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预算管理 - 企业管控的主要工具,管理理念 预算管理系统概念 实施预算管理系统的原因 预算管理系统运行的条件 预算管理系统的运行操作 全面预算管理的三三四四,预算管理讲座概要,第一讲 管理理念,管理是什么？ 管理就是让别人根据你想做的事情把它办好。,计划、执行、控制和决策 对上级管理者，计划与控制最重要 计划 想做的事情 控制 把事情办好,李嘉诚：管理的艺术 （商务周刊，2005年9月） 管理人要赋予企业生命 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。 对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。 还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。,马明哲细剖平安流水线 -预算、决策、执行、考核等四大环节 “平安从开业之初就实行国际化标准、专业透明的规范的法人治理结构，较早引入外资股东的多元化股权结构、高度负责的监事会、国际化的董事会及完善的董事会决策机制。 ” 他说，公司的内部管理流程上分为预算、决策、执行、考核等四个主要环节，风险控制贯穿整个管理流程，并建立了以会议为枢纽的沟通体系。 在预算方面，由预算委员会确定集团整体战略规划，并制定战略规划的指引，各部门及专业公司根据指引制定年度预算及年中预算调整方案。如有重大金额的预算追加则需经预算管理委员会会同其他相关专业决策管理委员会研究后确定。,公司重大事务的决策由各专业决策管理委员会完成，实行主任负责制下的集体决策模式，由专业委员会结合公司发展规划确定各部门及子公司的工作目标。 在执行上，公司在各部门及子公司设执行官，各级执行官之间既有分工，又相互协作，各自对其问责领域负责，同时又应尽最大努力帮助其他执行官完成其职责。重大事项须经团队共同决策，并由一名分管的执行官牵头落实，并对结果负责。 在考核上，各执行官全权负责领域或业务的结果，其中既有明确的短期经营指标，同时又对3-5年中长期发展目标问责。公司对子公司的经营监督以月度经营报告会为核心，通过严格的绩效问责，确保集团整体经营目标达成。 （ 21世纪经济报道 2007-07-16）,海尔 张瑞敏: 多年来，海尔的核心竞争力在于不断地创新，只有创新才能够先对手一步，才能够持续保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势。我不敢说我自己是十全十美的，但肯定是合格的，因为我每天都在探索，每天都在突破。,创新的方式,组合的创新，拓宽思路 业务模式的创新，与众不同 迸发的创新，融合业务与技术 协同的创新，充分利用外部资源 企业文化的创新，建立创新的绩效管理机制,组合的创新，拓宽思路,中国企业应把注意力从产品服务创新延伸到运营和业务模式领域创新上来，需要设计并实施一种区别于竞争对手的创新组合 案例：远大空调 2005年8月起，该企业着手由产品供应商向服务供应商转型，将能源合同管理引入到中央空调行业，直接为客户提供“冷“和”热”。客户不再购买空调和支持服务，而把制冷和供热需求“外包”给远大，按照建筑面积和复杂程度付费，由此节省了对空调硬件本身的花费。远大则通过运营与业务模式的创新和过硬的产品构建了难以被他人复制的竞争优势,业务模式的创新，与众不同,当低交易成本和廉价劳动力这样比较优势逐渐失去时，中国企业需要重新审视其行业价值链，找到能够提升其价值创造力的业务模式 案例：神华集团 该集团果断地结束在房地产和航空业的投资，将精力重新集中到核心业务：即煤炭开采、煤炭发电和煤炭运输等。业务模式由此从多元化改变为专业化（中远集团、招商地产等亦是如此）,迸发的创新，融合业务与技术,随着技术周期越来越短，快速跟进战略不再有效。中国企业必须更准确地预测技术趋势和周期，用新技术为业务成长创造机会 案例：中国长城葡萄酒 该公司借助虚拟专用网技术改进供应链，实现了市场份额的快速增长，为所有区域销售经理配备移动设备，让其远程访问公司内部管理系统，及时获取、更新数据，大大提高了他们的销售管理和分销能力,协同的重新，充分利用外部资源,以内部资源协作互补为基础，从行业生态系统中甄选合适的合作伙伴，并采用规范的联盟管理和流程，企业获取最大价值 案例：诺基亚公司和星网联盟 2000年，诺基亚公司与多家手机零配件厂商和服务提供商联手在北京经济技术开发区创建了“星网工业园”。为增强运营效率，星网联盟与市/区级政府机构合作，为所有星网企业提供一站式服务。现在，星网企业均做到了零库存，实现了上下游合作伙伴的零距离协作,企业文化的创新，建立创新的绩效管理机制,企业文化应当与整个公司的创新战略相配合 案例：TCL公司 2006年，该集团启动了新一轮的企业文化变革创新活动，并根据集团战略目标，重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观，将创新融入公司的企业文化,海信 周厚健: 自从我把执行总裁一位让出来以后,对许多具体事情都不管了，但有一件事没有放松，每天通过电脑观察集团的经营特别是财务状况。