00411-质量管理体系资料集：企业研究与技术开发.doc

百灵企业管理顾问有限公司 2-.20.第二章节 研究开发与技术创新2.1 新产品开发的基本问题一、产品与新产品产品是企业一切经营活动的主体。企业的一切生产经营活动都是围如何以其产品满足社会消费需求这个中心进行的。狭义的产品,是指企业向市场提供的某种有用物品实体(其物质属性);广义的产品是对狭义产品概念的扩充和延伸,它既可是一种物质实体,一种服务，一种意识构思,也可是这三种形式的某种有机结合。延伸层指在提供产品时可以伴随提供的各种服务以声誉。有形层是产品组成中消费者可以直接感觉的外形实体和内在质量。核心层是表示消费者所需要的功能和效用。 体现了市场营销概念和以市场为导向的观点; 改变了以往将各种售前售后服务视为额外负担的观念; 产品概念体现在时间序列上便有老产品和新产品之分。新产品是相对于产品而言的,并在时间上居老产品之后,然而新产品并非仅有时间含义。二、新产品开发对现代企业的意义1.促进企业成长。扩大企业的市场份额则主要是通过新产品开发实现的。发达国家大多数企业销售额和利润的30-40%来自5年前尚不存在的新产品。2.提高竞争优势。市场竞争愈烈，开发新产品的需求愈大。3充分利用剩余能力。开发适当的新产品可以使企业现有过剩的生产能力得到较为充分的利用，同时能够实现更为均衡的生产。4.改善现有产品的市场地位。当一种新产品成功地进入市场之后,随着该新产品销量的增加,本企业其他相关产品的销量也会随之增加,在工业品市场上更是如此。5.适应环境变化。一旦环境条件发生变化,便预示着企业现有产品可能出现衰退,企业必须寻找和开发可替代的产品。6.加速新技术、新材料和新工艺的应用。不但成本低、有较高的使用价值,而且往往可以创造出消费者对该类产品的新需求。这类产品能够以其较高的技术含量增强企业的竞争能力。7.激发企业的创新精神。新产品开发过程实际上融聚着企业各类人员的智慧和创造性,开发过程因而也成为一种激励过程。三、新产品开发中的风险因素 任何探索未来的行动都难免要不同程度地担负风险。新产品开发的风险情况如何，有资料表明,工业新产品开发中约有25%不成功,而消费类新产品开发中则有30-35%未达到开发者所拟定的目标。令人费解的是,尽管当今世界的技术发展很快,而且企业的市场营销技能也日臻成熟,然而新产品开发的失败率却几乎保持不变。美国的一个全国性工业团体对新产品开发失败的原因进行过统计分类,结果如下: 市场分析不当,占32%。 产品本身问题,占23%。 成本超过预期值,占14%。 投放时机不好,占10%。 竞争阻力,占8%。 销售组织不力,占13%。其中,四项可以归结为市场营销方面的原因,总计占63%。这表明由于生产和技术原因而造成的新产品失误并不占主要比重。由此应进一步认识到,新产品开发决不是一项纯属企业工程技术范畴的问题,应更多和更自觉地参照市场营销的概念和技巧。美国著名市场学家科特勒则从企业管理职能角度对新产品失败的原因进行了研究,他认为导致失败的原因有如下八种：1.高层管理者对自己感兴趣的项目不顾一切投入开发。2.不善于对新产品开发过程进行有效的组织管理。3.没有对新产品市场规模进行认真调研和预测。4.缺乏完备而有效的新产品计划。5.新产品与现有同类产品的差异过小,而新产品本身所包含的新增消费利益不大。6.设计未达开发目标要求。7.新产品制造成本过高。8.对新产品的市场竞争程度估计不足。四、新产品开发的环境因素企业要更多地从所处的新环境中发现机会,制定战略包括制定新产品开发策略,这便形成环境导向的经营。主要表现在: 新产品开发的需求来自环境。 新产品开发的进程受到环境制约。 新产品开发的成功离不开环境的支持。 新产品开发的结果影响环境的变化。影响新产品开发的环境因素虽然很多,但从大的方面可归结为四类:（一）经济环境经济环境,实际上是指一个国家或一个地区的较为完整的经济体系。