国网江苏电力探索基于学习动力圈的培训实践.pdf

本期专囊IS P E C I A LT O P I C 陈庆，江苏省电力公司副总 经理，教授级高工。中国矿 业大学博士。 华越，无锡供电公司，中国 人民大学劳动人事学院人力 资源专业硕士。电子邮箱： y l l 凼n 自哪 1 2 6 o 眦。 马生坤，江苏省电力公司人 力资源都副处长，高级工程 师，河海大学工商管理硕士。 祝和明。江苏省电力公司人 力资源部剐处长，高级工程 师，河海大学工商管理硕士。 国网江苏电力探索基于学习动力圈 的培训l 实践 陈庆华越马生坤祝和明 内容摘要人才是企业的第一资源，如何加强人才培养，提升企业竞争力一直是培训领域的关 键命题。传统培训关注于流程及体系的构建，往往忽略对内在逻辑关系的梳理，容易造成培 训无力的情况。国网江苏电力基于理论研究，阐述了学习动力圈的内涵及运营逻辑，明确了 各维度的具体举措，为实现从“培训”到“学习”奠定了基础。 关键词学习动力圈主动培训 随着知识经济及大数据时代的来临，企业 意识到人力资本中所蕴含的知识与技能是其核 心竞争力的来源，能为企业创造更多价值，助 推战略落地。因此，构建学习型组织，打造知 识型员工，推动“培训”向“学习”的转变成 为了当今企业培训管理的变革主题。企业开展 各类培训，主导人才开发，逐渐建立了庞大的 学习培训体系，付出了大量的人力、物力、财 力，但培训内容、方式与实际相脱离，培训机 制不健全等问题，使得实际效果不符合人力资 源部门、业务部门的预期，从而引发供需矛盾， 为培训管理人员增加压力，同时也让参培人员 产生抵触情绪。 国网江苏省电力公司在构建国网苏电大 学的背景下，开展“学习动力圈”实践研究， 致力于理清员工学习的内在逻辑，使企业培训 工作与战略、业务、员工发展有机融合，以此 推动员工“主动学习、自主学习”。 一、学习动力圈的概念及理论基础 ( 一) 学习动力圈的内涵 学习动力圈是一种旨在激发员工学习动 力，强化企业学习氛围的循环系统：通过向 学员提供合适的学习内容，匹配恰当的学习 方式，促进员工学以致用，合理评估学习产 生的效果，激发学员的学习动力，营造良好 的学习氛围，促进学员需求和组织期望相一 致，工作和学习一体化。学习动力圈由“适 用性、应用性、效果和动力氛围”四个维 度构成，以适用性为基础，应用性为核心， 效果为保障，动力氛围为终点，各维度环 环相扣而形成一个循环( 见图1 ) 。 圈1 学习动力圈 万方数据 1 适用性 适用性环节是学习动力圈的基础，是构建学习动力圈 的开端，重点解决员工“学什么”和“怎么学”的问题， 即企业向学员提供的学习内容、学习方式与组织和个人需 求相匹配，与业务工作相契合，满足员工的期望。适用性 对于员工的意义体现在：一是提升工作效能，员工通过学 习来更好地完成工作，提高个人与组织绩效，实现组织对 岗位赋予的职责和要求；二是提升职业效能，通过学习来 满足个人职业发展的需要，快速适应新岗位的角色转变。 2 应用性 应用性环节是学习动力圈的核心，重点解决员工“学 以致用”的问题，即学员将学习中收获的知识、技能和观 念转化为行为实践的过程，以改善培训工作“课上激动、 课下不动”的局面。具体体现为：一是立足岗位应用新知 识，践行“知行合一”，提升个人能力，改善绩效水平； 二是以知识传播的途径加强应用推广，解决实际业务问题， 成为业务部门的伙伴与助手；三是探索、开发创新成果， 为公司持续发展贡献智慧。 3 效果 效果环节是学习动力圈的保障，重点解决“学习价值 评价”的问题，即学习所得转化为行为实践后，对个体和 组织学习的成果进行合理评估。由于培训效果与目标设置 密切联系，因此培训效果强调过程与结果两者的共同管理。 