我可能对企业当期的整体过程不熟悉，但是对结果以及结果反映出来的问题十分了解。,民生银行 董文标： 如果一个厂长放下管理工作不做，整天扎在研究部门摆弄机器或者扎在销售部门销售产品，那是不务正业。我现在不管贷款审批，这种工作让专业的技术人员去做就行了。,一个寓言：选择方向 有两只蚂蚁想翻越一段墙，寻找墙那头的食物。一只蚂蚁来到墙脚就毫不犹豫地向上爬去，可是每当它爬到大半时，就会由于劳累、疲倦而跌落下来。可是它不气馁，一次次跌下来，又迅速地调整一下自己，重新开始向上爬去。另一只蚂蚁观察了一下，决定绕过墙去。很快地，这只蚂蚁绕过墙来到食物前，开始享受起来；而另一只蚂蚁还在不停地跌落下去又重新开始,一个寓言：选择方向 很多时候，成功除了勇气、坚持不懈外，更需要方向。也许有了一个好的方向，成功来得比想象的更快！ 摸石头过河！,传统方法 面对面监督 意识形态控制 血缘关系连结,现代方法：利益关系连结 合同约束 - 以有效的司法制度作保障 激励制度 - 让别人自愿地工作 “天下熙熙攘攘,皆为利来,皆为利去” 心动才能行动,投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置） _项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中 年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_ ，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年_ %计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日,第二讲 预算管理系统概念,预算是什么？ 预算是含盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预定的目标、策略及行动方案的正式的、数量表达；即用财务数据和统计表格所表达（或确定）的企业经营计划或目标 预算是一种管理控制的工具,预算决不仅仅意味着花费方面的限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题 “先算后做” 预算是计划工作的成果，亦是控制经营生产活动的依据,管理计划系统,短期计划,年度计划（预算）,长期计划,愿景,战略规划,预算是合理分配人、财、物等资源，协助企业实现战略目标与经营计划,品牌影响力 产品规模 消费者人数 竞争格局,愿景,战略目标,SWOT,优势,劣势,机会,威胁,外部,内部,基础分析 预算制定 预算实施与评价,SWOT分析,公司战略,战略预算,年度预算,预算执行,预算考评,预算管理是什么？ 预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。 凡事预则立，不预则废！,全面预算管理,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程,全员是指企业的业务人员、非业务人员等所有人员 全面预算管理强调全员参与，而非仅仅是财务人员或经理人员的责任,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程,全过程是指企业各项经营管理活动，无论在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性概念,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程,全方位是指公司一切生产经营管理活动全部纳入预算管理，强调预算管理的整体性概念,预算管理的基本前提：预测 从预测风险到制定对策再到实施对策的过程实际上就是预算管理的过程，而这一过程的前提就是企业对市场风险的预测。 市场风险是无处不在的，对风险的预测是企业对市场情况的一种本能反应，而制定并实施相应的对策来规避市场风险就成了企业的必然选择。 越有风险就越要控制风险，而控制风险的一个有效性对策就是预算。不能因为不确定，反而成为不进行预算管理的理由 。,有一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断，如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞，或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是坐出租车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或出租车、或告假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。,可见，没有风险就不需要预测，也就无须进行预算管理；通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。实务中有一种不正确的认识，认为由于面临的市场环境太不确定、情况非常复杂，以至于没法做出对管理有价值的预算。其实，预算的功能正好是针对市场的反风险而言的，预算能使管理者对各种环境变化做出系统的而不是混乱的反应。