新产品开发所面临的最直接的经济环境是市场环境。 (二)自然环境自然环境首先表现在地理与人口等自然条件的制约作用。地理环境包括位置、面积、地形、城市分布、地质、水文、气候、资源等。 (三)社会文化环境社会文化环境主要有生活习俗、思想意识、宗教信仰、道德观念、文化活动等。社会文化环境的作用似乎是间接性的,然而应充分注意到它的广泛渗透性和相对稳定性。 (四)政治环境政治环境,主要是指社会制度、政府的有关政策法规以及各种社团组织的影响与制约等。政府可以通过产品价格政策、税收政策、资源开发政策等对某些新产品开发进行鼓励、引导或制约。环境保护法、专利法、反不正当竞争法等则可以从法律方面对新产品开发起到制约或保护作用。2.2 新产品开发的策略与组织一、策略定位与目标界定新产品开发策略作为企业产品决策的一个方面,要服从企业总体经营战略。企业总体经营战略即已在企业资源与外部环境之间作出了最佳选择,这是新产品开发策略的定位基点。开发目标是新产品开发全过程的一个基础环节,也可以说是最重要的环节。开发目标之后的环节依次有设计、研制、试销、投产等,但一个正确的开发目标实际上隐含着后续环节的基本方面,即要充分考虑企业自身的资源条件、综合能力以及市场情况。从时间上讲要确定何时推出,而推出时限又决定着开发过程各环节的时间分配与安排;从空间上讲要确定目标市场并据此考虑具体的市场定位;从产品特性上讲则有产品种类、功能、档次、质量等问题要考虑确定。这种对产品概念的全方位界定就意味着开发目标的最终确定,由此形成的开发目标便具有了应具备的清晰性和有限性,从而也为后续开发环节的顺利进行创造了良好的先决条件。二、策略类型与选择新产品开发策略的内容至少包括四个方面,即产品和市场、开发目标、开发途径和协调控制。这四个方面中的任何一方面的变化都可能形成一种不同的开发策略。而每一个方面还可再作细分。以上述不同的方面为标准可划分出新产品开发策略的不同类型。以产品技术与市场的组合为标准可分出四种开发策略:市场渗透策略、市场开发策略、技术开发策略、多样化策略;以企业成长目标来划分则有迅速增长策略、有限增长策略、维持策略、防止衰退策略；以市场目标来划分则有：争取新市场机会的策略、扩大市场占有率的策略、保住市场占有率的策略、寻求新市场份额的策略。企业在选择和拟定新产品开发策略时,要重点处理好四个关系: 以市场为中心或以生产技术为中心。 以创新为主或以应用、模仿为主。 自主开发还是联合开发。 开发全新产品为主还是改进现有产品为主。在此基础上对可能形成的多种开发策略进行综合分析,使对可以效仿或选择的策略方案有一个比较清楚的轮廓。三、定价策略新产品价格决策直接影响新产品的市场销路、利润率和资金流转。新产品定价策略有如下几种可供选择参考。(一)撇油定价策略撇油定价策略,是指在新产品上市初期价格定得偏高,以便在短时间内迅速收回新产品开发成本,从而获取较大利润。这种定价策略适用于有高度独特功能、产品具有独家垄断性,且市场寿命短,花样翻新快的新产品。这一策略的不足之处是,排斥了低收入的消费者,不利于扩大市场;会招来大量竞争者从而迫使价格下降,影响企业实现既定目标。(二)渗透定价策略渗透定价策略,是指在新产品上市初期,以尽可能低的价格赢得消费者,以迅速占领市场。这一策略立足于扩大市场占有率,以获取长远利益。此策略适用于需求弹性大、规模经济效益明显,消费者购买力比较薄弱的新产品。有时企业为了在激烈的竞争中求生存,稳住和扩大市场,也可采用渗透性定价策略。(三)满意定价策略满意定价策略,是指使厂家和消费者双方均感满意的一种定价策略。此策略适用于供求基本平衡、企业注重长期利益的新产品和对有固定客户的企业所生产的新产品。这种定价策略的最大优点是市场风险小。(四)心理定价策略这是指对不同顾客的心理需要而采取的一种灵活定价措施。它又可分为三类:1.奇数定价策略,即将新产品价格的尾数定为1、3、5、7、9,并常常定为9或5。