我国企业员工激励问题分析

我国企业员工激励问题分析一、我国企业员工激励的现状二、我国企业员工激励存在的主要问题三、完善我国企业员工激励的对策建议摘要: :近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。文中就有关激励的一般性问题做了阐述，总结了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。 关键词：激励 薪酬 激励理论激励的含义 激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简单而言，激励就是人类活动的一种内心状态,也就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。从企业管理的角度来看，激励可以理解为创造满足员工各种需要的条件，从而激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。其包含以下几个方面的内容：（1） 激励的出发点是满足员工的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。企业只有满足员工的各种需要才能真正发挥激励的作用。（2） 激励的过程是各种激励手段综合运用的过程,即奖励与惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业希望的行为进行奖励，又要对不符合企业希望的行为进行惩罚，这样才能最大限度地控制和发挥各种激励手段的作用。（3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程。包括对企业员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等等。（4） 信息的沟通需要贯穿于激励工作的始末。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。（5） 激励的最终目的是要达到目标和员工个人目标在客观上的统一。一我国企业员工激励的现状 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 员工激励是企业人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望通过实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的生产效率。从企业的角度来看，激励本身也就是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。江总书记在第十五次全国人民代表大会上指出：“人才是科技进步和经济社会发展最主要的资源，要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制。”所以说，科学的激励机制有利于调动员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。企业只有通过建立科学的激励机制，才能使企业充满活力，企业的持续发展也就有科学的管理制度的保证。一个想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业所面临日益激烈的市场竞争和企业经济体制改革现状的中心环节之一，也是企业的一项日常管理工作，更是当前企业吸引优秀人才、留住优秀人才的迫切需要。1、很多企业认为：满足员工的需求，就能够产生激励作用，其实不然，员工需要更多的奖金和福利，企业每每增加奖金和福利，奖金拿了福利享受了，工作就必然更有效果了吗？未必。事实上，人的行为会不会再生、重复出现并不直接决定于他的需求是否得到了满足，有效果不一定产生激励，只有好的评价才能够产生激励，评价是激励问题的关键所在，评价有两类，一类是他人的评价，在管理上如对员工工作的认可、首肯、鼓励、奖励都是“来自他人的评价”，会产生激励作用，管理人员应当善加利用，不要吝惜适当的评价。二是自我评价，自我评价很好往往可以自我激励，在管理上，管理者与员工共同确定了目标，员工实现此目标后自我评价很好，就能起激励作用。记住，有效的激励才是我们需要的。2、有效的激励需要企业建立一套科学公正的激励机制。激励并不是孤立的事件，很多企业的管理者认为一对一地对员工进行了正确的激励工作，员工就都会受到有效的激励。其实评价本身也在相互影响，两个员工做了类似的工作，管理者给甲评价说“不错”，给乙评价说“好极了”，相互比较给甲的评价就成为相对较差的评价而起不了激励作用。评价受企业整体状态的直接影响，尤其是在现代企业中应该鼓励有工作能力和工作效果者不断受到重视、嘉奖和晋升，就是要建立一套系统的激励机制。3、我们提到员工激励往往想到的是对基层员工的激励，实际上对高层管理人员的激励同样不可忽视。目前我国很多企业的高层管理人员在物质激励与精神激励上都存在不同程度的失衡。