激励职能

第九章 激励理论,一、激励的概念 所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。,需要是指人对某种目标的欲望，是产生行为的原动力。当人有某种需要而未得到满足时，就产生一种紧张、不安的状态，这种紧张和不安就成为一种内在的驱动力，促使个体产生行动的冲动，这即是心理学上的动机。人有了动机后就会产生具体的行为。需要被满足后，紧张不安的心理状态解除，这时人又会产生新的需要，循环往复，使人不断向新的目标前进，由此构成了人的行为的基本心理过程，如下图所示。,二、早期的激励理论: 20世纪50年代是激励理论发展的黄金时代。出现了三种重要的理论观点： 1 .需要层次论； 2. X、Y理论； 3. 激励保健理论。,1.需要层次论：最著名的激励理论是马斯洛（Maslow）的需要层次理论。他假设每个人有五个需要的层次 生理需要：衣食住行等。 安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。 社会需要：友谊、爱情和归属等。 尊重需要：自尊、荣誉、地位等。 自我实现需要：成就感。,亚伯拉罕马斯洛（Abraham H. Maslow1908- 1970） 美国心理学家 ，生日 1908/1 /4,“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.” 亚伯拉罕马斯洛,Maslow的需要层次,自我实现人,马斯洛把这五种需要分为高低两级：较低级的需要是生理和安全需要。较高级的需要是社会需要、尊重需要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。,高级需要是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足。按照马斯洛的这一理论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。 在管理中的应用：该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，得到了实践中管理者的普遍认可。,满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。 满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。,2.人性假设理论 道格拉斯 麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消极的X理论;另一种是基本上积极的Y理论。,(1)X理论 员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。 由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。,(2)Y理论 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。,(3)对于激励问题分析的意义： X理论假设较低层次的需要支配着个人行为。 Y理论假设较高层次的需要支配着个人行为。,麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。 没有证据证实哪一种假设更为有效。,3.激励-保健理论（双因素理论)： 由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的50年代后期，他在皮兹堡地区的11个工商机构中，向2000多名白领工作者进行了调查。,福雷德里克.赫兹伯格 (Fredrick Herzberg，1923-2000) 美国行为科学家 生日 1923/18/4,“我的理论试图强调保持明知的战略.” 福雷德里克.赫兹伯格,赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。 保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。 激励因素和工作内容有关。 这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：,Herzberg激励-保健理论,赫兹伯格双因素理论的意义： 把传统的满意不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。,对企业管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。,满意不满意观点的对比,三、当代激励理论 1.成就需要理论 大卫.麦克兰等人提出了三种需要理论，他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要： 成就需要； 权力需要； 归属需要。,高成就需要者和工作的匹配,麦克兰对成就需要和工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。 高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。不少证据表明，高成就需要者在企业中颇有建树。,高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其在规模较大的组织中；同理，大型组织中的优秀管理者未必就是高成就需要者。 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。员工可以通过训练来激发它的成就需要。,2.公平理论：这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。 举例说明。,公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平，如下图所示。,公平理论,付出指一个人对组织所作的贡献，它包括努力、时间、才能、额外的投入和良好的品格等。 所得指在工作中所得到的，包括工资、福利、满意度、安全感、工作分配、奖励或惩罚等。,人们通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，公平使得人们对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起人们的不满，人们就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。,公平理论对企业管理的启示： 工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。