奇数定价往往会使消费者认为零头价格是经过精心计算的最低价格。从心理学角度看,人们往往有一种错觉,认为奇数比偶数小,零头比整数小。据统计,西方国家杂货店中的所有商品价格尾数为9的占75%,尾数为5的占15%。奇数定价策略适用于低档日用品、易耗品等。2.偶数定价策略,即价格尾数为0、2、4、6、8,而以0、8居多。这种定价策略不仅能给消费者一种高质量产品的感觉,而且还能满足他们的自尊心理和炫耀心理。因此,对于礼品、工艺品、名优产品、高档消费品,就可采用这一策略。3.习惯性定价策略,即按照消费者的经验和主观评定的商品价格来定价。在市场上有许多商品长期按一个固定价格出售,这就在消费者心中自然形成一种印象价格。如口香糖、一些饮料和某些日用品等。四、组织管理问题新产品开发组织决策的实质是要求在企业内部建立正式的、固定的联络路线和协作关系,以便把新产品开发所需的各种力量有效地集中起来,在高度竞争性的环境中发挥协同作用。全面承担企业的研究与开发活动,处理包括技术服务在内的多种综合业务。 为开发新产品专门从事定向基础研究和应用研究(多为专门开发部门分设)。 专门从事开发研究,推广科研成果,使其实用化、商品化。 按各种产品组建,承担所从事的专业范围内的新产品开发。新产品开发的典型组织形式有以下四种:(一)新产品开发委员会新产品开发委员会是国外最常见的一种组织形式,通常由企业的最高决策层与各主要职能部门的代表组成,在性质上属高层次的参谋组织。这一组织形式的主要优点是:1.可以汇集主要管理人员的设想与专长。2.由于所建议的决策是在最高层作出的,所以容易被企业接受。3.可以为专门目的召集成员商讨有关问题。4.可以给成员委派专门任务。5.可以把参谋作用和决策过程融为一体。新产品开发委员会作为一种临时性组织,成员之间的职权界限不清,比较适合于小企业。(二)新产品开发部新产品开发部,是由若干职能部门抽调专人组成,集中处理新产品开发中的各种问题,它既可起指挥作用也可起参谋作用。其主要工作是:1.提出新产品开发目标的建议。2.制订获取新产品设想的调研计划。3.对新产品建议进行筛选。4.帮助拟定新产品设计的技术规格。5.提出有关新产品试销的建议并组织试销。6.进行新产品开发过程的控制和协调。新产品开发部的主要优点是,管理新产品的专业化程度高,并能集中精力于少量特定的功能方面,能使企业有关新产品的建议易于集中,信息分析较为透彻,容易发现新产品的市场机会。它是新产品开发委员会的最恰当的补充管理组织。(三)产品经理制产品经理作为一位管理者要对一项或一组新产品全面负责,他可以单独承担全部计划和控制工作,也可以领导一个小型工作班子协助其完成工作。产品经理制的最大好处是由同一人负责一条产品线及其扩展的、改进的新产品。这种把现有产品管理和新产品开发这两种有冲突的职责在一种组织形式中谋求综合平衡途径,为统一运用企业的产品组合提供了组织基础。这一组织形式存在的问题是:1.不易选拔既有技术专长又有营销经验的产品经理。2.授予产品经理的权力往往与其所负的责任不相适应,以致无权反驳其他职能部门负责人的决定。3.产品经理所具有的专长可能造成与设计部门或销售部门内专家意见的尖锐冲突。4.产品经理的工作过于繁杂,容易分散对重大决策问题的精力。(四)创业小组创业小组是一种试图克服在传统组织结构内容易出现权力分散,部门之间难以协调而产生的分离式新产品开发组织。许多建有创业小组的企业,一旦新产品开发成功而需要建立新厂时,往往以该小组成员作为新管理班子的骨架,以便保持产品管理成功的连续性。表4一2列出了以上四种典型新产品开发组织在若干方面的比较。2.3 新产品开发的过程控制一、过程程序图首先来考察消费品和工业品两大类新产品的开发过程程序,然后再分析寻求新产品开发过程的典型模式。消费品开发过程如图4一2所示。工业新产品开发过程如图4-3所示。比较上面两种开发过程,可以看出工业新产品的研制开发要复杂得多,周期更长,研制开发活动涉及到整个企业。