富盈·世界汇商业定位及营销策划案(.03.31)72p.ppt

,富盈世界汇商业定位及营销策划案,富盈（商业）集团商业中心 2012.03,报告核心 解决目的,解决本项目的租与售问题？,1,解决主力店的大与小问题？,2,3,4,解决项目短期资金回笼问题？,解决本项目招商的突围问题？,第二部分 租售建议,第三部分 销售策略,物业定位 主题定位 形象定位 业态定位,价格预估 盈利模式 租售建议 投资分析,销售总控 销售策略 销售方式 销售部署,第四部分 招商部署,招商思路 招商策略 招商政策 招商部署,第一部分 商业定位,大朗行政中心首席城市综合体,一、物业定位,五星级酒店、商场、公寓三维一体，人流消费相互带动，以“高、新、特”构筑全新都市生活综合体。,购物休闲娱乐美食中心,二、主题定位,一个时代的来临,三、形象定位,定义商业新标准，开启大朗中高档商业新时代，见证一个时代的来临,四、业态定位,本项目总商业建筑面积20112，其中-1f3112，1f、2f均为8500，从商业形式及体量来看，本项目不大不小，而单层面积亦不是很大，而且是卖场形式设计。主力店对于本项目而言，商业体量尤为尴尬。本项目业态细化规划取决于是否引进主力店。,1,如引进主力店，剩余面积不多，总体收益低。,2,如不引进主力店，招商及经营双重难度巨大。,面临两大尴尬：,1,要不要引进主力店的问题？,2,到底要引进多大的主力店？,解决两大问题：,为此，下面将以三种业态规划方案从操作上、收益上、经营上、风险上等进行多维度分析，选择出最优业态组合方案。,四、业态定位,业态组合方案1：（-1-2f三层部分联体规划主力店）,-1f：主力店+ktv 1f：主力店+餐饮+品牌零售+银行 2f：主力店+餐饮,业态规划：,面积规划： 总商业面积：20112 主力店面积：11250 其中-1f：3112 1f：3438 2f：4700 1f商铺面积：5062,四、业态定位,业态组合方案1：（-1-2f三层部分联体规划主力店）,-1f业态规划示意图,主力店,ktv,酒店,四、业态定位,业态组合方案1：（-1-2f三层部分联体规划主力店）,1f业态规划示意图,主力店,四、业态定位,业态组合方案1：（-1-2f三层部分联体规划主力店）,2f业态规划示意图,主力店,餐饮,床上用品,母婴用品,美发,美容院,四、业态定位,业态组合方案2：（1f部分、2f整层规划主力店）,面积规划： 总商业面积：20112 主力店面积：11938 其中1f：3438 2f：8500 潮流前线面积：3112 1f商铺面积：5062,-1f：潮流前线+ktv 1f：主力店+餐饮+品牌零售+银行 2f：主力店,业态规划：,四、业态定位,潮流前线,ktv,酒店,-1f业态规划示意图,业态组合方案2：（1f部分、2f整层规划主力店）,主力店,1f业态规划示意图,餐饮,服饰,品牌鞋店,社区服务,护肤美容,珠宝,四、业态定位,主力店,银行,业态组合方案2：（1f部分、2f整层规划主力店）,2f业态规划示意图,主力店（二楼整层）,业态组合方案2：（1f部分、2f整层规划主力店）,四、业态定位,业态组合方案3：（百货+餐饮+零售品牌+综合配套）,-1f：女人世界+ktv 1f：百货+餐饮+品牌零售+银行 2f：百货+餐饮+美容院+美发,业态规划：,面积规划： 总商业面积：20112 百货商场面积：11250 其中-1f：3112 1f：3438 2f：4700 1f商铺面积：5062 2f商铺面积：3800,女人世界,ktv,四、业态定位,-1f业态规划示意图,业态组合方案3：（百货+餐饮+零售品牌+综合配套）,1f业态规划示意图,面积为994,社区配套,品牌服饰,银行,品牌餐饮,品牌鞋店,护肤美容,品牌鞋店,休闲餐饮,休闲餐饮,社区配套,珠宝、化妆品 名表、精品、品牌鞋店,品牌零售,品牌餐饮、珠宝,四、业态定位,业态组合方案3：（百货+餐饮+零售品牌+综合配套）,2f业态规划示意图,童装童玩,运动休闲,男装,美容美发,餐饮,母婴用品,餐饮,床上用品,美容院,四、业态定位,业态组合方案3：（百货+餐饮+零售品牌+综合配套）,那么，本项目到底采用哪种业态组合方案才是最优选择，既能保证收益最大化，又能保证项目的风险最低呢？ 