西方企业集团的经理人员普遍认为，管理者必须用预算管理方式来对经营进行调整以适应经营状况的变化。可见，市场经济越发达，市场风险越高，也就越离不开预算管理，这也正是西方企业为什么预算管理大行其道的原因。,计划、预算与预测的关系,报告,计划,预测,预算,预算：将业务计划和目标转换成资源需求和行动,计划：确定业务目标和实现方案,报告：对营运效果和业绩指标完成情况的准确、及时反馈,预测：在一个时间段内预测支出和收入,预算管理的功能,使行动计划与业务战略相匹配 将资源使用与流程产出相联系 引导和维持与企业目标相符合 持续改进使企业业务不断增值,预算的功能,沟通协调,规划未来,强化控制,资源配置,绩效考核,便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小 是控制经济活动的手段,优化财务和财务资源，向关键的分、子公司和部门配置最优的资源,预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象 考核责任中心业绩,协调各公司、各部门的行动，并保证一致性 将公司的战略目标、机会和业务经营计划向不同公司和部门的经理人传达,细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范,预算的类别,直接人工预算,营业、管理、财务费用预算,预计现金流量表,资本支出预算,现金预算,生产预算,预计损益表,产品成本预算,直接材料预算,期末存货预算,长期销售预算,销售预算,制造费用预算,预计资产负债表,营业预算,财务预算,资本预算,预算管理与战略计划、企业目标经营计划间的关系,企业的使命和愿景首先转化为企业战略，进而被分解为年度经营目标、经营计划和年度预算，通过执行，经营计划和预算的结果又与绩效考核联系起来，以达到战略的目的和效果 发动机：战略业务计划财务业绩考核（整合力） 如下图所示,规划与目标,战略效果,平衡计分卡,绩效考核,分析报告,风险控制,计划与预算,经营计划,预算方案,经营执行,预算执行,经营控制,预算控制,预算分析,经营分析,使命,愿景,战略,年度目标和计划,预算管理的主要内容,企业经营目标、工作计划和预算之间的关系图,flowchart1.doc,目标设定,预算编制,岗位预算,部门预算,公司预算,事业部预算,集团预算,个人目标,部门目标,公司目标,事业部目标,集团目标,货币化 努力,货币化 努力,货币化 努力,货币化 努力,货币化 努力,目标和预算间的关系,按照平衡积分体系分解的KPI指标,利润率 净资产收益率,专业知识 企业文化,成本控制,专利 新业务收入,客户投诉数 市场占有率,KPI,企业基础管理/流程/结构/信息技术,运营 支持,市场份额 客户满意,内部支持 快速反应,激情与承诺 相关能力,收益 成本效率,新业务 管理创新,关键成功要素,财务,客户,过程,学习与发展,员工,新业务/新产品/渠道/客户满意,怎么做,增加收入,目标,企业战略与具体经营计划间的关系,战略目标,中长期发展规划,中长期投资计划,年度经营目标 计划,营销计划,年度资本支出 计划,生产计划,财务计划,采购计划,日常管理计划,成本费用计划,人力资源计划,计划转换为预算,预算管理的逻辑基础： 计划中的市场和市场中的计划 预算起于预测，预测缘于风险，风险来自市场，市场需要规划，规划形成预算 计划中的市场是指预算管理本身是通过内部计划的形式来表现出外部市场的风险，是企业为有计划地应对市场变化而采取的手段 市场中的计划是指预算管理必须以市场为导向，根据对市场的合理判断来制定相应计划,第三讲 实施预算管理系统的原因,预算管理的产生期,产生于英国、发展于美国 首先应用于政府机构，后被运用到企业 企业对生产等相关业务，详加规划、协调与控制，促进管理会计的发展，也带动了预算管理的推行 预算管理原理的探讨研究，促进预算管理理论进一步发展,预算管理的发展期,预算管理糅合财务管理量化的模式，并受到组织行为理论的影响，得到进一步的发展 企业开始实行分权式的民主管理，促使预算的编制自上而下、自下而上地反复循环，使企业所有层次的管理者和关键岗位的人员都参与编制，形成“参与型的预算管理” 预算的执行者直接参与编制，使预算更接近实际，也提高了执行者对预算的认识，增强了其行动和决策与企业目标的和谐性，促进了企业资源的合理配置和有效使用,预算管理的发展期,美国德州仪器公司首先将零基预算法应用于公司费用预算的编制 零基预算是以零为基础的预算编制方法，它承继了预算的计划特性，使预算管理注重长期、整体的观念,预算管理的成熟期,信息时代、准确传递使制定的预算更为贴近实际 对预算差异的分析更为快捷、准确、科学，对业绩的考评也更为合理 预算管理软件信息系统的开发促使各种规模的企业皆能有效地进行编制分析，使预算成为不可或缺的经营管理手段,从国外的经验看, 预算从政府部门引进到企业界发生在20世纪初，是由美国的杜邦化学公司与通用汽车公司来完成的，并创立“杜邦-通用模式” 预算是整合的手段,当时，杜邦是一家有家族控制的、专门生产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各地的40多家工厂却效率低下，一盘散沙，面临着解体、倒闭的威胁。