(好资料)第十二章组织变革

第十二章 组织变革,组织行为管理(第三版）,第一节 组织变革的动力和阻力（1）,一、组织变革的动力 1、通信的快速发展 2、全球化战略 3、世界级标准 4、更直接的市场 5、合作 6、多元化 7、人员的竞争,第一节 组织变革的动力和阻力（2）,二、组织变革的阻力 1、个体阻力 （1）对于个体而言，变革可能会让他们极度不安，担心失去已有的一切， 担心不得不面对一个不确定的未来 （2）有些人则会害怕一切未知的改变 。 2、组织阻力 （1）技术抵制 （2）政治抵制 （3）文化抵制,第一节 组织变革的动力和阻力（3）,3、克服阻力 （1）理解员工 变革管理者需要把自己的判断搁置一边，从别人的角度来看待问题 并 要“积极倾听” ； 当人们感到变革管理者是真心关心他们的情感和感受，就可能不那么 敌对了，并且更乐意说出其忧虑所在，也更容易从心理上接受变革， 并最终实行变革。 （2）沟通 组织成员会不断地接收到关于人、变革和政治方面的现有的、计划中的和 谣传的信息。管理者们和组织发展推行者必须认真考虑清楚，怎样才能让 有利的信息畅通无阻 （3）员工参与,第二节 组织变革模型（1）,一、卢因变革模式 任何时候，一组具体的行为都是两组力量相互作用的结果努力维持组织状态的力量和积极推动变革的力量。 为了改变这种状态，人们可以增强推动变革的力量，削弱维持当前状态的力量，或是以上两种方式的结合 1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段,第二节 组织变革模型（2）,二、行动调查模式 1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集,第二节 组织变革模型（3）,三、新行动调查模式 1、新行动调查模式最关键的一点变动是，当代的行动调查模式已经极大 地提高了成员参与的程度； 2、即让组织成员参与变革，让他们了解他们的组织，了解如何对组织进 行变革。这种计划变革方式也称为“参与变革调查”、“行动学习”、“行 动科学”、“自我设计”或“欣赏调查”。 3、在这种变革过程中，组织变革咨询专家的职责是与成员合作以促进学 习过程。双方在诊断组织、设计变革及实施和评估变革方面是“合作 学习者”，任何一方都不主导变革过程。,第三节 管理组织变革(1),一、激励变革 1、使组织对变革的压力十分敏感 2、揭示现状和理想状态之间的差距 3、传递变革能够带来的可信的正面效果 二、创造一个愿景 1、描述组织的核心意识形态 ； 2、构建可见的将来 ； 三、形成政治支持 1、评估变革推动者的权力； 2、辨别关键的利益相关者 ； 3、影响利益相关者、,第三节 管理组织变革(2),四、管理变革过程 1、活动计划 2、承诺计划 3、变革管理机构 五、维持变革的动力 1、为变革提供资源 2、为变革推动者建立一个支持系统 3、发展新技能 4、强化新行为 5、维持变革过程,第三节 管理组织变革(3),六、组织变革的八项原则 1、增强每个人都意识到需要变革的紧迫感； 2、建立一支有力量的指导团队，以推动即将到来的大规模 变革； 3、 确立正确而鼓舞人心的战略目标； 4、进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革； 5、更多的授权，以使更多成员能够