下面就上述三个方案从项目需求、可操作性、借鉴案例、收益分析、风险分析全方位综合分析,从项目需求分析,1、现状：本项目目前商业气氛淡薄，人气不足，前期培育市场需要较长时间； 2、档次：本项目定位中高端酒店+公寓+商业城市综合体，商业档次及品牌形象提出较高需求； 3、难点：综合判断，解决招商及经营问题是本项目商业最大的根本难点所在。,引进主力店本项目快速突围招商及持续经营的核心法宝。,项目本身需求层面：,1、已有竞争：大朗已形成金朗、大朗市场、长盛三大较为成熟的商圈，大润发、岁宝、天和百货、嘉荣以及其它零售商家已进驻，本项目属于新的商圈，产品档次及业态需形成差异化； 2、潜在竞争：远大地产项目，商业面积39534.56，业态规划为超市+电器/数码产品、饰品+品牌零售；合众创展项目，商业面积30442，业态规划为百货商超+品牌零售+社区配套，此两个项目商业体量比本项目有优势，存在最大的竞争，我们需加快速度引进主力店，一方面提高本项目竞争力，另一方面抢占招商先机；,市场竞争局势层面：,从客户需求分析,客户分析部分主力店反馈意见,认为本区域不成熟的商家有11家，约占31%，在大朗无开店计划的商家有14家约占41%，认为主力店面积达不到要求的商家有7家，约占20%，仅有3家商家在洽谈中，约占8%。,分析与结论：对于实力较强的主力店，需求面积都在10000以上，单层面至少8000以上，如要引进实力较强，知名度较大的主力店，方案2更适合引进实力较强的主力店，否则降低主力店档次。,从客户需求分析,引进主力店本项目快速突围招商及持续经营的核心法宝。,客户分析部分中小型商家反馈意见,分析与结论：从前期洽谈398个中小型商家，仅有25家有初步意向，占7%.。其中有初步意向的中小型商家中有15家是依赖主力店的，占60%；可以看出本项目的招商难度是非常大的，所以引进主力店还是有必要的。,从经济收益分析,业态组合方案1：（-1-2f三层部分联体规划主力店）,说明：因按此方案规划，主力店单层面积4000左右，难以引进品牌实力较强的主力店，故租金及售价方面适当低一些，对于项目价格预测将在第二部分由详细分析。,从经济收益分析,业态组合方案1：（-1-2f三层部分联体规划主力店）,方案1：如实现100%销售，短期内销售收入约1.36亿元，前10年纯收益约1.58亿元，并持有-1f、1f、2f部分共11250商业长期经营收益。,备注：商铺租金前3年不变，第四年开始每年递增5%；主力店租金前3年不变，第四年开始每3年递增5%。,从经济收益分析,说明：因按此方案规划，主力店总体及单层面积都较大，可引进品牌实力较强的主力店，对项目总体价值有所拉高，所以租金及售价适当拉高，对于项目价格预测将在第二部分由详细分析。,业态组合方案2：（1f部分、2f整层规划主力店）,从经济收益分析,业态组合方案2：（1f部分、2f整层规划主力店）,方案2：如实现100%销售，短期内销售收入约1.16亿元，前10年纯收益约1.67亿元，并持有-1f、1f部分、2f整层共15050商业长期经营收益。,备注：商铺租金前3年不变，第四年开始每年递增5%；主力店租金前3年不变，第四年开始每3年递增5%。,从经济收益分析,说明：因按此方案规划，主力店单层面积4000左右，难以引进品牌实力较强的主力店，故租金及售价方面适当低一些，对于项目价格预测将在第二部分由详细分析。