1902年杜邦家族中三位年轻的表兄弟接掌“帅印”，在嗣后几年中建立起按职能划分的组织结构，创造投资报酬率分析体系，利用经营预算（包括现金预算）和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来，成为整合纵向型集团公司的典范,通用，创立于1908年，其创始人杜兰特特别精于创业。1910年，公司刚成立两年，他以“股票换股票”的方式，控制了20多家汽车、汽车零部件及其附属用品的制造企业，但同时也因对所属企业缺乏统一协调，使公司陷入财务危机而被摩根银行接管，自己也不得不下野。1915年，杜兰特又奇迹般夺回“帅印”，继续“开拓”，但1920年又因同样地原因永远离开通用,1923年斯隆担任总经理，他针对通用产品多样化的特点，建立多分部的组织结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中监督（控制）”的体制。所谓“分散权责”是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理，而“集中控制”则是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动和盈利情况的财务信息，以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于整个公司总体目标的实现。在操作层面上包括：（1）编制年度经营预算，（2）编制月度弹性预算及反馈报告，（3）销售周报，（4）年度分部业绩报告。杜兰特和摩根银行的失败在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功则在于他找到了用预算整合通用的方法，也使得通用模式成为整合横向型集团公司的典范,有趣的是，正当杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候。汽车工业的鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚至个人专权，对杜邦和通用的做法不以为然，到20世纪40年代中期的时候，福特公司依然没有预算。但这时福特公司已经遇到麻烦，连续十多年亏损，在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的1/3。第二次世界大战之后，福特二世接掌福特公司“帅印”。桑顿等十位在哈佛商学院受过良好教育的年轻人对汽车基本不懂，但懂得预算和财务控制，他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司模式，到1955年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门，最终使福特汽车公司起死回生,从中国的现状看，从1999年开始，我国很多集团公司已认识到：预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段，并积极探索和实施预算管理 国家有关部门也在国有企业大力推广预算管理,国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行） （三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制,财企（2002）102号 财政部关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知 二二年四月十日,案例 东风集团： 1999年利润1800万元，2000年进行改革，利润13亿元，管理者说，预算管理贡献很大 宝钢集团： 通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年银行日平均存款减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元 中国新兴铸管股份有限公司： 自1994年开始推行全面预算管理以来，收到可喜的效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额1994年居第五位，1995年居第四位；人均利润1994年居第二位，从1995年始连续多年居第一位,存在问题： 中国式的预算有三个明显的根本性缺陷： 一是编制的起点是生产； 二是执行结果与执行者的利益不挂钩； 三是当成纯粹财务业务，推给财务部门而“一把手”很少介入,邯钢“模拟市场价格，实行成本否决” 实际上是一种成本预算管理，它提供了很多有益的经验。