企业管理与发展战略管理与决策

掌握战略和战略管理的概念 了解公司战略 理解企业产品市场战略 理解波特的三个基本战略,战略管理与决策 Planning and Decision,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”,首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）； 其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）； 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）； 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。,战略战争中对抗各方制胜的谋略。 背景：战争 主体：参战各方 目的：制胜 活动：谋划与行动,企业战略商战中竞争各方制胜的谋略。 背景：风险环境 主体：竞争各方（企业生命体） 目的：制胜实现持续的生存和发展 课题：投资方向 资源配置 组织文化 活动：重大的，全局性的，长远性的， 纲领性的谋划与行动,企业战略是企业管理层所指定的“策略规划”，其目的在于：建立 企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足 顾客的需求，获得卓越的业绩和持续发展。,企业战略是指在对企业外部环境和内部条件进行有效分析的基础上，为求得企业长期的生存和发展，对企业目标的实现途径和手段的总体设想和谋划。 特征：全局性、长远性、竞争性、相对稳定性、 风险性、社会性、配置性,一、战略的概念,1 战略和战略管理,xx的企业战略,名牌战略 1984-1991 多元化战略 1991-1998 国际化战略 1998-至今 目标：进入世界500强，树立国际化名牌 途径： （1）1999年在美国建厂 （2）2001年进入金融领域 （3）和高手在竞争中合作,手段 （1）积极参加国际博览会 （2）积极投资海外广告 （3）积极建立海外特许代理商 （4）有效利用当地舆论宣传,几个常见概念的区别,1.战略与计划 计划是细线条的，具体、注重资源的优化量化为主，时限较短、静态。 战略是方向性的，范围广、时间长、动态。战略强调创造并利用发展的机会。,2.战略与策略 战略 策略 面向未来 立足现在 追求长期目标 强调短期效益 关系全局 影响局部,二、战略管理： 安索夫：从战略规划到战略管理 企业为确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的资源与能力把这种谋划付诸实施，以及在实施过程中进行合理和有效控制的动态管理过程。,战略管理与经营管理、生产管理的区别,战略管理：外部环境与内部条件的协调。生存与发展 经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。提高效益 作业管理：具体环节上经营计划的实施。提高效率,战略管理与经营管理和生产管理的区别,企业战略管理的作用 提高企业对外部环境的适应性。 突出战略在管理实践中的指导作用。 提高企业的各种资源利用效果及其协同效果。,战略管理的本质 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。,三、战略管理的发展过程,1、传统的战略管理思想 2、竞争战略理论 3、核心竞争力理论 4、超越竞争的新战略管理模 式与发展,1. 传统的战略管理理论 （1）1916 法约尔 最早的战略管理思想 （2）1938 巴纳德 首开企业经营管理的先河 （3）1962 钱德勒 研究环境战略结构关系的开山鼻祖 （4）1965 安索夫 首次提出“企业战略”概念 核心思想： （1）企业战略的出发点是适应环境 （2）企业战略目标是为了提高市场占有率。 （3）企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应。,2. 竞争战略理论（产业结构理论）,20世纪80年代初，迈克尔.波特 结构一行为一绩效 （StructureConductPerformance，SCP）分析范式为基础来研究企业的竞争优势 波特认为，企业的市场绩效是企业所处产业结构的函数，由于产业结构决定企业行为，进而影响企业的市场绩效，因此企业的市场绩效是由产业结构直接决定，企业的竞争优势来源于企业所处的产业结构和企业在该产业中的相对市场竞争位势。,五力模型,竞争战略的选择应基于以下两点考虑： （1）选择有吸引力的、高潜在利润的产业。 （2）在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。 缺陷： 1）主要关注于企业的投入产出，仍然将企业作为“黑箱”来看待 2）以环境差异为基本分析单位，强调了企业竞争优势的外生性，而忽略了企业自身力量， 3）以产业作为研究基础，其作用力对于行业内所有企业的影响强度基本是一致的，它不能很好地解释某一行业中具有超额利润率的企业其竞争优势根源是什么。,3. 核心竞争力理论,三大基本假设： （1）每个组织是独特资源和能力的结合体，他们是战略的基础，也是利润的源泉。 （2）企业具有不同资源，开发了独特的能力，同样，在特定的行业竞争中的所有企业不一定拥有相同的战略资源和能力 （3）资源不能在公司间流动。