而事实上，企业的高层管理人员往往处于马斯洛需求层次的上半端，是对于认同、对于自我实现深深“着迷”的一类人员，但是在很多私营企业，家族式的管理风格，往往是董事长的“一言堂”，职业经理人常常因为一言不合而离去，即使在管理规范的外资企业里，国内的职业经理人难得有几个能到达高管的层次，却也是昙花一现。这些现状都提示我们对管理人员的激励对于企业发展也是举足轻重的。 目前，我国许多企业仍存在以“经济人观”看待全体员工的现象。在这种观点支持下，企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的惟一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。主要表现在：（1） 注重工作任务管理。采用严密的控制、监督和“管、卡、压”的独裁式管理。（2） 主要采用“胡萝卜加大棒”的方法对员工进行激励，即以金钱来刺激员工的工作积极性，用惩罚来对付员工的“消极怠工”行为。（3） 管理、谋略工作是少数管理者的事，员工只是服从指挥，无须参与任何管理。4，管理意识落后。 有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。 5，企业中存在盲目激励现象 不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。 6，激励就是奖励 这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。 企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。 但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。 7，激励过程中缺乏沟通 企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。 正是因为企业自身的先天条件不足，在激励人的手段上比较单一。在企业初创时期企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了。因为大多数企业在调动职工积极性的方式上过分依赖于货币激励（如晋升工资、发奖金、分红、给红包等）办法，而忽视了非货币的激励办法（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。企业人力资源现状，用一句话概括人力资源短缺，激励机制不完善。具体描绘为：吸引不来，培养不出，挽留不住，任用不好，储量不足。二我国企业员工激励存在的主要问题1.激励的方法单一、老化 一直以来我国企业对员工大部分都实行产量工资，即根据各企业当月产量的高低而给予员工相应的经济报酬。若某一部门当月产量超额完成则给予相应的奖励，并将所得的全部奖金平均分配给部门里的所有员工。这种平均分配的激励方式大大挫伤了员工的积极性，使得有些员工认为“多劳少劳一个样，与其多出力不如少出力”。这不仅影响了劳动生产力的提高还影响了员工的斗志与感情，从而产生了员工之间的不和谐。 2.激励不到位公司管理者很少花时间去研究员工的需要和追求，仅凭自己的推测来设定激励制度和方式。这不但增加了激励的成本，而且很容易就挫伤了优秀员工的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀员工离开，而留在公司的多是非优秀员工。按照马斯洛的需要层次理论，不同的人有不同层次的需求，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需求。所以，公司管理者应对不同的员工进行调查与分析，制定出一套适合于本公司的激励模式，使公司做到花最少的钱达到最好的激励效果。公司对普通生产性员工缺少中长期激励公司对普通生产性员工的激励多采用薪酬激励的方式，而不采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。而且薪酬的多少只与公司上一月的产量相关，而与公司长期的发展无关。这种短期激励的激励方式，使得员工与公司间的雇佣关系短期化，使得员工随时都可能离开公司，去别处发展。3.管理层激励不足公司要获得成功，除了有优秀的企业家外，另一类关键人员就是懂技术、善经营、高素质的管理层群体。出现这种现象的一个最主要的原因是公司目前的薪酬管理制度还不够完善，多数管理人员在横向、纵向比较后，就难免出现管理层工作人员不断“跳槽”的现象。企业文化氛围不足企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。 4.激励与约束机制不对称的矛盾。 在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。从两个方面阐述私营企业对员工的约束：一是企业的约束，企业要对员工进行严格的监督考核，使员工的报酬福利与其工作业绩密切联系，在某种程度上，员工与企业也是一种博弈的关系，员工报酬的决定则是双方博弈的结果；二是员工的约束，任何一个公司的员工之间都会进行激励的竞争，如果没有竞争，员工的价值将无法衡量。