,因为它意味着除了组织的激励措施不当外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。 公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。,3.期望理论: 这一理论主要是由美国心理学家V 弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。,根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断： (1)努力绩效的联系。 (2)绩效奖赏的联系。 (3)奖赏个人目标的联系。,简化的期望理论模型,更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积： 式中 M 表示激励力，指一个人受到激励的强度；,V表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；E表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。 期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。,波特劳勒模型,三、行为改造型激励理论,强化理论 归因理论 挫折理论,斯金纳强化理论,强化理论认为，人类的行为可以用过去的经验来解释，人们过去的行为结果对其行为有反作用。当行为的结果有利于个体时，行为就可能重复出现，反之则会消退并终止。 强化方式（正强化、负强化、惩罚和自然消退） 正强化和负强化相结合，以正强化为主,三、行为改造型激励理论,强化理论海豚表演,老师为我戴红花(图),沃尔玛以正强化为主,如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。,归因理论,努力程度（相对不稳定的内因）,能力大小（相对稳定的内因）,任务难度（相对稳定的外因）,机遇（相对不稳定的外因）,归因理论的有趣发现,基本归因错误。个体在评价他人行为时，倾向于低估外部因素而高估内部或个人因素的影响。,自我服务偏见。个体还倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因为外部因素如运气。,归因理论的应用,当销售代表的业绩不佳的时候？,当期末成绩考得不好的时候？,下属的懒惰,试卷难度大,挫折理论,拿破仑：“伟人的一生势必不幸”。,“人生逆境十之八九”！,每一个人都是失败与成功的聚合体。,挫折理论,挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理者应如何针对员工挫折采取相对应的措施，引导员工行为，走出挫折阴影，积极努力地对待工作。,“人生逆境十之八九”！,员工挫折管理的必要性,员工遭遇挫折后，若没有及时解决： 轻者将有碍于员工个人的身心健康，降低其工作效率； 重者可能轻生或者不断地攻击他人，在组织内制造紧张气氛，影响整个组织的效率。,四、激励理论的综合,第三节 激励的技巧,激励是一项复杂的系统工程 激励是一门艺术 激励要求完善的制度保障,一、激励是一项复杂的系统工程,管理者在制定激励制度时，应从整体上来把握组织的现状和想达到的目的，从而使众多激励措施、方案、制度之间相互衔接、补充、支持，赢得整体的激励效果。,索尼中国：激励员工实现最大的职业梦想,记者：公司对员工的激励对于提高员工的工作积极性很有作用。你们公司对于员工的激励包括哪些内容？ 张燕梅（索尼（中国）人力资源部副总裁 ）：根据具体情况的不同而多种多样有直接的也有间接的，有物质的也有精神的，有短期的也有长期的。总的来说，我们的原则是从全面考虑公司和员工的共同发展的角度进行激励。形式上包括员工薪酬、职位提升，奖金，跨领域工作机会，以及提供多种多样的培训机会等。,二、激励是一门艺术,充分调动人的积极性，对不同的人，不同的情况，应当应用不同的方法。因此，不存在对任何人都适用的激励模式。,作为管理者只有深刻理解，真正把握员工的需要，才有可能踏上激励员工的正轨，才有可能激发员工努力工作的热情。,德鲁克论金钱激励,员工奖励的其他方式,畅销书奖励员工的一千零一种方法（1001 Ways to Reward Employee）的作者鲍勃纳尔逊（Bob Nelson）说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。“,1001种激励员工的方法,三、激励要求完善的制度保障,1、薪酬制度 2、员工持股制度 3、福利制度 4、培训制度 5、员工参与管理制度 6、员工职业生涯发展制度,1、薪酬制度,薪酬是组织对员工给组织所做的贡献所付给的相应物质回报。主要包括工资、奖金、津贴等。,以绩效为基础的加薪、奖励及其它物质刺激在决定员工工作积极性上起着重要的作用。,2、员工持股制度,实践证明，员工持股制度更有利于调动员工积极性，增强员工的归宿感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性，提高员工为公司长期服务的决心。,用友骨干员工股权激励,3、福利制度,货币性福利、保险福利、非货币性福利 要想通过福利来有效激励员工，必须将员工所获得福利与其工作业绩的优劣、为企业服务期限的长短等因素挂钩。,星巴克福利激励,公司对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，工作积极性大大提高，因而对顾客服务得更加周到。,4、培训制度,视新广告公司每年至少会有一次公司内部的互动培训，具体情况会请专业的培训公司对员工进行职业素质方面的培训和大客户销售培训。 但是更吸引年轻人的还是每年至少四次的体验式活动。所谓的体验式活动就是找广告相关行业的大师，包个酒吧，大家一起吃吃喝喝，听听大师现场讲讲自己的创作历程。,5、员工参与管理制度,可以满足员工的潜在需要，有利于发挥员工的主动性。 最经济、成本最低的激励方式 参与式管理、合理化建议、全面质量管理、研讨会制度等,沃尔玛门户开放让员工参与管理,门户开放是指在任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。 沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，每一件有关公司的事都向员工公开。 参与管理使员工产生责任感和参与感，意识到自己工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会因此努力争取更好的成绩。,6、员工职业生涯发展制度,职业生涯是每一个