但邯钢的经验是企业的基层或作业层次提高效率的经验，还没有涉及到中层整合问题 我国企业进入到集团化发展阶段，管理者要尽快完成从管理一家工厂到管理一家公司的转变，而预算就是不可或缺的工具,总的来说，中国式的预算执行还有若干缺陷： 没有建立预算管理组织机构 预算管理没有和公司的组织结构相联系 预算只是用于费用的控制，而不是作为公司管理和控制的手段和方法 预算的执行缺乏监控机制 没有按照预算管理的要求对预算执行结果进行计量 没有和预算管理相匹配的信息反馈渠道和信息反馈机制 预算执行的结果与奖惩没有挂钩,目前我国企业预算管理做法必须改造,预算组织的乏力：董事会应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率 预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司预算管理对接 预算指标的缺陷：预算内容没有细化，太粗；预算责任没有落实到人；没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据 预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；预算反馈信息和考评体系空缺，致使预算的作用没有发挥 预算的目标、重点、程序、方法的不足：重点不突出、程序影响了效率，方法需要改进,第四讲 预算管理系统运行的条件,运行的主要条件,组织条件 权责分明 流程条件 优化改造 技术条件 基础共享 管理条件 清楚认识,一、组织条件： 权责明确的组织机构,(由谁编、谁管编） 所谓组织，是具有共同行动目标的人类群体。现代企业是一个组织。它可以被分成高层、中层、基层和现场四个层级，每个层级由若干单位组成、每个单位有由若干成员,国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）,（七）建立规范的法人治理结构。依照公司法明确股东会或股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范运作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任,全面预算管理制度体系“”,全面预算组织体系,全面预算目标指标体系,全面预算编制体系,全面预算报告体系,全面预算监控体系,全面预算考评体系,做什么,怎么做,做什么了,必须做,做了如何,谁来做,股东大会,董事会,总经理,监事会,财务经理,预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制,预算管理的组织架构,董事会,监事会,预算管理责任中心,总经理,预算管理部,预算管理委员会,成本中心,利润中心,投资中心,预算管理组织： 鉴于集团公司规模及生产经营的性质，我们认为：集团公司必须设立预算管理委员会作为预算管理的领导机构，设立预算管理办公室作为预算管理的办事机构，设立审计部作为预算管理的监督机构，保证预算方案的可行性以及预算执行结果计量的可靠性、真实性,在预算管理推行初期，集团公司可以设置专家小组来进行咨询并成为一个支持系统，财务小组则由财务部来承担，考核小组由人力资源部来承担，审计小组则应由增设的审计部承担,预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，由总经理担任主任，相关部门的负责人员担任委员。 公司预算管理委员会的职责 根据集团公司远景规划、发展战略和长期计划，决定公司年度经营活动目标 制定预算编制的原则、方针和政策 审批公司预算，各子公司预算和各职能处室预算 仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷 审批整改预算执行偏差的措施 审批预算调整事项,公司预算管理委员会工作制度 每月初例会，研究解决预算执行中的问题 每财年的最后一个季度组织编制下一财年预算，财年开始的第一季度组织编制上一财年预算执行结果报告,预算管理部是公司预算管理委员会的常设办事机构，设在财务部，由财务部负责人担任主任，下设专职预算会计。公司预算管理部的职责是： 根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细则 协助预算管理委员会主任进行日常的预算管理工作 负责预算管理部与各子公司和职能部门之间传递预算文件 为各部门和各职能处室的预算管理提供咨询 审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议 汇编公司预算 向公司各级管理人员定期提供预算执行进度的财务分析报告,预算考核机构,预算考核制度的制定 预算执行结果的考核和评价,预算执行机构,是企业主要活动的业务单元，预算的执行主体 分类 组织部门 投资中心、利润中心和成本中心,思考问题： 实施预算管理后，财务的组织机构将会有哪些变化？,业务流程再造的对象 流程 业务流程再造的相关对象 支持系统组织等 业务重组的目标 显著提高企业绩效 业务流程再造的途径 彻底变革 强调整体大于部分之和,二、流程条件 - 再造与优化,再造与优化的一些重要观念来自西方的全面质量管理、精益管理、及时生产、零库存、工作流、团队精神、标杆管理、价值工程、预算管理等一系列的管理思想 主要包括：管理层再造与人的再造 信息技术在再造与优化中起到关键作用,实施再造的四类企业,深陷困境、走投无路的企业 背水一战 财政状况暂时令人满意但可预见危机存在的企业 未雨绸缪 处于巅峰时期的企业 追求卓越 企业预感到某项新科技的产品足以改变市场的竞争规则时，应用此项新科技进行流程再造，以创造竞争优势 与时俱进,案例,2003年初，当IBM公司宣布通过加强供应链管理，公司节约了约53亿美元的成本之时，很多人都为之震惊 根据2004年3月IBM公司公布的报告显示，2003年IBM公司再次节支70亿美元 IBM公司的库存率也达到30年来的最低点 正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正确的产品,思考问题： 实施预算管理后，财务的流程将会有哪些变化？