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生产运作管理复习资料第1章 基本概念1、 生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提高满意服务。（通过构造一个高效率、适应能力强的生产运作系统，为企业制造有竞争力的产品。）2、 生产运作基本内容：对生产系统设计的管理、对生产系统运作过程的管理和对生产过程改进过程的管理。3、 连续性生产和离散性生产（基本概念，可不背）（1）连续性生产是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后产品的生存。连续性生产又称作流程式生产，如化工（塑料、药品、肥皂和肥料等）、炼油、冶金、食品和造纸等。（2）离散性生产：是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。4、 备货型生产和订货型生产（1） 备货型生产是指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存即时满足用户的需要。（2） 订货型生产是指按用户特定的要求进行的生产。5、 大量大批生产给企业带来的好处：（1） 从设计到产出的整个生产周期短，因此加快资金周转；（2） 大量大批生产一般是备货型生产，生产周期短使得用户的订货提前期短，从而加快了整个社会的生产速度；（3） 用人少，机械化，自动化水平高，产出率高，劳动生产率高；（4） 人力、物力消耗少，成本低；（5） 产品质量高而稳定。6、 单件小批生产的缺点：（1） 产品制造周期长，资金周转慢，用户订单提前期长；（2） 用人多，生产效率低，劳动生产率低；（3） 成本高；（4） 产品质量不易保证。7、 流程的分类 P20 图1-7 V形、A形和T形企业按照物流的特征，制造企业可以分成V形、A形和T形三种或它们的混合型。V形：水库式，由一种原材料经过基本相同的加工过程转换成种类繁多的最终产品。如钢材的轧制，原油提炼。A形：由许多原材料和零部件转换成少数几种产品。飞机、汽车制造。T形：最终产品是由相似零部件以不同方式组装成不同的产品，加工零部件大体是平行进行的，装配时不同的产品会用到许多相同或相似的零部件，如家用电器的生产。第二章 企业战略和运作策略8、 战略选择（公司战略、经营战略、职能战略）（1） 公司战略专注于单一事业（专业化战略）集中资源，容易取得优势；产品、技术和管理要不断创新，保持竞争优势。垂直（纵向）一体化：公司自行生产其投入，产出。水平（横向）一体化：将非核心的业务委外或外包。只保留核心业务，将不擅长的业务外包，并购同种业务的企业，实现水平一体化。多元化（多角化）：当公司拥有的财务资源超过维持现有的或核心业务的需要，同时又看到令人激动地发展机会时，就企图利用剩余资源去投资，以创造价值，从而形成不同的业务。（2） 经营战略成本领先战略：要使企业的某项业务在行业内成本最低。差异化战略：创造一种使顾客感到是独一无二的产品或服务，是消费者感到物有所值，从而愿意支付较高的价格。集中一点战略：对选定的细分市场进行专业化生产和服务的战略，为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好产品和服务。（3） 职能战略：增进企业内职能性操作效果的策略，如生产、营销、物料管理、研究和开发及人力资源管理的策略。9、 生产运作策略（了解各自包含对象）P51（1） 生产运作的总体策略自制还是外包；产品结构和产业结构的选择；组织生产是预测驱动还是订单驱动；采用高效供应链还是敏捷供应链；配送网络的选择。（2） 产品或服务的选择、开发与设计产品或服务的选择；产品或服务的开发与设计策略。（3） 生产运作系统的设计选址；设施布置；岗位设计；工作考核和报酬。第3章 产品/服务设计和技术选择10、 影响生产流程设计：最主要因素产品/服务的构成特征（1） 产品/服务需求性质：生产系统要有足够的能力满足用户的需求。首先要了解产品/服务需求的特点，从需求的数量、品种、季节波动性等方面考虑对生产系统能力的影响，从而决定选择哪种类型的生存流程。因此，生产流程设计首要老驴产品/服务特征。11、 P82 串行的产品设计方法：从需求分析、结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之间顺序进行。并行的产品设计方法：对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。