制定发布策略（一）,发布策略对以下关键问题给出回答： 产品如何进行发布？展览会？媒体？ 谁是我们产品发布的目标对象？“她”是否已芳心暗许，谁对“她”的决定有影响？ 初期就进行宣传还是成熟后一下推出？是否有必要采用策略性的发布（如夸大、虚假宣传）等等？ 关键成功要素是什么？如何打动“她”的心，如何将“靶心”解决方案和产品宣传、推广出去？,WHEN：CDCP后、PDCP前 WHO：市场代表负责制定 主要输入 营销策略与目标：描述竞争策略、卖点及客户价值等 市场环境：叙述竞争环境 目标市场与细分市场：介绍目标市场及其特征 市场计划：总结性概述市场计划的关键要素,1、制定发布策略（二）,主要内容 市场分析：市场机会、产品定位、产品卖点、竞争对手对应产品及其发布、宣传策略分析等 发布策略：产品形象定位、宣传节奏、正式发布方式等 产品上市策略：Beta、ESP的策划 发布对象：明确产品发布所面向的对象：国家、地区、区域、客户群、政府机构、媒体、咨询机构、公司内部等，对每个对象的关注点、组织结构、采购模式、决策链、优劣势等方面进行分析，从而采取不同的发布策略 关键成功要素：确定保证发布成功的关键要素，这些要素将是后续执行过程中的重点监控点,1、制定发布策略（三）,发布要做的事情很多，怎么管？ 通过计划，将众多的发布准备活动和正式发布活动有机地“串”起来 各相关部门（总部、地区部）、责任人有条不紊地协同作战 一旦出现问题，同步调整其它相关工作,2、进行发布准备（一）,WHEN：PDCP后、TR4A前 WHO：市场代表依据发布策略负责制定 主要内容 市场分析（市场预测、机会、困难） 发布活动计划（发布期间及以后一段时间内的所有活动，这些活动体现公司将怎样、何时与公众和新闻机构就新产品的特性、价值进行交流 ） 发布交付件计划（外部客户、公司内部的交付）,2、进行发布准备（二）,制定要点 制定一个好的发布计划需要理解营销组合，围绕营销的4P，以及发布如何聚焦于使其成功 市场代表的主要使命是确定正确细分市场和营销组合 不同的目标市场的发布计划可不同,2、进行发布准备（三）,案例：发布计划详细内容,市场分析 市场预测 市场机会 困难与措施 发布计划 发布主题 发布活动 外部测试 技术交流会/研讨会 参加展览/展示会 建立样板点 举办现场会 内部培训、交流 WEB网站建设与刷新 广告 软性文章/技术文章/新闻稿 举行新闻发布会/答疑会 交付件计划 向客户交付 向公司内部各部门交付,2、进行发布准备评估准备就绪,WHEN：TR6后、ADCP前 WHO：市场代表、开发代表、测试工程师、信息开发工程师、技术支援代表、订单履行专员、制造代表、采购代表,2、进行发布准备评估准备就绪,检查内容 产品包发布准备就绪检查表 测试发布准备就绪检查表 文档发布准备就绪检查表 订单履行发布准备就绪检查表 量产发布准备就绪检查表 采购发布准备就绪检查表 营销发布准备就绪检查表 客户服务与支持发布准备就绪检查表,3、正式发布：拟制发布信、发布公告,WHEN：ADCP后、AD前 WHO：市场代表负责拟制 发布信 提供给公司内部员工、客户和一切有关系的合作者一个非常清晰的、描述即将发布产品的正式文档 若仅是对内的发布，可以发布公告形式发布，也可以发布信形式发布,3、正式发布：拟制发布信、发布公告,发布信为公司进行新产品宣传、发布提供了正规和统一的方法、形式 发布信主要内容 发布概述（对客户的益处、主要产品功能和特性） 产品定位与竞争性 产品概述 文档、服务、测试与应用、定价信息,正式发布方式,编写发布总结,WHEN：AD后 WHO：市场代表负责编写 主要内容 发布计划执行总结 市场、技术支援、文档、培训工作总结 整体评价（发布的策划、执行、达成目标情况 ） 经验教训总结及改进建议,新产品上市的“151”,一个资料库 各种产品市场宣传资料，包括胶片、彩页、展板、培训资料、对手分析报告、市场指导书等 五个宣传手段 现场会/汇报会 公司展厅 样板点/试验局 展览会 广告（含网页/ 国内外杂志宣传） 一支队伍： 能完成资料及时更新、充分发挥五个宣传手段效能的一支作战队伍,产品销售一纸禅,一纸禅 用一张纸将产品的特点，性能，典型解决方案及应用案例清晰明了的描绘出来，让客户一眼就留下深刻印象 产品卖点： 说服客户为什么购买我们的产品的决策依据，如：价格，性能，功能，应用实例，兼容性，成本，可拓展性，服务，品牌，界面，可操作性，可维护。 