,业态组合方案3：（百货+餐饮+零售品牌+综合配套）,从经济收益分析,业态组合方案3：（百货+餐饮+零售品牌+综合配套）,方案3：如实现100%销售，短期内销售收入约1.91亿元，前10年纯收益约2.03亿元，但仅持有-1f共3112商业长期经营收益。,备注：商铺租金前3年不变，第四年开始每年递增5%；主力店租金前3年不变，第四年开始每3年递增5%。,从操作难度分析,从商业案例分析,盛和广场,现状对比：厚街盛和广场、富民商业街同一地段，一路之隔，经营情况却有着“生与死”的区别，进驻大润发主力店的盛和广场经营红火，没有进驻主力店的富民商业街，经营情况一片惨淡。,富民商业街 占地面积：40000 总商业面积：120000 建筑形态：8栋5层高的 商业裙楼及5条步行街 商铺数量：700多间,盛和广场 占地面积：29000 商业面积：40000 大润发超市：21000 鳌峰百货：3000 润昇百货：2000 商铺面积：11000,业态对比：富民商业街由于建筑形态及独栋单层面积过小，无法引进大型主力店，引进规模较大的金逸电影院和柴火酒家，其它都是中小型商家。而盛和广场引进大润发，一楼5000,二楼16000 ，共21000，占总商业面积50%以上，由大润发超市引进了肯德基、真功夫、以纯、耐克、班尼路等品牌专卖，并进入鳌峰百货、润昇百货，剩下独立零散商铺面积占总面积30%。,富民商业街业态规划 1-3f街铺：品牌服饰、国际名鞋、流行饰品、化妆品、精品、小商品、手机通讯、黄金珠宝、医药连锁、床上用品、家居饰品等零售 4-5f：酒店、酒楼酒家、连锁餐饮、美容美发、水疗馆、沐足休闲、游戏厅、运动健身、动感影城、网吧、等,盛和广场业态规划 1f街铺：品牌餐饮、品牌零售 1f内铺：大润发品牌专卖街区、女装区、男装区、 鳌峰百货； 2f内铺：大润发超市、润昇百货。,从商业案例分析,经营对比：从今天经营现状来看，盛和广场持续经营起来，而富民商业街即经营陷入困境，商家集体声讨，大部分中小型服饰、鞋帽、箱包商家已撤出，后期调整为库存鞋市场，依然是不成功。可见，主力店决定项目“生与死”的问题，对项目经营的重要法宝。,从商业案例分析,分析与结论,结论：综合以上种种分析，兼顾本项目短中长利益，同时保证项目可操作性最强，风险最低，建议采用业态组合规划方案二。,第一部分 商业定位,第三部分 销售策略,物业定位 主题定位 形象定位 业态定位,价格预估 盈利模式 租售建议 投资分析,销售总控 销售策略 销售方式 销售部署,第四部分 招商部署,招商思路 招商策略 招商政策 招商部署,第二部分 租售建议,城果商铺（裙楼商业） 平均售价：1.6万元/ 租金：50-90元/月,东方银座（一层底商） 售价：1.4-1.9万元/,美景路,富华中路,长盛南路,金朗中路,银朗南路,长富路（由东至西）,金朗中路,富康路,金莎商铺（裙楼商业） 平均售价：2.5万元/ 租金：120-180元/月,大朗目前在售商铺较少，项目周边均为裙楼商业，总体首层商铺售价约0.73.5万元/之间，其中长盛广场商铺因大润发进驻，拉升商业售价，售价高达3.5万/，而距离本项目最近的东方银座一层底商售价1.4-1.9万/之间。,富民中路,新世纪长盛广场 大润发所在区域：租金 150260元/月，售价35000元； 青年活动中心所在区域：租金8090元/月，售价1500024000元/； 美食区：租金4070元/月，售价700010000元/ ；,一、价格预估,市场对比,新世纪添一居（裙楼商业） 售价：7000-8000元/ 租金：30-50元/月,以上年投资回报率在4-5.14%之间，2012年中国通货膨胀率预测为3.5-6%之间运行，结合商业物业升值及保值考虑，相对而言，本项目投资回报率为8-10%之间，保守估计投资者12年内回本，还不考虑租金增长情况，此初步定价相对合理。