,基于资源基础的竞争优势理论,企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势； 企业的竞争优势来源于它所具备的资源的数量、质量及其使用效率； 企业自身的资源是企业竞争优势的基础； 企业的竞争优势并不是源于企业外部，而是企业内部的、依赖于企业异质性的、难以模仿的、高效率的专有性资源。,基于能力的竞争优势理论,企业核心能力，一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户着重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。,宏观 环境 分析,行业 结构 分析,企业资源与能力评价,确定企业宗旨,建立目标体系,制定、评价和选择战略,建立资源能力和 构造组织,预算、实践、奖励,战略制定,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权力,评价业绩监测环境采取调整措施,2 战略管理的过程：战略分析与规划,战略分析,1、确定企业宗旨 企业宗旨：企业生存的目的和原因，用以说明本企业与其他同类企业的企业目的的陈述。本质上反映了企业最高管理层的价值观，并被广大职工所接受，成为企业决策和判断成败得失的最高准则。,一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。我坚决相信，任何组织若想生存下去并取得成功，它就必须建立起一系列牢固的信念，这是一切经营政策和行动的前提。其次，必须始终如一的坚持这些信念，相信他们是正确的。最后，一个组织或企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身，以应付环境变化的挑战，但它的信念却不应当改变。 IBM 前董事长 华森,界定公司当前的业务 确定公司长期的战略道路 以清晰、激动人心和催人奋进的方式传播公司的宗旨。,宗旨要 达到的目的,对公司的业务提供了一个以未来为导向的概念； 指导公司的管理决策； 塑造公司的战略轮廓； 影响公司的经营； 凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔； 形成以业绩为主导的企业文化； 提升公司的品牌形象,有效的战略制定工作开始于对公司应该做什么和不做什么 在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略宗旨。,福特把他的“让汽车的拥有民主化”的远大理想，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地，牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然”。,IBM means service. IBM Our business is service. AT&T Quality is job 1. Ford Quality, Service, Cleanliness, Values. McDonalds GE:若无法取得产业第一或第二的位置,立刻退出 South West Airline:”用相当于汽车的票价:满足顾客对短程旅行的需求” Wal-Mart:天天超低价,狭窄的和合适的企业宗旨定义比较,我们出售希望和美丽 我们帮助改进办公效率 我们帮助提高农业生产力 我们提供能源 我们经营娱乐 我们提供舒适的气候,目标体系是将公司的宗旨和前进方向转化为具体的业绩目标。 是企业在一定时期内，按照企业经营思想和企业所有者及经营者的愿望，考虑到企业的外部环境和内部条件的可能，经过努力预期达到的理想成果。,2、战略目标,战略目标：除了财富创造的其它目标 回避风险 建立核心竞争力 建立竞争优势 提高公司形象 市场份额 提高服务质量 追求消费者满意度 技术或产品革新 拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量 创造就业,财务目标：实现利益相关者剩余价值的最大化 收入增长 利润增长 提高股东的红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率 获得有吸引力的经济附加价值（EVA）方面的业绩 强大的证券和信用评价 提高现金流 提高股票价值 获得有吸引力和持久的市场附加值（MVA） 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益, 任何一家公司都既需要战略目标体系， 又需要财务目标体系。,彼得 德鲁克：,基本目标层次,获利能力,生产率,社会责任层次, 公共责任,市场战略层次,革新,市场信誉产品,结 构 层 次,物质资源和财力资源,经理的绩效和态度,目标的构成：,战略目标体系的构成,3、战略分析,工具一：宏观分析：PEST分析 工具二：行业分析：五力模型 工具三：微观分析：波士顿矩阵 工具四：微观分析：通用矩阵 工具五：综合分析：SWOT分析,企业管理环境 即指存在于一个企业内部和外部的影响企业业绩的各种力量和条件因素的总和。 