在现代工业企业中必须确立新产品研制开发的一些新观念,即有计划有目标地进行研制开发,集体协作与追求长期利润的观念。比较消费品和工业品的两类新产品开发过程,可以发现它们之间有一个共同可循的产品开发的基本程序,可大体分为概念开发、样品开发、商品开发三大阶段和设想、筛选、经营分析、实体开发、试销、商品化六个细分阶段。我们可将之归纳综合为新产品开发过程的典型模式。参见图4-4。消费品和工业品由于其复杂程度不同,所以新产品开发过程并不一定都非经历六个细分阶段不可,细分阶段的前后次序也可能根据不同产品有所调整。但是三大开发阶段则是共同的,缺一不可,并有严格的顺序性。将新产品开发各阶段的目的与方法概括于如表4-3中。二、新产品开发的三个阶段(一)新产品概念开发1.新产品设想的形成。新产品设想是指人们对某一种潜在需求或欲望,用功能性的术语加以构划和描述。一种新产品设想的形成总是先从带有幻想性的设想开始的。开辟众多的新产品设想的来源,对于创造地产生新产品无疑十分有益。新产品设想的来源有顾客、竞争对手、经销商、政府机构的有关信息、研究与开发部门、销售人员、企业决策部门、企业雇员等。这些来源只是表明了新产品设想寻求的方向,好的新产品设想还需要针对各种来源进行诱发,这就要考虑激发新产品设想的方法,这些方法有问题编目法、特性列表法、头脑风暴法、收集笔记本法和参数分析法等。2.对新产品设想进行筛选。筛选就是用一系列评价标准对各种设想进行甄别比较,从中把最有成功希望的设想挑选出来的一种过滤过程。筛选一般分为两步:（1）经验筛选。就是挑选有经验、有见识的人员或有关主管人员凭自己的工作经验对每个设想进行判别。判别判定的标准是:是否符合企业的经营目标和产品发展规划。是否与企业的各方面能力相适应。开发的时机是否合适。(2)评分筛选。它作为后续工作,是根据预先设计好的评价标准,利用分等评分表计算出各种设想按分值表示的开发价值,把达到开发分数线的设想选定为进入下一开发阶段的对象。通过这样仔细评审出来的对象可望有较好的成功前景,不至使宝贵的时间和有限的资源浪费在开发前景不佳的设想上。(二)新产品样品开发新产品样品开发,是指把经过初期开发和评价后所形成的新产品概念产品样品(或样机)并加以评价的过程。这一阶段的任务是新产品开发全过程中最具挑战性的任务之一。完成这一任务一般包括新产品的实体、包装、品牌和伴随服务的设计、试制和试验工作。新产品设计是应用相关的专业技术理论把拟开发的新产品概念具体表达为能被生产过程接受的技术文件和图样的过程。完成产品设计同样意味着要对所开发产品的实体特征、包装、品牌和伴随服务等各个方面作决策。这4个方面的决策是彼此相关的,而且应当综合在企业总的产品策略之内。新产品设计的首要任务是使该产品的市场细分方面所需要提供的基本消费利益得到保证,实现企业所拟定的产品定位。新产品试制是为了实现新产品技术文件和图样所要求的实际样品的过程。这一过程不仅直接为了获得样品,而且也为了对若干因素进行验证,检验产品设计与市场所要求的产品概念的一致性;检验产品设计与本企业生产技术能力的真正适应性;验证新产品所需材料和配料的可获得性以及检验管理新产品能力的有效性等。认真总结新产品试制的经验,将为产品设计积累许多有价值的资料,也为商品化阶段全面投产拟定生产技术准备计划打下基础。新产品样品试验是新产品样品开发阶段中的最后一步,它是指按产品设计对样品进行的性能试验、使用试验和市场试验。(三)新产品商品开发作为新产品开发过程的最后阶段,商品开发的主要目的是 检验新产品是否具有预期的针对性,特点是否为消费者所认识和接受。 检验为新产品制定的市场营销计划是否恰当。 收集必要的市场情报,如销售预测的基础数据,消费者的评价意见,竞争对手的反应等。 决定新产品的命运,增加生产,改进或者放弃。