,三、技术条件 公司拥有电算化预算信息处理系统 公司范围的内联网络，以及公司共享的数据库,案例：沃尔玛 该公司在全球共有20多个分销中心，再由分销中心送往3000个分店。沃尔玛的每一家商店，林林总总共20000种商品，从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗时不超过48小时。公司总部有一台高速电脑，同各个发货中心及各多家商店连接起来，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。公司为此专门设有一个6频道的卫星系统，可以同时和各家商店进行视频通话。为此沃尔玛一共花费7亿美元，才建成了现在的计算机系统。这是世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大,讨论问题： 贵司在技术方面是否具备实施预算管理的条件？,四、管理条件 一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制度的原动力 各部门的参与和配合：这是保证预算管理制度有效运行的关键 成立预算管理推进小组，由预算管理推进小组负责在全集团 公司范围内宣传推广预算管理，对预算管理的参与者进行适当的培训，为预算管理的顺利推行打下坚实的基础,建立完善的内部控制制度，建立健全业务工作规范，完善业务管理工作程序，对产品开发，物资采购，生产，销售等建立起完善的管理制度 预算执行结果必须与奖惩制度挂钩：这是预算管理制度是否实行的重要标志 建立健全职业道德规范和奖惩制度,华为公司基本法 1998年3月出台的这部总计6章，103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方面。华为公司的缔造者任正非说：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更为有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”,海尔质量保证手册 当初海尔的经营管理可是一塌糊涂，张瑞敏入主海尔后制定的第一条制度竟是“不可随地大小便”，可见海尔昔日情形。1985年，海尔着手内部管理，为此编写了10万字的质量保证手册，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准 海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台，155个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案,第五讲 预算管理系统的运行操作,预 算 管 理 组 织 机 构,预 算 信 息 系 统,预算审 核批准,预算编制,预算评估 与报告,预算调整,预算执行 与控制,全面预算 管理体系,全面预算管理是一个完整的管控流程,预算组织,公司战略,业绩薪酬,预算目标,预算编制,预算考评,预算反馈报告 预算监控,预算编制 - 预算目标： 良好的开端是成功的一半 是一个讨价还价的过程 无论企业现有的素质能力如何，预算目标必须达到甚 至超过社会或行业的平均收益水平,讨价还价与吵架 “迎头痛击” 采用传统预算编制方法，上下级之间往往处于对立面。考虑到下级有可能“宽打窄用”，上级通常会过于简单地采用“迎头痛击”的做法，即对所有项目均提高或删减同样的百分点,“戴高帽” 上有政策，下有对策。为了应付上级的“迎头痛击”，下级往往上报预算时就大大地留下余地，高估预算。在传统预算编制方式下，上下级之间的这种“对抗”可能愈演愈烈，从而导致一种恶性循环，使预算的客观性、准确性越来越差,“期末狂欢” 由于传统预算的定期性特征，容易导致预算执行中的“期末狂欢”，即在邻近预算期末时，将尚未消化的预算额度，无论需要与否，尽可能花光耗尽，以防下期预算缩水，同时也为下期“戴高帽”作准备。