卖点是针对竞争对手说的，每一产品针对每一竞争对手的卖点可以是有差别的。,产品上市效果评估,产品上市策略演练,根据选定的产品输出下列策略 市场概要分析（机会、定位、卖点、竞争） 产品形象、定位 产品发布方式 产品上市渠道选择 发布对象 风险及措施 请小组讨论后在白纸上写出上市策略和上市计划,单元四、产品上市的组织与团队,课程目录,2.产品上市前的市场定位与竞争策略分析,1、案例分析,3. 产品上市流程的执行,7.课程总结,4. 产品上市的组织与团队,0、公司及培训课程介绍,5.产品上市后的营销管理与过程监控,6.产品上市的绩效评估,大客户的需求特点,项目金额较大,需求的复合性,规范的采购流程,专业采购团队,深刻理解大客户的特点并加以灵活运用，是大项目成功的关键。,决策链复杂,持续的采购行为,大客户的购买行为持续性,更加建立稳定的战略伙伴关系 稳定的供应商和批量订货有利于降低成本 减少搜索和考察新供应商的成本 大客户使用者的惰性使然 保证品质的一致性 保证可持续的售后服务,组织需求与个人动机需求的复合性,需要（need）：指没有得到基本满足的感受状态 欲望（want）：指对具体满足物的愿望 需求（demand）：指对有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望 组织需求 组织需求是组织中不同角色的个人需求互相作用、交互影响的结果 个人需求？,专业采购团队,参与人数较多： 各自在决策中扮演不同角色 人员专业性： 拥有不同领域的经验和知识 决策机制复杂： 集体决策中的个人影响力 目标的一致性和差异性： 决策过程不确定性因素多,集体决策/个体决策复杂的决策链,决策链的层次： 影响层看不见的手 决策层掌握生杀大权 操作层不可忽略的环节 扮演角色不同： 领路人（COACH） 使用者（USER） 技术把关者（TB） 经济把关者（EB）,大项目的特征订单金额大,运作周期长 项目投风险高 运作过程复杂，竞争激烈 前期切入难度大 对营销人员要求高，项目组个人业绩评估困难 强调团队作战能力 各专业领域的人相互配合,规范的采购流程,需求论证,招标小组,标书制作,技术交流,答标应标,技术澄清,商务谈判,合约签订,选型项目和采购项目不同，不同行业客户采购流程不同，大客户的采购流程具有较强的规范性,大客户的特点和营销策略,决策链复杂客户关系策略 泰山压顶、迂回包抄、各个击破 决策过程缓慢过程控制策略 持久战术、闪电战术 需求复合性项目引导策略 扮演信息传递者角色 规范的采购流程项目运作策略 专业的采购团队技术引导策略,大项目成功的关键要素,1、成功的项目引导抓需求 2、项目组的有效沟通与配合团队作战 3、合理的资源配置抓重点 4、有效的项目监控销售项目管理和分析会 5、有针对性的技术牵引技术引导 6、项目经理丰富的项目操作经验队伍建设,行业客户营销要三条线作战,产品行销部 连接研发和市场的桥梁 三大职能：品牌营销、市场策划、技术支持 客户群销售部 创造销售收入，获取合理的利润 以构建长期市场机会为目的，进行客户平台培育 树立公司及产品品牌 各区域销售部（办事处/代表处） 对公司在区域市场的业务总目标负责 对外履行市场、销售、客户关系改进和服务职能,三条线之间的关系,产品行销部的三大基本业务功能,产品行销部的其他支持功能包括：干部管理、队伍建设及行政管理；,基本业务功能品牌营销,通常归纳为“151”： 培训1支队伍、建设1个弹药库（资料库）、运用5种营销手段,基本业务功能销售技术支持,基本业务功能市场策划,市场策划业务流图,产品部门的标准组织,产品营销部工作职责,1、负责对产品品牌营销、销售支持、市场策划（含NPD）三大业务的开展和监管， 对所辖产品在不同客户群的市场覆盖率、销售增长率、市场份额和利润总额目标负责。 2、品牌营销 解决选型、准入、拓展市场空间，营造市场环境，提升和扩大客户群对方案和产品的认知和认可，降低销售业务中项目运作的难度，提高项目入围率和命中率，垫高成交价位，树立产品及公司品牌。 为达成以上目标，必须紧紧围绕竞争，围绕客户群，围绕机会开展以下关键业务： 资料库的建设（以网络解决方案/产品卖点/引导思路为轴心） 现场会/报告会（包括选型/准入的答辩） 展览业务 样板点的建设和管理 公司展厅的建设和管理 杂志文章广告业务（含网页）,产品营销部工作职责,3、销售技术支撑 销售业务中的产品技术牵引、技术支撑，从产品和技术方面保障项目成功。 