,一、价格预估,根据大朗在售裙楼商铺分析，新世纪长盛广场和金莎商铺地处中心区，商业氛围浓厚，城果商铺区域商业氛围一般。本项目周边商业氛围与东方银座一样，但从项目本身规模及档次来看，与新世纪长盛广场相近似，本项目售价判断介于东方银座与新世纪长盛广场之间，结合业态组合规划方案，本项目价格初步预估如下：,价格预测,不考虑商业自营获取盈利，本项目商业部分的盈利主要有销售与租赁两种方式，结合业态组合规划方案考虑，本项目各楼层的利模式分析如下：,二、盈利模式,根据以上业态组合方案以及盈利模式分析，本项目的租售模式主要有如下三种：,三、租售建议,租售模式1：全租赁 租售模式2：-1f租赁+主力店租赁+1f街铺自然销售+1f内铺租赁 租售模式3：-1f租赁+主力店租赁+1f独立商铺自然销售,下面将通过收益测算分析，综合平衡本项目短中长利益，最终确定本项目的租售模式。,租售模式1：全租赁,采用全部租赁模式，保守预测首年租金收益885万，前10年租金总收益9852万，乐观预测首年租金收益1309万，前10年租金总收益约1.46亿元，并持有全部物业20112长期经营收益。,备注：商铺租金前3年不变，第四年开始每年递增5%；主力店租金前3年不变，第四年开始每3年递增5%。,三、租售建议,采用-1f租赁+主力店租赁+1f街铺自然销售+1f内铺租赁模式，保守预测短期内如100%销售可回笼资金7777万元，前10年总收益约1.37亿元，仅出售面积3535平方米，持有16577物业长期经营收益。,租售模式2：-1f租赁+主力店租赁+1f街铺自然销售+1f内铺租赁,三、租售建议,备注：商铺租金前3年不变，第四年开始每年递增5%；主力店租金前3年不变，第四年开始每3年递增5%。,采用-1f租赁+主力店租赁+1f街铺自然销售+1f内铺租赁模式，乐观预测短期内如100%销售可回笼资金9898万元，前10年总收益约1.86亿元，仅出售面积3535平方米，持有16577物业长期经营收益。,租售模式2：-1f租赁+主力店租赁+1f街铺自然销售+1f内铺租赁,三、租售建议,备注：商铺租金前3年不变，第四年开始每年递增5%；主力店租金前3年不变，第四年开始每3年递增5%。,租售模式3：-1f租赁+主力店租赁+1f独立商铺自然销售,采用-1f与主力店租赁+1f商铺自然出售的模式，保守预测短期100%销售回笼资金约1亿元，前10年纯收益约1.47亿元，出售面积5062平方米，持有-1f及主力店15050的商业长久收益。,三、租售建议,备注：商铺租金前3年不变，第四年开始每年递增5%；主力店租金前3年不变，第四年开始每3年递增5%。,租售模式3：-1f租赁+主力店租赁+1f独立商铺自然销售,采用-1f与主力店租赁+1f商铺自然出售的模式，保守预测短期100%销售回笼资金约1.3亿元，前10年纯收益约2亿元，出售面积5062平方米，持有-1f及主力店15050的商业长久收益。,三、租售建议,备注：商铺租金前3年不变，第四年开始每年递增5%；主力店租金前3年不变，第四年开始每3年递增5%。,三、租售建议,综合以上三种租售模式收益分析，模式1短期无法回笼资金，项目开发建设资金压力过大，模式2多持有少量1527平方米内铺长久经营，对长期收益意义不大，考虑到本项目既充分保证短期资金回笼，又保证长远总体收益，租售比建议采用模式3，即为,四、投资分析,项目开发成本测算,本项目商业部分平均单方成本6007元，总开发成本测算约1.21亿元。,说明：以上财务部提供的成本预算。,四、投资分析,项目总收入测算,按本方案建议租售模式即-1f租赁+主力店租赁+1f独立商铺自然销售来测算，本项目租售收益如下：,本项目出售面积5062平方米，持有-1f及主力店15050的商业长久收益的情况下，保守测算前期销售收入比开发成本少2013万元，前10年总收益净利润2649万，乐观预测前期销售收入比开发成本多871万元，前10年总收益净利润7865万。