非人力资源经理的招聘面试管理.ppt

招聘面试管理,人力资源部 陈 钦 2010年10月,主要内容,招聘准备 信息发布 面试安排 人员录用,招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程。,招聘是什么？,面试的功能,重视过去的工作表现事实层面。 （了解到底发生了什么，谁跟谁说了什么，是怎么说的，之后发生了什么事。） 寻找个性规律，实现从事件到假设的过渡推理层面。 （利用自我评估性问题和共有假设做出判断。） 预测未来的表现。,招聘流程,招聘准备,发布信息,简历筛选,初试/复试,录用审批,背景调查,试用,岗位空缺现象,编制内空缺 员工流动导致空缺：离职、解雇、退休、调动、升迁； 新工作内容/职责,真的需要这么员工吗？,是否真正存在空缺的职位？岗位空缺是临时性的还是固定性的？是否符合公司的战略规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？ 你了解现有员工的技能与才干吗？充分发挥他们的作用了吗？工作负荷和工作效率如何？ 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法了吗？（工作分担、借调、分包等等）,需求分析方法,描述法：通过对本部门在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。 工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析(动作研究、时间研究)，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定员工需求。 零基预测法：以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。 。,对招聘职位的认识,你可以描述部门的组织结构以及每个员工在其中的位置？ 你可以根据职位职责来指导你员工的工作？ 你可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？ 你了解你下属员工的个人特点？ 你了解你的团队目前的优缺点吗？为了完成部门工作目标，需要什么样的团队组合？短板在哪里？,职责划分,HR 审核编制； 确认需求并取得总裁批准；,业务部门 提出需求申请； 详细描述需求数量、岗位名称、岗位职责、期望到岗时间； 描述任职资格要求、岗位特殊要求等；,到岗时间忌讳临时抱佛脚,招聘渠道,平面媒体 网上招聘 现场招聘会 猎头公司 朋友推荐 公司内部招聘 其它,如何企划好的招聘广告,醒目的标题和设计以吸引候选人而不是使其失去兴趣。 令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容，使人们想继续读下去。 清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的。 符合法律法规的要求,HR 业务部门,xxxxxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxxxxx,多样的选拔办法,面试 心理测试 模拟工作测试 无领导小组 评估中心 证明人 笔迹分析等,面试准备,了解招聘职位描述 了解应聘人的情况 面试场地、设备准备 高级人员面试,面试环境的要求,房间（比较安静独立） 室温、光线 座位（位置、椅子） 公司资料、职位描述 表格/文具的准备 时间（通知时间、面试时间等） 求职者的资料、准备的问题等,面试气氛的要求,友善 礼貌,面试流程,对求职者表示欢迎,简单介绍公司情况和职位责任,了解学历、所受雇记录,通过问问题、聆听来评估求职者是否具备这职位的核心才能,提供公司有关资料/结束面试,欢 迎,友好的微笑，表示热情 介绍自己及同事 随意交谈令求职者放松 简单解释面试程序 介绍公司及职位责任,了解学历及受雇记录,注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的原因。留意所学科目与现在事业的关系。 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 询问其以前/现任上司的联系方式 澄清所担任的职位工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思。 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因,核心才能,核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、情绪控制等。,核心才能的定义,如何确认核心才能 不同职位的核心才能 如何体现核心才能的问题？,诠释证据-减低主观的判断,注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法,直接观察所得（资料/证明） 能够有力和直接地表达出她的观点,报告一 一个专横的人,报告二 有说服力,诠释证据-减低主观的判断,(尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持/相反的证据 当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自已的看法,注意：面试员不可能完全排除个人的偏见，但可以减低。,面试中的提问种类及技巧,热身问题 行为性问题 理论性问题 引导性问题,暖身活动,核心才能问题,所有的问题应该是有效的、开放式的,提问：可否谈谈你曾经是如何处理在管理工作中所遇到的困难 的。请举一个真实的例子。,提问种类：行为性问题提问,分析：搜集被面试者在管理工作中解决某个问题的背景资料以 及被面试者解决问题所采取的行为。,行为性,提问种类分析,提问：当你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？