外部环境 宏观环境（一般环境） 微观环境（任务环境） 企业环境分类 内部环境 组织文化 经营条件,一般环境：宏观环境或社会大环境。指外界社会中普遍存在的外部环境因素，在一般情况下只对企业发生间接的影响。（是组织的管理者所无法影响和控制的） 1、经济环境 2、技术环境 3、政治和法律环境 4、社会和文化环境,任务环境:亦称微观环境。指与企业的宗旨目标相关，对组织活动及其任务的完成直接发生影响的的环境因素。 1、供应者 2、顾客市场 3、竞争者： 资源竞争（人才、资金、原材料） 顾客竞争（愿望、一般、产品形式、品牌） 4、公众： 金融公众、媒介公众、政府公众、地方公众、 一般群众、企业内部公众等,对待企业环境的方法 了解 分析 反应 适应一般环境 管理任务环境,（1）一般的外部环境分析（PEST分析）,Politics: 政治因素 Economics：经济因素 Society：社会因素 Technology：技术因素,（2）行业及市场竞争分析行业五大驱动力,潜在的加入竞争者,供应者,买方,替代物,新加入竞争者的威胁,供应者的,讨价能力,讨价能力,买方的,替代产品或服务对 产业带来的威胁,产业竞争者,产业现有企业间的竞争,任何一个行业里都有五种力量 你的战略必须能够征服这五种力量,（3）SWOT分析,Strengths: 优势 Weaknesses：弱势 Opportunities：机会 Threats：威胁,一般步骤：,1、进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）； 2、进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）； 3、绘制SWOT矩阵； 4、进行组合分析。,资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析),机会 威胁,优势 弱势,最佳状态SO,机不可失WO,果断迎战ST,调养生息WT,环境、战略和能力,1、环境：企业成长的必要条件 能力：战略的出发点、依据和限制条件 2、环境、战略和能力的匹配,WalMart,连续四年蝉联财富世界500强之首 1996年进入中国 2002年沃尔玛中国亏损2.4亿元，2003年减亏至4000万元，2004年初才收支持平 其模式水土不服 需融入中国文化,（4）微观分析波士顿矩阵,波士顿矩阵：产品组合分析 波士顿人认为： 企业的利润来源于拳头产品 多品种是一种很好的分散风险的策略 交替地支撑着企业的发展,波士顿矩阵：理想环,相对市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金流业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,微观分析通用矩阵,GE认为： 企业能否有所作为，有多大作作为，取决于以下两个要素： 市场吸引力：（需求旺盛吗？） 竞争的地位：（自知之明吗？）,市场吸引力,高 中 低,强 中 弱,竞争地位,成长 渗透,发展 投资,有选择发展/投或剥,小投大收,选投细分,有限发展/节或剥,收获现金,控制 收获,快撤,依据通用电气矩阵，某公司目前业务分为三大类,4、战略选择,战略的分类（P68-71） 实施主体： 公司战略、经营战略、职能战略 战略功能： 增长型、稳定型、防御型、混合型 实施的时间： 短期、中期、长期,1、公司战略 主要有以下几个重点： （1）、企业使命的确定 （2）、战略事业单位的划分及战略事业的发展规划 （3）、关键战略事业单位的战略目标 2、竞争战略 主要有以下几个重点： （1）、如何贯彻落实企业使命 （2）、事业部面临的机会与威胁等外部分析 （3）、事业部面临的优势与劣势等内部分析 （4）、确定事业部发展的战略目标 （5）、确定事业部发展的战略重点、战略阶段和主要战略措施 3、职能战略 主要有以下几个重点： （1）、如何贯彻落实事业部发展的战略目标 （2）、职能战略目标的论证及其细分化。 （3）、确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。 （4）、战略实施中的风险分析和应变能力分析,战略选择,1、公司战略：选择公司的经营范围和领域 产品市场战略 一体化战略：前向一体化，后向一体化 多样化战略： 技术相关产品组合（同心多角化 ） 市场相关产品组合（水平多角化） 市场与技术都相关的产品组合 非相关产品战略（综合多角化） 企业间合作 兼并与收购,产品市场战略：,一体化战略：,处在关键环节的企业把自己的上下游的行业纳入自己的企业中,纵向一体化（垂直一体化）,概念：企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。包括： 前向一体化：企业把下游的再加工企业甚至是流通环节纳入 后向一体化：企业把其原材料或零部件企业纳入,横向一体化,概念： 企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大的利润的发展战略。