,第一部分 商业定位,第三部分 销售策略,第二部分 租售建议,物业定位 主题定位 形象定位 业态定位,价格预估 盈利模式 租售建议 投资分析,销售总控 销售策略 销售方式 销售部署,第四部分 招商部署,招商思路 招商策略 招商政策 招商部署,一、销售总控,销售目标,节点总控,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,time,蓄客期,认筹期,强销期,清货期,目标任务,储备200批客户,销售开盘,销售80%（67间）,销售20%（20间）,认筹80批,二、销售策略,销售模式：龙头商铺带租约出售，其余自然出售。,本项目可出售面积仅5000多平方米，其中街铺3500多平方米，内铺只有1500多平方米，为了使本项目不承担返租压力，全部采用直接销售方式，由于龙头商家租赁时间相对较长，面积需要更大，有可能组合2间或以上商铺租赁，从经营的角度，龙头商铺带租约出售在某种程度上能保证商业招商的统一性。,推货策略：自购自营优先内部认购，再开放投资者。,商家自购自营既解决销售问题，又解决招商问题，更重要的是能有效处理租赁（经营者）与销售（投资者）的矛盾问题。故此，在公开发售前一周，针对自购自营者、重要关系户进行内部认购。既使自购自营者有优先购买权，又能真正对销售价格实战摸底。,二、销售策略,价格策略：采用“低开高走”策略，越早买越便宜。,遵从人们“买升不买跌”的购买心理，采用“低开高走”的价格策略，一方面逐步拉升价格，实现较好收益，另一方面形成即买即升值的局势，一定程度上加快销售速度。具体控制如下：,二、销售策略,销售时机：主力店确定后，再启动认筹，龙头商家确定后再发售。,商业项目招商与销售关系既相互促进，又相互对立。如招商良好，将会对销售有极大促进作用，如招商很差，则对销售起相反作用。为此，销售时机的选择尤为重要，不管是商家自购自营还是投资者购买，对商业前景信心很重要，主力店及龙头商家的进驻对销售有极大促进作用。因此，在公开发售时机选择在主力店及部分龙头商家确定后进行，同时亦有效化解龙头商家租赁面积与投资者购买面积出现冲突问题。,主力店进驻是投资者购买信心重要支撑，当然在确定主力店意向后，即时启动主力店造势宣传推广。,三、销售方式,vip认筹： 认筹时间：开盘前50天； 认筹政策：3万抵5万，或者日进千金，每早一天认筹，多优惠1000元； 内部认购： 认购时间：开盘前一周内 认购对象：自购自营者及重要关系户 认购政策：额外97折 公开发售： 开盘时间：暂定7月中旬 开盘方式：排队或抽号 选铺对象：认筹客户 开盘优惠：开盘3天内成交额外97折，开盘7天内成交额外98折，开盘15天内成交额外99折。,四、销售部署,（一）蓄客期： 时间控制： 2012年4月上旬-5月下旬 目标任务：储备200批客户以上，平均每天3-4批客户； 销售战术：对外不公布价格以及销售区域，前期结合公寓部分整合造势推广，全面做好前期客户需求登记及意向摸底。 重点工作： 确定项目商业营销策划方案； 确定销售货量以及目标任务； 确定销售节点以及工作部署； 确定商铺平面图纸以及面积； 确定销售团队以及相关培训； 准备销售物料工具，如折页、投资计划书等； 商业部分营销推广配合； 前期客户需求登记及意向摸底；,四、销售部署,（二）认筹期： 时间控制： 2012年6月上旬-7月中旬 目标任务：认筹客户80批，平均每天约2批； 销售战术：对外公布商铺大致均价区间以及销售开盘初步时间，制定认筹特别优惠政策，集中式解筹。 