过程性评价强调培训合理性，使之按预期的目标展开。结 果性评价具体从三个层次展开理解：一是学习促进个人能 力提升，绩效改进；二是通过员工运用新知识解决实际业 裹1 学习动力的理论依据 维度 理论基础学者代表启示 资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体，组织学习 资源基础观W e m e r f e l t ，1 9 8 4 和知识管理都是企业获取优势的有效手段。 员工绩效的改善是组织、部门和个人三者协调一致的结果， 绩效棱柱模型 A n d yN e e I y ，2 0 0 0 因此企业的培训需求分析可以从这三方面入手。 适用性 M K n o w I e s ，1 9 7 0 ，成人教育学； Y H M c c I u s k y ，1 9 6 3 ，A B K n o x ，1 9 8 0 ，成 成人学习不同于儿童学习，有其自身特点。因此提供给成人 成人学习理论人学习生活情境：的学习必须充分尊重成人的已有经验，并考虑成人实践学习 J M e z i r o w ，19 7 7 ，成人学习知觉转换理论内容的情景性。 培训迁移是指受训员工将培训所学知识、技能有效地、持续 地运用于工作之中。 培训I 迁移理论B a I d w i n ，F O 广d ，1 9 8 8 培训工作者应该考虑学员的个人动机、支持应用的工作环境、 组织的学习氛围才能促进学员学以致用，活学活用。 应用性 S k i n n e r ，19 5 3 ，强化理论 个人内在的“默会知识”可以通过整理、分享、传播变得清晰， M a s I o w ，19 5 4 ，需要层次论 成为外化的“组织明晰知识”。 A B a n d u 阳，19 8 2 ，自我效能感理论 学习动力理论培训l 工作者应该鼓励优秀员工培养他人，甚至走上讲台，优 M a C J e J J a n d ，19 5 3 ，成就动机理论 秀员工变得更优秀，更可以使其他广大员工受益，同时也有 B W e i n e r ，1 9 7 4 归因理论 助于知识管理，沉淀组织智慧。 M V C o v i n g t o n ，19 8 4 ，自我价值论 柯氏四级评估将培训效果评估分为反应层、学习层、行为层 效果 柯氏四级评估D L K i 水p a l n c k ，19 5 9和结果层四个层级。评估不仅是培训I 的终点，更是培训I 的起点。 柯氏四级评估作为一种方法论为培训效果评估指明了方向。 组织学习是指组织为了实现发展目标、提高核心竞争力而围 绕信息和知识技能所采取的各种行动。 动力氛围 组织学习理论A r g yr i s ，S c h O n ，1 9 7 8 该理论意味着组织提供给员工现成的知识还不够，更好情况 是创造一种学习氛围。员工在这一氛围中能够自发地热爱学 习，分享知识，甚至能够立足岗位创造出新知识。 万方数据 本期专题iS P E C I A LT 0 p l C 囊2 学习适用性设计的曩体举播 分析规范性培渊需求， 分析层面 分析反应性培训需求临时性学习需求学习内容 匹配的学习形式 构建课程体系 企业公民 公司战略 学习主题培训I 项目教学形式 组织层面企业文化公司战略公司临时性大事件 价值观 行业动态 领导力 专业管理 人才队伍特点学习主题培训I 项目教学形式 业务层面岗位胜任力专业技能 绩效差距 Z 型技能 新员工入职引导 学习主题培训I 项目教学形式 个人层面职业生涯关键员工的发展需求 转岗、晋级类 务问题，推动业务绩效整体提升；三是提升人才队伍整体 素质，创造新知识、新思想，助力企业战略落地。 