而企业提倡的是为了发展的公平竞争，竞争必须建立在公平之上，企业领导者绝不能让带来偏激情绪的竞争代替真正的竞争，而应摆正角度，凭着公平的竞争有效激励员工个人以及群体的工作情绪。因此，正是由于有了双重约束，私营企业激励机制才能达到预期的作用。但在我国当前私营企业体制下，约束机制或者很薄弱或者几乎不存在，而如果仅靠强化激励机制的一个方面，约束不足的矛盾就会更加凸显出来。激励与约束的失衡，将会严重削弱激励的效果。在这种情况下，一方面会使员工感到公司在对待不同人员时缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果，组织效率的下降是必然的三、完善我国企业员工激励的对策建议 激励的作用 建立公平合理激励机制的必要性我国WTO的加入，使得国内外企业之间的竞争越来越激烈。为了企业的生存与发展壮大，就必须充分合理的利用人力、物力和财力资源。而物力、财力资源的充分利用更离不开员工的积极性的调动，离不开对员工行为的有效激励。弗朗西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”所以，我们不难发现在企业中建立一个公平合理激励机制的必要。我们知道无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出：如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%30%，如果受到充分的激励，则可发挥到80%90%，其中50%60%的差距是激励的作用所致。可见，激励在企业管理和员工潜能发挥方面具有举足轻重的作用，通过建立公平合理的激励机制可以鼓舞员工士气，即使在同样的设备和环境条件下，也会取得难以想象的巨大效果。1公平合理激励机制的建立1.1建立有针对性的合理的激励机制 “激励理论”可以简单的概括为：需要引起动机，动机决定行为。而员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式也应该因时而变，因人而异，具有针对性，才能具有成效。所以要解决公司管理中员工激励问题，就应从普通生产性员工的激励和管理人员的激励两个层次进行分析。1.1.1 面向普通生产性员工的激励（1） 把握普通生产性员工的真实需要公司在分析员工的需要，制定激励政策时，往往是凭着管理人员的主观臆断进行的。由于管理人员与普通员工所处地位和分工上的差别，他们在把握员工真实需要方面总存在一些差异。这样，管理人员认为员工所需要的激励措施并不一定是员工真正所需要的，而不针对员工真实需要的激励措施，便是毫无意义的。因此，调查员工的真实需要是调动员工积极性的第一步。另外，通过对员工需要进行调查，还能够了解到员工需要的复杂性。莫尔斯和洛希的超Y理论认为，人和人不同，各人的需要是不一样的，普通员工的需要也是不一样的。对员工需要的了解和把握，可以采用各种正式的调查方式，更重要的是管理者平时对员工一言一行的细心观察。管理者只有把自己放在员工的位置上，才能更准确地把握员工的真实需要。（2） 对普通生产性员工的奖酬形式公司在确定奖酬内容时，最基本的一条原则是奖酬资源对获得者要有价值。奖酬是否合理，给予员工的福利是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到劳动生产率的提高，从而影响到公司战略目标的实现。同时期望理论也告诉我们，对员工来说，效价为零或很低的奖酬资源难以调动他们的积极性。为了满足不同员工对奖酬内容的不同要求，我们可以采用菜单式奖酬的形式，即根据员工的特点和具体要求列出各种不同的奖酬项目，并规定一定的奖酬总值，让员工自己选择各取所需，因为这种奖酬形式区别于普通的奖酬形式，具有很强的灵活性，定会受到员工的欢迎。对普通员工来说，最常用的奖酬内容有以下几种： 奖金。奖金在我国现阶段仍是激励因素，它对员工的激励仍占主导地位。如果能将奖金的激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时期。同时，奖金的激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样也才会使其他人明白奖金的实际意义，从而提高自身的工作效率。 赞美和表扬。人们除了获取奖金之外，真正想得到的便是一种觉得自己很重要的感觉。马克?土温说：“靠一句美好的赞扬我能活上两个月。”赞美和表扬之所以对于人的行为能产生深刻的影响，是因为它满足了人渴望得到尊重的需要，这是一种较高层次的需要。 带薪休假。在现在旅游热的情况下，带薪休假对大多数员工来说，都具有非常大的吸引力，特别是对那些希望有更多时间参加业余生活的年青员工来说，更是情之所属。 享有自由的空间。对能有效完成工作的员工，可以减少或撤除对他们的工作检查，允许他们选择工作时间，或者选择自己喜欢干的工作，使他们在工作的过程中无后顾之忧。因为人们都存在逆行反心理，越是约束严格他越会违反。