重点工作： 确定商业均价区间及开盘节点； 确定商业客户认筹方案； 确定客户认筹优惠措施； 举办主力店签约活动进行前期造势宣传； 客户认筹流程及相关工作人员配备； 意向客户认筹组织及实施；,四、销售部署,（三）强销期： 时间控制： 2012年7月中旬-8月下旬 目标任务：完成销售任务80%，约67间； 销售战术：开盘前一周内先针对自购自营及重要关系客户进行内部认购，再集中组织认筹客户公开发售。 重点工作： 筛选确定自购自营客户需求； 确定客户内部认购方案； 确定商业销售开盘方案； 确定商铺价格表及付款方式； 确定商铺买卖合同及相关文书； 组织客户进行内部认购； 开盘活动的组织与实施； 公开销售期宣传推广配合；,四、销售部署,（四）清货期： 时间控制： 2012年9月上旬-9月下旬 目标任务：完成销售任务20%，约20间； 销售战术：根据销售实际情况适当调整策略，促进尾货清盘。 重点工作： 调整销售及价格策略； 制定尾货促销策略； 确定尾货优惠政策； 尾货促销活动组织与实施； 尾盘销售的推广配合；,第一部分 商业定位,第四部分 招商部署,第二部分 租售建议,物业定位 主题定位 形象定位 业态定位,价格预估 盈利模式 租售建议 投资分析,销售思路 销售策略 销售方式 销售部署,第三部分 销售策略,招商思路 招商策略 招商政策 招商部署,招商思路,总指导纲领：,前期全面撒网，全力主动外拓，储备意向客户； 先确定主力店，集中活动引爆，骤然遍地开花。,总行动部署：,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,time,主力店招商期,招商高峰期,招商持续期,开业筹备期,招商促租活动,正式开业活动,行动 目标,行动 部署,确定主力店 招商率50%,累计完成招商80%,累计完成 招商率95%,累计完成 招商率100%,招商发布会,分二条腿走路： 1、主力店重点突围； 2、其它客户意向谈判；,（意向蓄客期）,（商户装修期）,二大保障策略： 1、主力店签约活动引擎； 2、外拓与广告强势组合；,二大促租措施： 1、9月装修期促租措施； 2、元旦开业期促租措施；,（一）以“外招”为核心手段，全面意向蓄客，集中活动引爆。 招商最根本就是以“外招”为主，“坐招”为辅。前期仅安排人员值班，大部分人员外出拓展，前期意向谈判工作是招商成功的基础，计划6月份前拓展准意向客户150批以上，再利用集中式招商发布会暨主力店签约活动大规模引爆。 （二）擒贼先擒王，先确定主力店，借主力店品牌效应遍地开花。 主力店是本项目招商成功的核心关键。成立由项目经理为首的大客户招商专案组，积极推进深入合作谈判，在5月底之前务必确定主力店签约。在执行过程中，主力店、品牌店和餐饮、娱乐ktv等大客户提前招商，充分发挥大品牌、大商户的带动效应，增强项目核心竞争力，达到“以商招商、发挥头羊效应”奠定其他中小商户入场的信心。 （三）形象先行，结合住宅地产项目总体广告造势。 形象先行，造市先造势。结合住宅地产项目总体推广造势，重点通过户外广告、现场包装、楼体广告进行形象宣传，先塑造区域化和高端化的市场形象差异，引起市场高度关注，以“打造集购物、餐饮、休闲、娱乐为一体的一站式购物中心”为主题，进而引起区域业内轰动形成商业项目的向心力，在招商工作中把握主动，吸引商家上门达成合作。,招商策略,一切以世界汇成功运营为工作目标，以点带面的方式存在，在招商策略上建议：,（四）控制性策略，严格把关，先紧后松。 商家经营能力强弱直接影响项目的生命力，根据本项目中高档次品牌定位，对进场商家的档次、品牌、实力以及经营能力严格控制把关，对各业态进行组合并控制，择优进驻，确保项目持久经营及收益； 对大户采取“欲擒故纵”战术，让一部分大户先进，而暂时不让其他大户进入，令已进入的大户有优越感，进不了的有迫切感。另外，在对大户招商同时，可以优先招进部分中户，防止大户结成“攻守联盟”； 各阶段推出的优惠政策进行名额控制，制造紧张感，同一品牌不同商家进驻进行一定的控制，营造良性的竞争环境； 采用暗销控保留部分好位置暂不推出，以备其他外地品牌或者谈判周期较长的好品牌进入，同时有利于解决不可预见的调整和纠纷。 （五）采用“放水养鱼”稍低于市场的准入机制。 商场经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务，先将整个商场造旺，然后根据运营状态，适当稳步地调整租金，让经营商家感到本项目的发展前景是大有空间的。这样，开发商与商户才能一同成长，实现共赢。放水养鱼的原则就是商场“先做人气，再做生意”的战略。 （六）主动出击策略，扩大招商区域全力突围。 在立足本地市场的同时，招商范围将扩大到其他品牌集中城市，如深圳、广州等，涉及到一些国内知名品牌商家，将一些具有市场知名度和号召力的品牌商家进行邀请并进行一对一的洽谈，加强前期双方的了解和沟通，为下一步与商家进入实质性合作奠定基础。,招商策略,（七）客户量身订做开店全面解决方案 在这一策略的指导下，经过专业培训师培训的招商团队，根据实际情况灵活调整和实施租赁政策。例如，根据不同类型的租户提出的不同需求，为他们提出量身订做的解决方案；妥善安排好各租户的楼层位置、相互位置，使之相对成行成市、 互惠共赢，而不是互相干扰、削弱；根据整体市场定位和业态组合，对进驻租户提出要求，并协助他们调整、提升和完善他们在本项目的定位、档次和其他品质。 （八）建立招商成果保障及跟踪监控机制 目标责任机制：将总体招商目标分解到各阶段、每周、每天，总体目标控制包括拓展客户目标、意向客户目标、签约客户目标三大指标，责任到人，严格控制。 客户管理机制：建立“一客一档”客户管理机制，每天将客户资料详细录入客户资源管理库； 工作成效机制：建立周例会制度，每详细汇报每周工作总结以及下周计划，跟进把控工作成效进度； 问题处理机制：建立策划、招商、推广项目服务团队，全面协调招商、工程、法律以及合作单位工作；,招商策略,招商政策,在项目的定位、宣传推广基本到位的基础上，一个优化组合的招商政策可以成为吸引商家入驻的推动剂。为了吸引和推动极具影响力的主力店进驻，提出以下优惠策略及招商政策。 1、大户“三优”，小户扶持 大户“三优”政策： 优先认租：行业内龙头大户优先在我们给定的范围内选铺； 优惠招商：给予行业内龙头大户和品牌大户给予租金优惠； 优化组合：计划中合理分布大户的位置，充分发挥他们的品牌和市场影响力，有利于带旺其他中小品牌，也利于整个市场的长远经营。 小户扶持政策： 引进优质品牌代理权给予有发展潜力的中小散户； 给予部分散户优惠的付款条件，减轻其经营压力； 成立创业基金，有发展潜力的小户可申请装修借款；,2、合同期及免租策略,3、付款方式：（以建筑面积计收相关费用，使用率： 待定 ） 诚意金：小商铺（100以内）：首付定金以一个月租金比例，租赁合同签定支付其余全部费用。 大商家：根据谈判情况酌情考虑最后确定。 押金：原则上采用两个月的租金作为押金，预缴一个月租金。主力店及大面积商家可以酌情考虑降低。 经营管理费： 5 元/平方米/月（不含公共水电费公摊和空调费） 租金建议：为快速促进商家进驻，结合项目周边的实际情况。建议采取“房租高开低收”政策，前期通过免租期，来调整与周边租金的价格水平，满3年后租金根据市场情况定价。,招商政策,招商部署,（一）招商总控部署计划,招商部署,（二）整体招商工作进度表,招商部署,（二）整体招商工作进度表,说明：1、按运作节点对招商工作计划，执行过程中及时调整，2、各阶段细化时间节点根据项目进展另行制定。,（二）整体招商工作进度表,（二）招商人员的招聘和培训，打造一支专业的招商团队 人的因素在项目招商中起着最根本的决定性作用，因此招聘、选拔、培养一大批招商精英，打造一支专业的招商团队是招商筹备阶段最核心任务。根据当前的招商任务与时间条件，计划组建一个5人的专业化团队，并开展以下内容的培训。