4 动力氛围 动力氛围环节是学习动力圈的最终目的，既是终点 也是起点，重点解决“员工内驱力组织学习氛围”的问题， 即企业通过建立引导和激励约束机制，强化学员内驱力， 营造良好学习氛围。从三个层面入手，具体表现为：一是 员工形成热爱学习的内驱力，在日常工作中勤于思考、主 动学习；二是业务部门将学习作为一种工作方式，以业务 指导学习，以学习推动业务；三是通过宣贯学习理念，落 实学习活动，企业构建“主动学习、积极学习”的良好氛围。 ( 二) 学习动力圈的理论基础 学习动力圈概念的提出是建立于大量管理学和成人教 育学相关理论基础之上的。从学习动力圈的四个维度出发， 进行相关理论的梳理，建立两者之间的具体联系( 见表1 ) 。 二、学习动力圈的实践 在国家电网公司加快“两个转变”、建设“一强三优” 现代公司进程中，国网江苏电力坚持走科学创新发展道路， 以争当创建“两个一流”排头兵为主题，积极探索苏电特 色人才强企之路构建国网苏电大学，实现人才培养思 路、方法和体系的全面转型升级。为进一步推动培训系统 化、集约化，苏电大学开展以“学习动力圈”为核心的培 训实施研究，激发员工学习动力，强化企业学习氛围。 遵循员工学习内在逻辑，国网苏电大学从组织、业务、 个人三个层面丰富内涵、细化举措，构建起由“适用性一 应用性一效果一动力氛围”组成的体系化学习动力圈： 1 保障学习适用，提升培训实效 学习适用性的关键是基于有效的培训需求分析，设计 针对性培训项目，并匹配相应的学习内容及教学形式( 见 表2 ) 。具体操作步骤如下： ( 1 ) 分析规范化培训需求，反映企业常态化人才培 养要求。基于多层次绩效模型的理论研究，开展自上而下 的培训需求分析：一是通过战略解读，分析企业内外部环 境，明确组织发展方向，并查找目前存在的差距，以此保 证培训内容与企业战略发展方向和文化价值保持一致；二 是基于工作岗位分析，明确各岗位所需的知识、能力要求， 推动专业业务工作和专业人才培养一体化，提升员工实际 业务解决能力；三是结合企业内员工的成长和发展规律， 关注员工个眭化的职业发展需求。 ( 2 ) 搭建完整课程体系，为培训项目设计奠定基础。 根据规范性培训需求分析结果，搭建覆盖各岗位层级、各 专业类别的课程体系。同时，基于岗位胜任能力模型、职 业发展路径和企业学习资源，绘制覆盖职业生涯发展各阶 万方数据 表3 掌习应用性设计的曩体举措 应用型发挥作用的层级引导实践 支持传播鼓励创新 兼职授课 支持学以致用的组织氛围创新 组织层面 公司落实战略，让学习成为工作的方式， 优秀员工成为兼职讲师，将实践 经验开发成为课件，然后传授给 将所学结合实践，立足岗位， 让工作成为学习的延伸产生创新成果 学员 知识经验分享 支持学以致用的组织氛围 业务层面 公司落实战略，让学习成为工作的方式， 学员培训归来后先在部门小范围 内进行传播，选择优秀者成为兼 让工作成为学习的延伸 职讲师 上下级共同制定个人发展计划 知识经验分享 1 回顾半年内的培训，总结工作表现 个人层面 2 解决项挑战性的任务 学员培训归来后先在部门小范围 3 向上级寻求领导 内进行传播，选择优秀者成为兼 职讲师 4 确定哪些绩效指标可以衡量自己的进步 段的学习地图，清晰地告诉员工，在职业生涯和能力发展 的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么。 ( 3 ) 分析反应性培训需求，明确不同部门、岗位的 员工在不同时期的培训重点。反应性培训需求来源于行业 发展动向、公司临时睦重大事件、员工队伍素质状况及新 技术推广应用等情况。 ( 4 ) 设计培训项目，匹配合适的教学形式。