三、新产品的技术性试验试验,是指在技术开发、设计和推广实施的过程中利用科学仪器和设备人为地控制条件、变革对象,进而在有利的条件下考察物质对象的一种研究方法。试验在新产品开发中的主要作用是: 为新产品的设计与研制提供数据资料和经验公式。 对新产品的技术性能进行检验。 通过进行模拟试验节省资金并用以解决可能的不测事件。除此之外，试验还具有独特的认识功能：试验可以在纯化和简化的条件下进行，因而便于认识主要问题；通过强化条件的试验可以认识物体在某种极限状态下显现的性质；试验可以加速或延缓物体的变化过程，从而可使许多由于时间过速或过缓而难以进行的研究得以实现。新产品试验研究的基本程序见图4一5所示。四、新产品开发中的工艺设计工艺是指如何最经济地将原材料加工成产品的一种技术手段。工艺直接影响新产品开发的质量、速度和效益。在新产品开发的各个阶段都涉及到工艺问题。工艺才能使新产品从设计结构最终变成了具有使用价值的产品。新产品工艺性分析与审查是企业新产品设计的重要工艺设计环节。目的是使新产品在尽量适合企业生产、用户使用、维修方便的条件下,以先进而合理的工艺手段、最小的劳动消耗,取得新产品各项功能设计参数最佳值。工艺审查的基本原则主要包括:1.要保证继承性系数(即相近产品原有零件数和新产品设计零件总数之比,该系数增大,则可减少试制时间,提高批量,可减少用于修理的可更换零件的储备量。2.要保证提高结构的标准化系数(即标准化规格苓件数和新产品苓件总数之比。3.要保证材料利用系数(苓件净重和材料消耗定额的比值)的提高。4.要保证零件的厚均精度合理性。5.要保证采用生产率较高的先进工艺方法。6.要保证新产品设计结构符合分解原则。7.要保证产品使用的方便性和易损件的可换性。工艺方案是新产品工艺设计中的主要指导性文件,是编制工艺规程、工装设计和工艺技术组织措施计划的依据。新产品开发工艺方案的主要内容是:1.新产品性质(设计性质、生产性质)、主要精度及特点。2.新产品的特点、特殊要求及产品投入方式。3.新产品试制中的技术关键及其解决办法,主要零件的加工方法。4.特殊外协件的安排意见。5.主要件、关键件加工路线、加工车间的划分、工艺规程的详尽程度(采用哪种工艺卡和工序卡),以及检测手段和检测工具.6.根据工艺装备采用原则所确定的工装(主要指夹具)、采用类别、采用比例。7.专机的确定和设计原则、依据、各种功能参数、效率、传动方式等。8.工艺技术组织措施。工艺流程,是指将产品零件加工和装配工艺过程的各项内容,按一定格式写成条文,用以指导工人实际操作的文件。它是企业生产产品的科学程序和方法,是质量检验、工时定额、材料王艺消耗定额、计划调度、材料供应、设备选购、人员配备、工具准备、经济核算和安全生产等整个生产活动的技术依据,是重要的指导性文件。工艺规程本身技术上的先进性和经济上的合理性,决定着产品的质量和效益,即决定着产品的市场竞争力。2.4新产品开发的问题分析一、问题分析解决问题程序是美国兰德公司开发的一种系统地分析、解决问题的方法,通常包括问题分析(pa)、决策分析(da)和潜在问题分析(ppa)三部分内容。问题分析(pa)用于寻找问题发生的原因,以便采取相应措施;这种寻找相应措施的过程的决策分析(da)；当找到解决问题的办法后,在实施之前,往往要分析其实施后果并采取预防措施,则为潜在问题分析(ppa。对于新产品开发和构思来说,问题分析(pa)有助于确定构思的方向和重点,潜在问题分析有助于完善构思和帮助实施构思。问题分析一般分为七步:1.认识问题的性质,即确定是否属于偏差。实际事物中往往允许一定方向、程度的偏差而不允许相反方向的偏差和超过允许程度的偏差。这一步就是要判明偏差是否构成问题。2.将问题分析排队。把问题分解为次级问题,按其轻重缓急和变化趋势排出优先解决次序。3.分析偏差。针对问题或次级问题的偏差,分析其性质和影响大小。4.鉴定。按问题分析表（表5-1）找出合理事物与不合理事物的差别，逐个列举，确认后填入表中的是、不是、差别栏内。