,提问种类：理论性问题提问,分析：询问被面试者理论性的行为，了解他在一般情况下是 如何准备克服困难的。这是行为发生前的计划，而不 是经历。,理论性,提问：你是否因此向你的部门经理及时作了汇报？,提问种类：引导性问题提问,分析：引导被面试者根据证明的行为取向，作出回答。这种回 答往往是面试人预先可以估计到的。,引导性,提问STAR法则,S Situation T Task A Action R Result,聆听技巧-面试员应该,留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度,聆听技巧-面试员不应该,随意打断求职者 情绪化 当话题沉闷、复杂时，变得漫不经心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因素影响，分散注意力,聆听技巧,完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后取得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。,控制面试过程,沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权,面试过程的结束,了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试,对待不符合条件的应聘人员的态度,耐心聆听 保持友善,不要挖苦求职者 言谈避免涉及 个人尊严 人身攻击 影射 不可对面试者许下任何承诺,甄选面谈时常见的缺失,偏离主题 角色互换 封闭式的问话 面谈者本身不当的情绪反应 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 不当的处理应征者的情绪 轻易给予薪酬/福利承诺 不做面谈记录 匆忙结束面谈,甄选面谈时常见的缺失,重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题 偏见 过于重视对应征者不利的资料 自己谈得太多 受对方容貌或非语言行为左右 缺乏和谐的面谈气氛 疏于准备，不了解工作内容 任用资格过高者，而不是选择最合适的人选 强求,面试谬误,“ 光环Halo效应” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣,姓名 申请职位 。 一、工作兴趣 您认为工作(职位)包含什么？ 为什么要申请这一工作？ 您对薪资的要求是多少？ 二、当前工作状况 您现在工作吗？ 是 否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？ 您什么时候能和我们一起工作呢？,结构化面试指导表,例,三、工作经历 当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？ 您的职责是什么？ 您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？ 对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？ 您认为您最有成就感的一项工作是什么？ 四、教育背景 您都接受过什么教育和培训？ 接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？,结构化面试指导表,例,五、业余活动 业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢XX活动吗？ 六、主试者的特别问题 七、个人问题 您能适应公司经常出差的要求吗？ 您怎样看待加班(包括周末加班问题) 您的优点是什么？缺点是什么？ 八、回答求职者的提问 准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息 九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格,结构化面试指导表,例,招聘的后续工作,决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等,面试评估范围,人力资源评估 外表、言谈举止 个性 学历 理解能力 逻辑思维 基本技能 应聘动机 职业规划,业务部门评估 资历 经验 工作才能 发展潜力 对应聘职位的认识,您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。,如果真找不出合适的人选，不要灰心， 从头再来，开始新的挑选过程！不要 “滥竽充数” ！,何为合适的候选人,岗位技能匹配度； 职业发展匹配度； 性别歧视；,长远成功的关键因素,应聘者的学习能力：掌握新工作技能的时间； 应聘者的价值观； 应聘者的认知接受能力：承认、接受错误，并能从中汲取经验教训。,从应聘者身上所要得到的东西,应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘者表现出如下特点： 知识广博，而不是只专一行； 知道本行工作中很多技能和方法； 和公司有着同样的价值观； 是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁； 有很强的灵活性和伸缩性； 把变化视为是一种挑战而不是一种灾难； 如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧；,（理想）应聘者应具备的基本性格特征：,对学习和发展一直保持浓厚兴趣； 既有良好的道德情操又有处事灵活性：理想的应聘者不是通过显示自己来让世界承认自己，而是善于分析自己的缺点和不足。心胸开阔是一笔很大的财富，但心胸开阔要建立在自知之明以及诚实正直的基础上。 承认关系的建立和维护对工作的成功十分重