依据规 范性培训需求，综合反应性培训变化，在课程体系框架下 进行学习内容的优化组合，开发出适用的培训项目，解决 “学什么”的问题。同时，综合考虑培训对象、培训内容 和培训时长等因素，按照成人学习规律，以学习内容属性 ( 知识、技能、态度) 为依据，设置对应的教学形式：知 识类学习强调记忆和理解，一般以课堂讲授、在线学习、 自学等方式为主；技能类学习强调操作步骤和方法，一般 以工作指导法、现场演示法、仿真模拟等在岗实践的方式 为主；态度类学习强调观念转变和习惯形成，一般以体验 学习、角色扮演、案例学习为主。 2 推动学习实践，促进应用转化 学习应用性的关键在于公司政策引导及环境支持，推 动实践应用和知识转化。培训迁移理论认为，学习者的个 人动机、组织学习氛围、支持培训迁移的工作环境会影响 学习应用；学习动力理论模型指出传播、创造知识利于强 化学习的效果。学习应用性的具体举措包含：( 见表3 ) ： ( 1 ) 引导实践，即通过建立各项政策机制引导学员 立足岗位学以致用，提升工作绩效。一是加强政策引导， 构建支持学以致用的组织氛围，让学习成为工作方式，工 作成为学习的延伸；二是紧密围绕业务部门绩效目标，推 动培训与业务一体化，通过问题解决和案例研究监督各个 部门尝试改进工作的新知识、新技术和新方法；三是结合 个人工作表现和培训学习经历，学员在上级的支持下制定 个人发展计划，完成挑战性的工作任务，通过寻求上级的 指导与反馈，促进能力进步、绩效提升。 ( 2 ) 支持传播，即提供机会、落实政策，支持知识、 经验分享，促进组织持续发展。从影响的范围来看，学习 传播的方式主要有：一是兼职授课，由实践经验丰富、理 论功底扎实、表达能力出色的员工在公司不同层面开展专 题授课，推动员工加强自我学习、吸收、转化；二是知识 分享，学员在参加完相应培训后，将习得的新知识、新方 法运用于日常工作中，并在工作团队中加以推广、传播， 扩大知识的普及面，提高团队整体的工作效率；三是师带 徒，由参加过系统培训而又经验丰富的员工以在岗辅导的 形式传递知识，通过确定学习内容，布置工作任务，开展 定期考核、反馈，推动员工学习消化、思考与提升。 ( 3 ) 鼓励创新，即创造平台，将学习与工作相结合， 鼓励开展理论研究和技术创新。利用软硬结合的激励机制， 激发员工创新动力，引导创新思维，鼓励参与各类研究创 万方数据 本期专魏fS P E C I A LT O P e 裹4 学习效累评估的具体举描 评估层级训前训中训后 过程效果评估岗位实践评估传播评估 创新评估 组织层面 公司关键业绩指标的改善对兼职讲师授课质量的评估对创新成果进行评估 以目标为导向的部门培训 对知识经验分享的评估业务层面 需求分析是项目设计是否培训实施是 效果评估 否科学合理否执行到位 个人层面 训后考核的绩效跟踪对师带徒进行评估 表5 过程效果评估指标 需求分析项目设计项目实施 培训需求调研是否科学准确?项目设计是否科学合理?项目实施是否执行到位? 关 项目目标设定与需求的匹配度，是否密 键 联业务和员工发展 指 基于胜任力的专业课程体系是否根据岗 - 学习内容与项目目标的匹配度是否有完整的项目管理制度 标 位调整得到更新 学习内容和学习方式的匹配是否恰当，是否有学员过程跟踪反馈和评估机制 培训l 需求分析是否有效反映战略要求 是否考虑到学员的学习特点讲师的选择使用是否合适 是否有学员的能力评估方法和依据 - 项目结构和组织安排是否合理 项目预算是否可控 新：一是开展课题研究，通过定期考核、评奖表彰的形式， 推动学员运用、转化新知识，产出一批创新成果；二是加 强管理优化，鼓励员工进行工作总结、反思，不断完善业 务流程，提高日常工作效率。 