为达成以上目标，必须紧紧围绕竞争，围绕客户群，面向机会，开展以下关键业务： 技术牵引（围绕项目的网络方案/产品卖点/公司实力引导） 技术支撑（技术建议书/标书/答标） 技术层客户关系渗透 定价建议、商务授权 计划（销售预测、要货预测）,产品行销部工作职责,4、产品市场策划 以竞争为导向，面向客户群，紧紧围绕机会，站在产品全局的高度，从整体上进行市场分析，提出调整竞争对策和市场策略、优化配置资源的建议，从全局上指导本产品的市场和销售业务，协同作战，完成市场和销售目标，同时用市场和竞争需求驱动产品的研发（NPD），并策划和推动新产品上市。 要实现以上目标，必须开展以下关键业务： 竞争对手及产品分析 市场及客户需求分析 5、负责产品部的人力资源管理、干部管理和产品部各业务部门的绩效评估，推动本系统各部门的绩效改进和管理优化，培养职业化的营销管理队伍。,客户群销售部的基本业务功能,客户群系统部的其他支持功能包括：市场策划、干部管理、行政管理等。,基本业务功能客户关系管理,基本业务功能网络解决方案,基本业务功能销售管理,办事处职能,办事处是公司在区域的代表机构，对公司在区域市场的业务总目标负责。 办事处对外履行市场、销售、客户关系改进和服务职能；对内进行人、财、物、信息等资源组织、管理，建立市场导向的业务支持平台和行政服务平台，以保证对外职能的实现。,讨论演练,根据以上总结的公司的新产品上市营销的组织与团队思考公司目前在新产品营销的组织上有哪些欠缺。,单元五、产品上市后的营销管理 与过程监控,课程目录,2.产品上市前的市场定位与竞争策略分析,1、案例分析,3. 产品上市流程的执行,7.课程总结,4. 产品上市的组织与团队,0、公司及培训课程介绍,5.产品上市后的营销管理与过程监控,6.产品上市的绩效评估,客户经理的职责,销售要实现“以客户为中心的营销业务模型” 客户经理是以客户为中心的各项业务实现的基础平台； 是公司与客户之间的直接接口人，代表客户直接向公司反馈客户的需求和意见； 也是调集公司资源为客户提供全方位服务的主要组织者。,以客户为中心的营销业务模型,客户内部关系分析,客户背景分析,客户信息的加工与处理 归纳、演绎、综合、分析 客户组织背景分析 找到影响客户行为的主要因素（内部、外部） 客户主要决策人物分析 找到影响客户个人行为的要素（内在、外在）,走近大客户拜访准备,知识 客户信息 公司信息：简介、产品知识、销售政策和方针 行业其它对手知识 宏观产业政策和网络知识 其它知识 气质与礼仪、仪表 拜访计划 适宜的话题 恰当的策略 拜访提纲,走近大客户拜访准备,资料 产品手册、公司手册（数量、品种） 各类报告：工程报告、维护报告、高层一指禅 相关新闻的复印本 小礼品（举例：ZHU主任的百宝箱） 技术建议书、合同文本 白纸 笔记用品 还有 （举例：小戴第一次拜访省电信王副局长，提交运行分析报告）,大项目的客户关系高层,高层关系：项目成功的必要条件 （善用高层关系举例：外企） 高层客户特点时间宝贵 阅历学识 关注宏观层面问题 做事慎重 高层客户关系技巧 精心策划，注重行为效果 历练自身，平等对话 善用公司高层资源 不要陷入细节 谋定后动,大项目的客户关系中层,中层关系支撑项目的中坚力量 （善用中层关系举例：H公司） 中层客户特点容易接近 专业知识 关注技术、商务问题 做人风格不同 中层客户关系技巧 保持行为频率 利用技术权威 防止对立面 该出手时就出手,大项目的客户关系基层,基层关系 项目不可忽视的力量 基层客户特点 容易被忽视和零落 在局部发挥作用 关注细节 容易满足 基层客户关系技巧 事先作好铺垫 日常小恩小惠 交朋友（例设备管理科ZYONG） 发挥公司新人的作用,大客户持续培育,持续客户关系的要素 项目的成功运作 承诺的及时兑现 良好的售后服务 时刻想着客户 插曲与浪花 客户关系普遍性原则 不放过任何机会（例：移动系统部主任SDP） 客户关系重点原则 按照2/8原则分配精力和资源,客户经理具备的特质“狼性”,进攻意识：强烈的成就欲，不懈进取，毫不畏惧 “斗牛士的勇气，传教士的精神” “进攻就是最好的防御” 团队协作：换位思考；包容心 个人英雄主义能拿下一个山头， 但决不可能赢掉整个战役。 