,多样化战略（多角化）,同心多样化：公司增加或生产与现有产品和服务类似的新产品或服务 复合多样化：公司增加与现有产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务,企业整合战略,案例：福特汽车公司,纵向一体化：塑料生产部门、玻璃生产部门、电工和燃料处理部门 同心多样化：拖拉机 复合多样化：金融服务、土地开发等,企业间合作,面对的市场： 垄断竞争 寡头竞争,博弈论（Game Theory，GT）,50年代，约翰冯诺伊万和奥斯卡摩根斯泰恩提出 个人、团体或组织面对一定的环境，在一定的规则下同时或先后、一次或多次从各自选择的行为和策略中精心选择并加以实施，从而各自取得相应结果的过程。,囚犯两难,纳什均衡（Nash Equilibrium）,2、经营战略： 考虑怎样获得超越对手的优势,波特的三种基本竞争战略,成本领先（Overall cost leadership） 差别化战略（Differentiation） 集中一点（Focus）,成本领先战略（Overall cost leadership）,企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 WalMart,差别化战略（Differentiation,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 Haagen-Dazs,集中一点战略（Focus）,是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 它一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是差异化集中化。,3、职能战略： 研究与开发策略 生产策略 营销策略 财务策略 人力资源策略,第三节 决 策,决策的含义 决策的分类 决策的程序 决策方法,在一个组织的管理岗位上，管理人员要做出许多决策有大的，有小的，而且一旦决策错误，就会导致严重的后果。著名的管理学家彼得 德鲁克认为，在一个组织中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。,决策的含义,美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。 管理者为了达到某一目标而从若干可行方案中选择一个合理方案的分析、判断的过程 决策的要素包括： 1、决策目标 2、若干可行方案 3、满意标准,决策的类型,科学决策的程序和步骤,决策方法定性方法,1、德尔菲法(Delphi Technique） 2、头脑风暴法（Brain Storming） 四原则：勿评优劣 大胆创新 畅所欲言 集思广益,（一）确定型决策方法 （二）风险决策方法 （三）不确定型决策方法,决策方法定量方法,1、确定型决策 单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 模型选优：量、本、利分析 经济批量法,（一）确定型决策方法 盈亏平衡点产量(销量)法,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,R,成本,销售,额,总固定成本,盈利,总成本,销售,额,图3.6 盈亏平衡分析基本模型图,亏损,盈亏平衡点产量(销量)法公式,即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。 其基本公式为： 式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时，其公式为：,例题,某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?,(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?,盈亏平衡点销售额法,公式： R为盈亏平衡点销售额； 其余变量同前式。 当要获得一定目标利润时，公式为：,练习题,某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。 求： 1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2产量是多少时能实现60000元利润？ 3盈亏平衡点销售额是多少？ 4销售额为多少时可实现利润80000元？,（二）风险决策方法决策树法,决策树法的优点 构成（三点两枝）： 决策点：代表最后的方案选择 状态点：代表方案将会遇到的不同状态 结果点：代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和 状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和 结果点。每一线段代表一种状态。,决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)剪枝决策选择最佳方案。,举例,某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：,决策树法举例,计算各种状态下的期望值,大批量生产期望值= 【400.2+300.5+(-10) 0.3】3=60（万元） 中批量生产期望值= 【300.2+200.5+80.3】3=55.2(万元) 小批量生产期望值= 【200.2+180.5+140.3】3=51.6(万元),下一页,练习