第四章 生产/服务设施选址与布置12、 影响选址的因素P95（1） 经济因素：运输条件与费用；劳动力可获性与费用；能源可获性与费用；厂址条件和费用。（2） 其他因素：政治；社会；自然。13、 生产单位的专业化原则（按生产流程的不同类型）（1） 工艺专业化原则：工艺专业化形式的生产单位内集中了完成相同工艺的设备和工人，可以完成不同产品上相同工艺内容的加工。（2） 对象专业化原则：对象专业化形式的生产单位内集中了完成同一产品生产所需的设备、工艺装备和工人，可以完成相同产品的全部或大部分的加工任务。14、 P113 P120 计算题 节拍、工作地概念和公式，计算第5章 工作设计与作业组织15、 工作设计的内容：明确生产任务的作业过程；通过分工确定工作内容；明确每个操作者的工作责任；以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成。16、 生产产品时间消耗的结构：（1） 基本工作时间：由作业时间和宽放时间构成。（2） 宽放时间由三部分时间组成：休息与生理需要时间；布置工作地时间；准备与结束时间。17、 工作环境是指人操纵机器设备或利用各种工具进行劳动生产时在工作地周围的物理环境因素，它们主要包括气候状况、照明与色彩状况、噪音状况三大类影响因素。18、 P147 计算题1、2第七章 生产计划19、 生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。（区分）（1） 设计能力：建厂或扩建后应该达到的最大年产量。（2） 查定能力：原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。（3） 现实能力：计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据。20、 代表产品与假定产品（区分）P182代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。在多品种生产企业里，产品你的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品，这是可采用假定产品。假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。21、 调节需求的方法（1） 通过调节价格转移需求；（2） 推迟交货；（3） 按需求来源不同转移需求；（4） 刺激低谷需求；（5） 供不应求时适当限制需求；（6） 开发预定（约）系统；（7） 调节上下班时间；（8） 固定时间表。22、 P202 计算题1、2第九章 MRP23、 MRP的基本思想MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，是吸纳按需要准时生产，MRP按反工艺顺序来确定零部件，毛坯直至原材料的需要数量和需要时间。24、 独立需求：对于一种产品或零部件的需求，若与对其他产品或零部件的需求无关，则对这种产品或零部件的需求为独立需求。对产品和某些维修使用的零部件的需求来自企业外部，是独立需求。相关需求：如果对某种产品项目的需求取决于对另一些产品项目的需求，则对这种产品项目的需求为相关需求。对原材料、毛坯、零件、部件的需求，来自制造过程，是相关需求。25、 MRP的输入主要有3部分：产品出产计划、产品结构文件和库存状态文件。P23126、 P234 图-库存状态文件（会填写）27、 P238 MPG（最大零件周期收益） P239 表9-8 零件净需求（看懂）28、 MRP应用中的管理问题=成功实施MRP的保证：（1） 领导重视；（2） 改革企业生产计划管理体制和模式；（3） 管理制度的健全和严格执行；（4） 基础数据的精确性；（5） 全员参与；（6） 总体规划，分步实施。29、 DRP与MRP的不同点（1） MRP处理的是生产过程的物料流问题，其形态在不断变化。如果若干不同零件装配成一台产品，计划的对象不断发生变化。DRP处理的是流通领域的物料流，其形态并不发生改变，计划对象无论在最底层的服务网点，还是最高层的批发部门，都是不变的。（2） MRP是从总体（产品）出发，按产品结构文件，自上而下地处理到部分（零部件、原材料）；DRP是从局部（最低层服务网点）出发，按分配网络，自上而下地处理到全局（如全国服务中心）。第十章 供应链管理30、供应链系统设计的原则：（1）自顶向下和自底向上相结合的设计原则；（2）简洁性原则；（3）互补性原则；（4）协调性原则；（5）动态性原则；（6）战略性原则。