3 加强学习评估，挖掘培训l 价值 学习评估环节的重点在于客观评价培训组织的合理性 及培训学习的价值贡献。按照“过程+ 结果”相结合的原则， 以及绩效传递的逻辑，开展覆盖全流程、各层级的评估( 见 表4 ) ： ( 1 ) 过程评估，即为了保证培训项目的有效性和价 值性，加强培训实施的前端分析和过程管控，保证培训学 习按科学、合理的思路推进。培训实施的前期评估包含培 训需求调研评估和项目设计评估，中期评估指对培训实施 执行进行监控。其中，培训需求调研评估以高层领导审核 的方式关注于培训项目的目标是否符合企业发展需求，培 训本身是否有开展的价值；项目设计评估以业务部门审核 的方式关注于培训内容和教学方式是否符合业务实际，是 否对业务问题的改进提供帮助；培训实施评估以问卷调研、 考试测验等方式聚焦于培训师是否能够让学员充分吸收到 有益的知识、培训活动的组织是否合理等( 见表5 ) 。 ( 2 ) 效果评估，指员工在参加完培训，将培训学习 实践转化后，评估其掌握学习内容、改变行为及提升绩效 的情况，是对培训效果最直接的检验，直接决定着培训的 价值。根据学习动力圈应用性环节的措施，效果评估主要 分为：一是岗位实践评估，按照柯氏四级评估法，分别采 用通过性培训考核、员工绩效跟踪、部门及公司绩效评估 等方式，全面检验学员培训后在学习层、行为层及结果层 的成效；二是分享传播评估，以知识接收者为对象，通过 开展问卷调查及专项访谈，了解知识接收者对学习内容的 认同度以及个人绩效提升情况，充分评估所传授内容的价 值性及有效性；三是创新变革评估，以学员管理、技术创 新的数量及质量为核心，开展专题评审会，筛选出一批优 万方数据 襄6 动力，曩圈建设的曩体举措 影响层面学习的激励约束机制 宣传推广热爱学习的文化 组织层面 表彰精品培训项目 业务层面鼓励内部知识传播 以能力增长为依据的职业发展与薪酬体系 个人层面 培训I 积分制 秀成果，并将其与学员的职业生涯发展、优秀专家人才评 选紧密联系。 4 增强学习动力，营造组织氛围 学习动力氛围的关键在于企业建立、完善激励引导 员工学习的措施，推动员工增强个人学习内驱力，营造良 好的学习氛围。从组织到个人，健全学习激励约束机制可 以从五个方面着手( 见表6 ) ： ( 1 ) 宣传推广热爱学习的文化。通过人才培养理念 宣贯、竞赛调考表彰、明星人物塑造等手段，增强员工对 终身学习、主动学习的积极性，使员工在工作中学习，在 学习中工作，让学习成为新的工作形式，打造学习型组织。 ( 2 ) 表彰精品培训项目。通过对培训项目开展全过 程的评估，提取工作亮点，总结典型经验，评选优秀学员、 优秀讲师及研究成果，利用企业内部的各类宣传手段进行 推广，树立示范作用。 ( 3 ) 鼓励内部知识共享。一是从公司战略方案、发 展历史中，沉淀、萃取经营管理思想，形成系列文章、 书籍及典型案例；二是推动高层领导、专家人才走进课堂， 将知识、经验清晰地分享给普通员工，形成良好的学习 氛围。 ( 4 ) 建立推动学习的激励约束机制。将员工学习后 的能力提升同薪酬与职业发展有效挂钩，实现动态管理， 引导员工主动学习、应用转化；并对个人学习任务的完成 情况实施年度考察，采用培训积分制，以积分的形式将员 工的自我提升进行量化，推动员工自主学习。 三、学习动力圈的效果 依托苏电大学建设背景，国网江苏电力从组织、业务、 个人三个层面全面落实学习内在逻辑四环节，打造苏电特 色人才培养之路，初步达成了预期的效果。 