5.寻找变化。寻找实际现象对于应有现象具有哪些变化,在变化栏内列举全部变化。6.寻找可能原因。分析哪些变化可能引起偏差及偏差的变化,列入推定可能原因栏。7.核对。以是、不是栏的现象逐个核对可能原因,凡能导致表列现象,可认为是真正原因。核对结果填入核对可能原因栏,核实的真正原因填入核实栏。当问题或次级问题较多时,会形成一批表格,这些表格对于构思是重要的资料,构思往往根据问题性质,针对真正原因进行。问题分析的应用范围,不限于技术或管理问题,也可用于市场或人事方面。二、潜在问题分析潜在问题分析(ppa)是在确定方案之后和实施方案之前进行的,旨在消除所构思方案实施中的障碍和预防可能发生的问题。当经决策分析确定方案(假说、构思)后,为实施这个方案,需制订一个计划。计划中应列出各要素、活动和步骤以及相互关系,以便运用可控制的因素去实现决策目标。对于构思活动来说,这个计划就是验证和评价步骤。计划应考虑假说或构思在完善中会不会遇到困难和阻碍,促进该项创新成果产生的条件有无变化,该项成果运用中可能发生什么弊病和问题,如何预先采取预防措施,当不能预防或为预防要花过大代价时,如何采取应急措施等。这就是潜在未来问题分析,可分五步进行。1.预测潜在问题。预测未来可能发生的问题,要找关键区域,这是那些能影响计划进行,关系到假说和构思(完成决策目标的方案能否成立,以及期限紧迫、责任分歧、内容复杂、缺乏经验、难以测定的部分或步骤。通过对区内一切活动逐一提问哪些可能出现偏差?来列出潜在问题,填入说明潜在问题栏(见表5-2)。2.风险评估。采用高、中、低三级打分法,逐个评估潜在问题的可能性、严重性,对积分高的问题优先考虑预防和应变;同时,决定是否采取措施,为此要列出各问题的负责者及负责程度。3.分析可能原因。按积分高低选定重大潜在问题,按问题分析法(pa)分析其可能原因,分出轻重。4.准备预防、应变措施。按重大可能原因,明确预防措施的范围和限度,特别是无法预计和预防的可能原因、意外及预防代价过大的情况,应尽可能准备应变措施。5.提供资料。提供某个潜在问题是否发生的判据及需否采取措施的资料,以便在适当时候将必要资料送给适当人员,以利检查和采取措施,并将此填入计划执行关键栏。潜在问题分析可防患于未然,是在形成构思后拟定计划时所应考虑的,也可用于评价和筛选所提出的构思方案。由潜在问题分析、决策分析和问题分析所构成的解决问题程序在研究开发中的具体化便是研究开发程序,用于构思便是构思程序。三、提出问题的方法科学研究始于疑问,构思和其他的创造活动也都始于不满、差距、矛盾。这些疑问、不满、差距与矛盾等,最后都以问题(课题)形式成为创造活动的出发点。发现与提出问题的创造工程方法甚多,我们介绍几种,同时简单列举另一些。（一）奥斯本设问法设问法是对资料进行分析、综合、展开,以提出问题的方法,由于其对明确问题的目的、理由、时期、场所、责任和方法有所帮助而获得普遍使用。奥斯本设间法又称检查设问法、检核表法。这种方法采用事先提出思考要点,逐点检查的办法来克服平泛的思索。其检查提问包括:1就现在这样,有无别的用途?稍加变化,有无别的用途?2能否借用别的方案,有什么东西与此相似?过去有无与此相似之事物?可否模仿其他事物,模仿哪个?3能否变化一下,通过改变事物的意义、颜色、运动、声音、味道、形状、花式等,取得新的效果?4能不能扩大、增加一些东西,如增加次数、长度、强度、价值、延长时间、寿命,进行加合、伸展、综合或组合等?5能不能缩小或取消某些东西,例如省去、压缩、减薄、减轻、小型化、降低、缩短、消除、分割、流线化等?6能不能代用,以他人、他物,别的材料、元件、工艺、动力、符号、声音、方法等来代替?7能不能替换,如改变程序、布局、速度、日程等?替换元件、变换造型、变换因果关系等?8能不能颠倒,如正反颠倒、里外颠倒、上下颠倒、任务颠倒、目标手段颠倒等?9能不能组合,如装配组合、部件组合、目的组合、材料组合、方案组合等?