31、 供应链管理环境下的库存问题（1） 没有供应链的整体观念，库存管理的思想落后；（2） 对用户服务的理解和定义不恰当；（3） 低效率的信息传递系统；（4） 库存控制策略简单化；（5） 缺乏合作与协调性。第十一章 制造业生产作业计划与控制32、 计算 P290 加工周期的计算 1、排最优加工顺序；2、表11-2 填好右上角的数字P293 关键零件法；相同零件、不同移动方式下加工周期的计算（T顺、T平、T平顺）第14章 企业业务流程重组33、 业务流程重组的几个问题（1） 从整体上把握工作流程重新设计；（2） 确定首要的企业流程重构的项目；（3） 分析和评价现行作业流程；（4） 选择合适的信息技术手段；（5） 设计和建立作业流程的原型系统；（6） 取得合作伙伴的支持和配合。34、 企业流程重构的方法（1） 转变观念，改造企业文化；（2） 借助外部的力量；（3） 借助信息技术；（4） 选取最关键的流程作为改造的突破口。第十六章 质量管理35、 全面质量管理的特点：（1） TQC=是全面质量的管理；（2） TQC是全过程质量的管理；（3） TQC是全员参与的质量管理；（4） TQC是全社会推动的质量管理。36、 全面质量管理的基本工作方法：PDCA循环（戴明环）：P（plan）是计划阶段，D（do）是执行阶段，C（check）是检查阶段，A（action）是处理阶段。37、 常用的质量管理统计方法：QC七种工具：直方图、数据分层法、控制图、排列图、因果分析图、散布图和统计分析表。38、 服务质量特性（从被服务者的物质需求和精神需求看）：功能性；经济型；安全性；时间性；舒适性；文明性。第十七章 精细生产39、 三种生产方式的比较（精细生产方式重点，其他略看）P438精细生产方式手工生产方式大量生产方式产品特点品种规格多系列化完全按顾客要求标准化品种单一加工设备和工艺装备柔性高，效率高通用，灵活，便宜专用，高效，昂贵分工与工作内容较粗、多技能、丰富粗略，丰富多样细致，简单，重复操作工人多技能懂设计制造，有高操作技艺不需要专门技能库存水平低高高制造成本更低高低产品质量更高低高权利与责任分配分散分散集中40、 P447 看板（1） 传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间移动。传送看板只是在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处之间往返运动。（2） 生产看板：用于指挥工作地的生产，它规定而来所生产的零件及其数量。它只能在工作地和它的出口存放处之间往返。41、5S：整理（settle）、整顿（straighten）、清扫（seavenge）、清洁（sanitary）、素养（schooling）第十八章 其他先进生产方式42、 OPT的倡导者认为，任何制造企业额真正目标只有一个，即在现在和未来都能赚钱。要衡量一个企业能否赚钱，通常采用以下三个指标：（1） 净利润：即一个企业赚多少钱的绝对量，净利润越高的企业，其效益越好；（2）投资收益率：表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资大小不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的；（3） 现金流：表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流，企业就无法生存下去。43、 TOC的聚焦五步骤：（1） 找出系统中的约束；（2） 确定如何充分利用约束资源的办法；（3） 使所有其他过程服从于（2）步所作出的决定；（4） 提升所确定的约束；（5） 如果采取这些步骤后，第（1）步找出的约束不再是约束，则回到第（1）步。当你突破一个约束以后，一定要重新回到第（1）步，开始新的循环。44、 敏捷制造与大量生产在观念、战略上的差别（1） 使顾客满意；传统观念，销售活动总是要以赚顾客的钱为目的；敏捷制造有两个新的提法：一是使顾客富裕，二是，销售是“解决”而不是“产品。”敏捷制造把目标定位在大量个人市场上，主要是满足顾客个性化的需要，而评价准则又只以“顾客满足”为标准。因此，必须突破传统观念。（2） 用合作去加强竞争；敏捷制造有与以前不一样的新思想，“合作”可以在从前的竞争对手之间进行。从组织的内部来说，主要是发扬团队的合作精神。要鼓励员工协同工作解决问题，他们要把合作看作一种义务，而不是互相推诿责任。从组织的外部来说，合作概念的发展已进展到了以前竞争对手之间的合作。（3） 急救室式的工作；对于敏捷制造，为了能完成一项用户需要的紧急订单，首先是人员之间，能主动承担责任，互相积极配合