1 优化整合运营环节，形成高效学习系统 国网江苏电力紧密围绕学习动力圈“适用性一应用性一 效果一动力氛围”四个环节，理清员工学习内在逻辑， 不断优化完善培训运营环节，形成了苏电特色的学习发展 体系：上接公司发展战略，下接岗位胜任能力模型，兼顾 员工职业生涯发展，为培训全流程提供可靠标准；丰富学 习应用转化形式，通过知识共享、研究创新等途径，将公 司打造成具有“学习型、质量型、创新型、信息化、国际化” 特征的现代企业；推动全过程的学习效果评估，以实践检 验企业学习，体现学习活动对员工及企业发展的价值贡献； 理清各部门、各层级职责划分，建立完善系统的运行机制， 为学习型组织建设提供组织和制度保障。 2 激发全员学习动力，引导个人职业发展 传统培训的弊端在于庞大而复杂的培训工作完全由培 训部门自导自演，员工被动地接受培训，业务部门则认为培 训对绩效毫无提升作用。学习动力圈的核心观点在于，员 工学习的热情是可以有限度被激发的，企业需要引导、激 发员工主动学习的热情。国网江苏电力高层领导高度重视 内部学习建设，业务部门积极推动专业培训与工作体化， 使员工学习得到应用转化；搭建苏电大学网络平台，实现 员工在线学习、在线考试，推行移动学习，将知识碎片化， 实现员工随时随地学习；建立完善学习评估与激励联动机 制，实现员工培养、发展、使用、待遇一体化，激发员工 学习与成长的内驱力与牵引力。国网江苏电力通过创建企业 学习的道场，推动员工从“要我学”到“我要学”，树立 员工主人翁地位，彰显了表率央企的责任形象和优秀品牌。 3 营造良好学习氛围，助力公司战略落地 企业大学通常承担着四种角色：管理事务处理专家、 员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者。由于目前中国近 9 0 的企业大学都是从原有的培训中心演变而来，因此更 多承担着培训事务处理专家的角色。国网江苏电力通过对 培训工作系统诊断，以学习动力圈内在逻辑为依据，努力 向战略性角色转变：通过全面梳理流程，强化压力传递， 为“主动学习、自主学习”营造了良好的学习氛围；开展 战略解读，及时关注行业动态，保证学习内容适用有效； 以创新研究为手段，鼓励员工知识应用转化，产出一大批 成果，提升公司研究实力和管理效率；强化过程管控，通 过训前、训中、训后全方位评估，保证内部学习活动紧密 围绕战略目标和员工发展需要，使国网苏电大学真正成员 工发展顾问、业务伙伴及变革推动者。 万方数据 本期专翘iS P E C l A LT O P C 四、思考与启示 学之有方，学以致用，学有所得，而后众望有归，同 心向学，这就是学习动力圈。国网江苏电力通过开展诊断 分析、对标找差，创新“学习动力圈”实践，积累了一些 启示和经验，以供其它企业借鉴： 1 学习包括培训，而培训替代不了学习，学习的内涵 和外延远远超越培训。传统的培训体系仅关注于培训需求 调研、培训计划制定、培训组织实施和培训效果评估各环 节的完备性，而学习动力圈则将学习活动与人才培养措施 紧密相连，建立健全体系化的管理运营机制：完善兼职培 训师制度，引导员工主动承担知识传承的任务，营造企业 知识共享的氛围；建立师带徒机制，将工作与学习一体化， 在学习中提升员工实际业务操作能力；鼓励研究创新，推 进知识转化，将管理创新、专利发明、论文发表等与优秀 专家人才评选、专业技术资格晋升等紧密相连，加速人才 成长；优化完善激励约束机制，将员工学习融入人力资源 开发与管理全流程，与薪酬激励、绩效管理、岗位调整等 相互融合，促进员工培养、发展、使用、待遇体化。 2 企业内部学习活动的主体不再仅限于培训部门，而 是覆盖高层领导、培训部门、业务部门及全体员工。