(二)阿诺德设问法阿诺德设问法,又称领域思考法,是美国麻省理工学院独创的检查提问法,其所提问题为:1增加功能,能否在现有功能外增加功能?2提高性能,能否使事物变得更完善、正确、完全、直接、便利,使产品便于保养、修理、使用?3降低成本,能否简化结构、改用廉价材料,简化制造方法,提高效率,实行零部件标准化、生产自动化?4增加销售,能否从管理、服务、设计、制造等环节考虑,增加产品的吸引力和销售额.(三)水平思考法英国心理学家e德博诺于1967年提出的思考方法,它是不同于垂直(纵向的、深入的)思考法的横向思考法,要求不受现有知识限制,别出心裁甚至违反常识地进行假设和思考。作水平思考时要注意:1.找到支配性设想。2.探求各方面的看法。3.摆脱垂直思考习惯的影响。4.利用偶然的机缘。(四)相关表与相关网相关表是用于检查问题要素之间关系的一种方法,它将问题分解为次级问题和再次级问题,从明确问题结构及各要素之间的关系,为找出其中最重大的、最希望的关系,按2、1、0(或不同符号)分别表示必要的、希望的、重要的直接关系问题,便可直观地进行问题分析。相关网是为了找出相互作用着的多个要素之间的关联,用线表示这些要素之间的关系而将诸有关要素联成一个直观的网络,网中的结点表示关系交汇处,通过调整结点的位置使线的交叉最少。例如,为减少医院的混乱,通过相关表和相关网分析,不但找到问题所在,而且找到解决办法新的医院布局(图5-1),省去了急诊室。(五)幻想法幻想法是j泰勒提出的方法,即通过幻想,逐步接近满意的方案。可分为三阶段:尽可能就有利于人类的事物展开幻想。根据幻想,探索和研究。将幻想缩小到可实现的程度,去除其中不现实的部分。然后再做进一步幻想,逐步深入到细节。如波拉罗伊德照像法(即一分钟相机,照后不用冲洗底片即得正片)的发明者兰德,就是根据幻想法而取得成功的。 (六)5wih法5w1h法是美国陆军首创的提问方法。目前,已被广泛应用于改进工作、改善管理、价值分析和技术开发等方面,其特点是对一事物连续提出六个问题,即what (什么)、why (为什么)、where(何处)、when (何时)、who (谁)、how (如何),其中how有时可展开为how much (多少)、how to (如何)两个问题。这些问题的答案通常构成构思的制约条件,明确这些条件,有助于进行构思。但提问题时必须不抱偏见,保持不满足态度,并且向四种可能结果引导。这四种可能结果为:哪些部分能取消(省略)、哪些部分能合并、能否改变次序(位置)、能作哪些简化。上述提出问题和分析问题的方法之所以重要,是因为构思的展开和形成,取决于所提问题是否准确、正确、全面以及在构思中是否抓住了问题实质,所作的构思方案是否可行和没有隐患。显然,提出问题和分析问题既是构思的重要组成部分,又是构思赖以建立的基础。创造性地提出和分析问题,常常能别开生面,导致形成创造性较强的新颖构思。因此,在构思过程中,用充分的时间来研究问题决不是多余,反之,如果问题抓得不准,反而会导致构思失败,所造成的损失将大得多。2.5新产品开发的人才管理一、创新人才计划创新的人力资源计划,就是根据企业技术创新的近期和远期目标,确定创新人员的需要情况并进行配备过程。对于具体的创新活动来说,其人员的来源更多地是来自于企业内部而非从企业外招募,这是与其他部门或活动人员配备最不同的。任何一项创新活动,其组成人员要基于分工的原则而承担不同的任务,充当不同的角色,因此在制订或实施创新的人力资源的计划应遵循以下原则：由于创新过程中每人承担的任务不同,因此对各个的品质、知识以及技能的要求也有所不同,它们之间应该保持一个适当的比例。有时某些人可以充当不只一个重要角色。在创新过程中减少风险的最佳候选人可能并不是杰出的科学家,通常具有多种经济和技能的人员要比某一方面的专家更合适。随着时间变化,某一角色也可由不同的人来充当,也就是说,在创新过程中有人员的变更,包括退出和进入创新组织。