敏锐性：高度的人际理解能力,客户经理具备的特质“韧性”,承受压力： 来自公司、客户、竞争对手的多重压力. “任尔风吹浪打，胜似闲庭信步” 永不言败： 不要轻易放弃，再坚持一刻钟 （举例：福建省联通传输骨干网） 乐观自信：用你的乐观去感染别人 用你的热情去打动别人,客户经理具备的特质“勤奋”,勤奋：腿勤、手勤、最勤、脑勤 （举例：ZX公司小曾如何跟踪JX广电） 细心：不要忽视细节 （举例：门卫的姓名、局长的车牌号、司机的电话宋主任观察台州电信局X局长） 灵活：随机应变 （举例：小马送表） 敬业： （举例周莉打动了YC电信梁局长，GZ办主任XZ跑步参加庆典）,销售人员知识结构,熟悉公司和产品 营销知识 市场营销学菲利普.科特勒 广博的知识面 最伟大的推销员 成功学（拿破仑.希尔） 第五项修炼（圣洁.彼得） 孙子兵法 孟子旁通 ,客户经理行为准则,目 录 第一章 基本行为准则 1.1 仪表 4 1.2 礼仪 5 1.3 工作风范 7 第二章 道德情操 2.1 社会公德 11 2.2 职业道德 11 第三章 工作规范 3.1 工作责任心 16 3.2 敬业精神 17 3.3 工作奉献 17 3.4 团队精神 18 3.5 工作效率 20 第四章 工作要求 4.1 销售行为要求 22 4.2 客户服务要求 25,客户经理考核指标,销售目标：分产品、分客户群、分区域销售额 回款目标：逾期欠款比例、综合回款比例 市场目标：市场覆盖率、市场占有率、多元化产品准 入、网络层次、销售增长率 公关目标：决策层、操作层，深度、广度 服务目标：客户满意度、忠诚度、客户投诉 例性化工作：市场调研、市场预测、流程遵守,项目切入点的选择,业务切入（例：H公司商业网，校园卡） 产品切入（例：H公司集团用户网带动交换机） 工程服务切入（如：供货期、维护） 商务切入：价格、付款方式 竞争对手切入（如：锁定较弱的对手作目标） 客户关系切入：人事变动（H公司WH市场）,决策链分析一,参与决策的主要人物及扮演角色 COACH：线人-信息源 USER：最终使用者 TB：技术把关者 EB：经济把关者（拍板者） 主要决策人物特点客户关系分析 家庭关系同事关系（上下级）朋友关系与各厂商的关系、性格、兴趣及爱好 主要决策人物态度分析 对公司认可 对技术、产品的认可,决策链分析二,主要决策人物的相互关系和影响分析 默许及暗示 引导性发言 点火者 气氛营造 决策模式分析及过程分析 独裁型： 民主型： 民主的背后-幕后操纵,决策链分析三,项目操作的流程和步骤 议标：立项可研议标： 招标：成立招标小组技术交流标书制作发标开标技术答标商务答标中标谈判合同签订,竞争对手/自身分析-SWOT,主要竞争对手：真正的实力派；陪练角色；内定 Strength-优势： -在品牌、技术、价格、服务、关系等方面 Weakness-劣势： -技术、品牌、公司综合实力、关系、价格、服务 Opportunity-机会： -建设规模的扩大；支持我方的客户掌握决策权 Threaten-威胁： -新的竞争对手介入；项目思路发生改变；停顿或取消,项目目标设立一,唯一中标者通吃 分得一杯羹拿下部分份额 与弱小对手联合，打击主要对手 扰乱市场 练兵 为其它项目成功增添砝码（田忌赛马） 树立品牌，增进关系,项目目标设立二,制定好的项目目标需注意 目标的相关性（销售目标结合市场目标，服务、工程等） 目标的分层（高、中、低三个方案） 子目标（公关目标、产品认可、商务目标等） 阶段性目标 SMART原则： Specific:明确的 Measueable:可衡量的 Attainable:可达到的 Relevant:相关的 Time-based:基于时间,项目策略制订,技术/产品策略：方案引导，设立陷阱，尽早屏蔽主要对手 公关策略：高层切入；迂回包抄；营造氛围，逼迫就范 品牌策略：树立第一品牌形象，拉开价格差距，避免价格战 服务策略：从运行维护入手，打服务牌 商务策略：报价时机，知己知彼，赠送，借货，开实验局和演示局，打时间差，融资策略（买方信贷） 竞争策略：打击主要对手，击中要害，弹药制造 合作策略：联合谁，打击谁,项目团队的组建与分工,项目组成立：适时成立项目组 项目组构成：3-5个为佳，不宜太多太少，兼顾技术、客户关系服务、融资，品质等方面，紧紧围绕项目成功的关键 因素 项目组分工：责任明确，措施具体，可操作 项目组长：最熟悉项目情况，总揽全局，协调组织能力 项目组中一