高层 领导通过政策支持、引领示范，为企业学习氛围的营造提 供全力保障；培训部门是内部学习活动的引导者、组织者、 服务者，通过加强横向业务协调、纵向压力传递，推动各 项举措落实到位；业务部门是培训需求的来源地，亦是培 训成效的应用检验地，通过学习与工作一体化，才能保证 培训内容适用、会用、应用；员工是学习内容的吸收者， 更是践行者，当学习应用实践得到不断激励强化，员工才 会燃起自主学习的积极性，形成一股持久动力源，促进自 身成长，进而推动企业发展。 3 企业学习动力圈全面围绕学习的知识、技能而展开， 凸显学习适用性的基础性地位。企业在构建学习动力圈时 除了要解决员工学习的内驱力问题，关键是要提供覆盖全 面、内容丰富的学习资源，拓展学习方式，提高学习效率。 因此，企业需要基于战略解读、胜任能力分析搭建系统化 的课程体系，同时兼顾员工职业生涯发展需要，绘制清晰 明了的学习地图。同时，在数字信息化时代，企业要开发 完善网络平台，共享学习资源、节约学习成本；推广应用 移动终端技术，将知识碎片化、模块化，提高学习便捷眭， 使员工能够利用零碎时间加强学习。 参考文献 l 李辉、刘凤军、汪蓉：企业培训研究新视角：培训前涉因素与培训效 果关系研究兼论工作满意度的中介效应，载南开管理评论，2 0 1 1 年 第1 4 期，第1 1 8 1 2 8 页。 2 林枚：立足业务战略构建企业员工培训体系，载中国人力资源开发， 2 0 0 9 年第3 期，第1 9 2 0 页。 3 林晓燕：G M c c 公司学习发展体系建设的研究，华中科技大学硕士 学位论文，2 0 1 0 年。 4 王成、王碉、陈澄渡：从培训到学习，机械工业出版社，2 0 1 0 年版。 5 严东萍：企业E l e a 】f l l i n g 的推广和应用，载当代经济，2 0 1 3 年 第l O 期，第5 0 5 1 页。 6 周桂花、高强：如何建立企业的培训课程库，载中国人力资源开发， 2 0 0 7 年第9 期，第4 1 4 4 页。 7 周文娟：2 0 世纪9 0 年代以来美国企业培训改革及我国的启示，浙 江工业大学硕士学位论文，2 0 0 9 年。 8 卡尔霍恩威克、罗伊啵洛克、安德鲁杰斐逊( 编著) ，吴端子( 译) ：将 培训转化为商业结果：学习发展项目的6 D 法则( 第2 版) ，电子工业出版社， 2 0 1 3 年版。 9 克里斯阿吉里斯、唐纳德舍恩( 编著) ，姜文波( 译) ：组织学习2 ： 理论、方法与实践，中国人民大学出版社，2 0 1 1 年版。 1 0 理查德斯旺森、埃尔伍德霍尔顿( 编著) ，王晓辉( 译) ：人力资 源开发。清华大学出版社，2 0 0 8 年版。 1 1 雷蒙德A 诺伊( 编著) ，徐芳( 译) ：雇员培训与开发( 第3 版) ， 中国人民大学出版社，2 0 0 7 年版。 1 2 彼得圣吉( 编著) ，张成林( 译) ：第五项修炼：学习型组织的艺术 与实践，中信出版社，2 0 1 2 年版。 1 3 ，斯蒂芬P 罗宾斯、蒂莫西A 贾奇( 编著) ，孙健敏、李原( 译) ：组 织行为学( 第1 4 版) ，中国人民大学出版社，2 0 1 2 年版。 1 4 詹姆斯唐纳斯柯克帕特里克、温迪凯塞柯克帕特里克( 编著) ， 崔连斌、胡丽( 译) ：柯氏评估的过去和现在：未来的坚实基础，江苏人 民出版社，2 0 1 2 年版。 t h eE 印t o r 口翻n n 口i n i l t gP r a c t i c eB n S e do nL e 州l 证gM o 咖e C i r c l eo 重s t n t eG m J i 硼l g s uE k c t “cP o w e rc o m p a 畸 C h e nQ 咄，H l l a l e