每个人充当的角色可以与他原来的职业不同。下面我们对创新项目中的人员配置进行详细的分析:从总体上说,创新人员可以分为创造性的和非创造性的,其余的可以称之为助手,如图5-2所示。在西方企业的创新组织中,这二者的比例是1：2.5。因此,这两类人对于创新都是必须的,只是前者更具有创造性而已,而创造性人员又可以分为提出问题和解决问题两类,显然前一类人员对创新来说更为重要,提出问题者具有使他们认识到别人尚未认识到的问题并能正确估计其重要性,即意识到问题是一回事,意识到问题的创新价值又是一回事,在提出问题的人员之中,又可把他们分为发现者和发明者,其主要区别在于发现者主要兴趣在于为什么气而发明者往往更关心怎么办。从上面对参与创新人员的分类,可以看出创新参与其定位的角色,大致要求是相同的掌握了这个规律,就能对创新人员的配置有一个整体上的把握。对于整个创新活动来说,目前公认最关键的人员就是提出问题的人员,更具体地说,是创新的产品倡导者(product champion)因为产品倡导者不但要具备深厚广博的技术背景,而且还要了解企业的发展战略和经营方向,同时还要谙熟市场动向,商业上比较敏感,最重要的是还要具有强烈的进取心。在创新人员的配置过程中,无论这些人员是来自企业内部还是外部,都要经过一定的挑选,这不但是因为创新的不同角色要保持适当的比例,更关键的是要考察本身的品质、素质、技能和知识水平能否胜任创新工作。世界第一大材料制造企业瑞侃(raychm)公司ceo p.m.cood说:我可能花10%的时间来招聘、面试和培训,对于技术职位的候选人来说,通过10轮面试并非罕见。在这家高技术公司中的30%的员工拥有博士学位,由于公司的人力资源计划执行得非常严格,结果在过去的15年中,瑞侃公司的销售额平均每年递增15%。在一个鼓励新精神的企业中,对于创新活动的参与往往是积极主动和自愿的,企业员工对创新活动的积极参与给创新人员的挑选提供了很大的余地,由此可以在企业形成创新活动的良性循环。二、创新人才的业绩评价企业对创新人员进行业绩评价的目的可以归纳为四类：为获得奖励或提升创新人员的基础信息。希望通过评价对创新的工作进度实施有效的控制,这时获得反馈,纠正偏差。修正创新人员的配置计划。取得上级的沟通以有助于培养创新环境。在进行创新人员的业绩评价时,确定评价标准是最为重要的因素,因为评价标准实际上就是创新人员的行为规划,相对企业中其他部门的人员而言,创新人员的业绩评价标准更难确定,这是因为:创新周期较长,有的长达十几年或几十年,短期评价难以用利润、现金流等标准来进行衡量。创新项目人员的工作任务不同,从创新过程来看,可以分为基础研究人员、应用研究人员以及技术开发人员;从角度分工来看,可以分为项目主管、产品倡导者、信息情报员等,评价标准很难一致。基础研究主管部分应用研究的目标不容易明确。财务上失败的创新不一定是失败的创新,它可以对企业创新能力和经验的积累做出重大贡献。美国alcoa国家实验室曾经给出了一个比较完整的创新成果评价标准,如表5-3所示。从表中我们可以看出,在评价标准中不仅包括了创新在成本、销售额等经济效益上的标准,也包括了没有或近期没有经济效益但对增加企业竞争力,改善企业市场地位以及有利于企业技术能力增强或创新经验积累有贡献的标准,还特别包括了环境保护方面的标准,这反映信息在企业技术创新中的作用是一致的。在大型企业中往往设在研究开发部门其职能和地位比较独立,但在研究开发作为创新的重要前期阶段,其业绩也在总体上决定着创新的业绩,研究开发重点在于基础研究和应用研究以及一部分的技术开发,较少涉及创新的后期即技术的市场化过程,单单用经济效益很难衡量其业绩。因此研究开发部门及人员的业绩评价对大型企业来说是一个具有挑战性的问题。相对而言,企业对创新人员在整体范围内的、长期的业绩评价比较容易,而要确定个人的短期业绩或对某项成功创新