其结果则可能是资源的无谓浪费,编制预算起点 产品开发期的预算管理重点资本预算 市场成长期的预算管理重点销售预算 市场成熟期的预算管理重点成本控制预算 衰退期的预算管理重点 现金流量预算 大型集团公司的预算管理模式-目标资本回报率预算 企业日常财务的预算管理模式-现金流量预算,由于现金流转的重要性，无论企业处于何种环境或何种经营周期，都必须将现金管理置于至高无上的位置 在企业实践中，以现金流转为起点的财务预算模式应当而且必须成为企业日常财务管理的关键,全面预算的主要内容 有关战略规划,中长期发展规划 中长期资本支出计划 中长期研发规划 中长期人力资源计划 中长期薪酬设定和绩效计划 战略物资储备计划等,全面预算的主要内容 有关年度经营计划,运作管理计划 资本支出计划 研发计划 市场营销计划 生产计划,采购计划 成本费用计划 人力资源计划 融资计划等,全面预算的主要内容 有关经营预算,销售量/价格预算 销售收入预算 回款预算 生产量/生产预算 生产成本预算 直接人工预算,直接材料预算 制造费用预算 材料采购预算 存货预算 营业费用预算 财管费用预算等,全面预算的主要内容 有关资本预算,权益性投资预算 债权性投资预算 固定资产投资预算 无形资产投资预算 项目投资付款预算,固定资产及折旧预算 固定资产处置预算 无形资产购置及处置预算 长期待摊费用预算等,全面预算的主要内容 有关财务预算,现金流量预算 融资预算 应收账款预算 存货预算,应付账款预算 税费金预算 财务费用预算等,预算编制的时间管理,预算编制的时间管理,预算编制的时间管理,预算编制的基本假设,预算编制的准备阶段要对预算所依据的关键历史数据、经验比例、基本条件关系等进行假设，也需要对数据之间的勾稽和比例关系进行界定，对经营目标中关键数据及其衍生的数据指标进行确定 关键假设可以按照不同的维度进行分类，如按照宏观和微观的角度；也可以按企业内部、外部的角度进行分类；还可按照损益表、资产负债表、现金流量表的角度进行分类,预算编制的方法,增量预算 零基预算 弹性预算 滚动预算 概率预算 作业预算,增量预算,增量预算是在上期预算执行结果的基础上，考虑预算期内各种因素的变动，相应地增加或减少有关项目的预算数额 某项预算指标 基期实际指标（1?） 优点：简单、工作量小 缺点：质量低，难以合理优化资源配置,零基预算,增量预算的改进 对预算支出以零为基础，从实际需要与可能出发，根据预算期内的经营目标、工作计划和范围，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额，从而确定预算成本费用的预算方法,零基预算的编制步骤,确定预算目标 各部门根据企业总体目标，说明业务的性质目的，详细列出业务的开支 对预算指标进行必要性分析 进行成本效益分析，分层排出先后顺序 确定层次顺序，分配资金，确定预算指标 对预算期内可动用的资金进行分配，落实预算,弹性预算,在固定预算方法的基础上发展起来的预算方法 根据预算期可预见的不同业务量水平，分别编制相应的预算，以反映不同的收入和费用水平 变动预算。有效克服固定预算方法的缺陷,弹性预算的编制步骤,选择和确定与预算内容相关的业务量的计量标准和范围 计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测预算期可能达到的经营活动业务量 计算各种业务量的预算数额 表达方式：公式法、比率法、列表法,滚动预算,随着时间推移和预算的执行，预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态的预算 预算期永远保持12个月，每过1个月，立即在期末增列1个月的预算，逐期滚动,概率预算,根据有关预算指标的概率计算期望值来确定预算指标的方法，是对确定或定值预算的改进 实际上是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化之中,作业预算,企业实施作业成本法对成本的管理依据作业活动进行控制，即剔除非增值的作业活动，作业预算是在上述的基础上实施的一种预算,预算编制的方式,目标预算编制方式：主要是由集团或公司的财务部门根据预算委员会确认或下达的预算目标，自上而下的预算编制，编制完成后进行自我审核，并摘要下发各部门作为各部门自下而上预算编制的参考 基本预算编制方式：自下而上的预算编制是依据各部门或者业务单位的年度经营计划，根据零基预算原则，由各部门自己进行预算编制,预算编制的科目,预算科目的设置既要考虑预算管理的内部需要，也要考虑会计核算和财务报告的外部需要，特别是在实施预算信息系统的情况下，需要对预算科目和会计核算科目设置必要的对应关系，以便在预算信息系统和会计核算系统集成的时候，便利两种系统间数据的导入或导出，避免数字的繁琐录入工作和会计差错的产生,预算汇总,集团预算汇总和合并图 flowchart2.doc,预算执行与监控,会计实际结果,设置或调整预算,财务控制必要措施,实际和预算比较,预算事项控制流程表,预算调整,企业体制改革、重组、并购等情形发生 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划，业务经营范围发生变化 客观环境发生重大变化，需要调整有关预算指标 公司内部条件发生重大变化 发生不可抗力事件，如自然灾害等 董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项,预算调整的流程设置,预算分析,上期改进建议执行情况跟踪 关键指标的完成情况 影响指标完成情况的内外部因素分析 分析差异的改进建议及相应对策 根据变动预测其趋势及规律 标杆企业的对比分析报告,预算分析是对预算执行进度或结果的评价，评价的直接对象是预算差异。预算评价应解决下列三个问题： 预算差异分解为价差、量差和结构差三类 各类差异是否进行调整提出建议 如那些随业务水平变化的成本需要重新计算 追溯预算差异的责任，即谁的决策造成差异,各种差异都意味着企业未能按