所以，公司应该给员工足够的自由发展的空间。 “合伙人”式的利润分享。人在不同的情况下，所付出的努力是不一样的，一旦员工变成了公司的所有者，他们就会以主人翁的精神投入工作。那些向公司投入一部分资金、并从公司经营成功中分享利润的人，基本上不会做出损害公司效率和利润的行为。 提供自我展示的舞台。“不想当元帅的士兵不是好士兵。”同样，一个人在平凡的工作中是不会安于现状的，只有看到前方的希望与光明他才能有很好的动力。这一方式对大多数的员工来说都具有吸引力。尽管奖酬内容多种多样，奖金、赞美和表扬是最有效的两种方式。他们虽然不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。奖酬形式运用的不同，会取得不同的效果。公司在制定奖酬方案时，可以对不同的奖酬方式进行成本核算，让员工在成本相同或相近的几个方案中进行选择。 在对员工的激励方面，我们可以借鉴青岛海尔集团的很成功的作法。海尔集团，从1984年亏损147万元的青岛电冰箱总厂发展到今天，为我们创造了一个又一个的神话。在人员管理方面，海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。这是引导员工对工作发生兴趣的一个重要方面。但海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、直觉状态的一面，注意在精神激励上下功夫。主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位：尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性，力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。这是比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。具体而言，海尔集团坚持“人人是人才，赛马不相马”的原则，即向每一个员工提供参赛机会，每个人都有权参与竞争。对于每一个员工，海尔均实行“三工并存，动态转换”的激励制度，即在全员合同制基础上将所有员工分为“优秀员工、合格员工、试用员工”三个等级，凡新进员工均有一定的试用期，试用期满，经考核合格的，即可转为合格员工，合格员工中的佼佼者可转为优秀员工；反之，优秀员工可能因为工作中的失误转为合格员工或试用员工，每月根据员工的工作绩效进行动态转换，并与个人报酬挂钩。这种“赛马不相马”的“三工”机制，做到了公平竞争，使优秀人才及时选拔到重要岗位上。1.1.2面向管理人员的激励（1） 把握管理人员的需要特点公司中管理人员的需要与普通员工的需要相比，倾向于更高层次。比如对一个具有强烈自我表现欲望的大学生来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。同时，麦克利兰的成就需要理论告诉我们，管理人员的优势需要集中在成就需要和权利需要；赫兹伯格的双因素理论也告诉我们，高层次需要更多地是从工作本身得到满足的。（2） 对管理人员的激励方法针对管理人员的权力需要，高层管理人员对低层管理人员要善于授权，只有善于授权才不会出现水煮三国中刘备的抱怨。“授权不仅是一种激励员工进取的胡萝卜，以授权者的职责而言，更是一片菜地。”所以，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。管理者没有相应的权力，工作就无法开展；权力太小，管理人员就沦为一般的执行人员。因此，只有拥有一定的权力，管理人员才可能开展相应的管理工作。一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。就公司目前状况来看，其权力还过于集中，这需要我们做出更多的工作，才能处理好这一方面的问题。晋升对管理人员来说，可能是最有吸引力的激励措施。因为，晋升意味着他的工作得到了领导的认可，可以享有更大的权力，可以获得创造更大成就的机会等。关于管理人员的经济报酬，美国某公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上曾采取过这样的策略：对高级管理人员采用高于市场平均值的增长率，对中层管理人员采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的管理人员来完成的，这些管理人员决定了公司的发展。所以我们不难发现管理层员工的经济报酬应该不能与普通生产性员工的经济报酬相提并论。他们除了：基本工资、奖励、福利等还包括管理人员的特别福利（因特权而享有的待遇）。其中不同层次的管理人员的奖金，相应地要拉开一定的差距，这样才能够激发他们的工作热情，从而做出更大的贡献。管理人员的特别福利是管理人员在一定职位上享有的特别待遇，若管理人员不在其位，就无法享有这些待遇，当这种待遇可观时，也能起到激励的作用。关于管理人员的非经济报酬，易趣公司董事长邵亦波说：“易趣最有名的就是我们不是以高薪来留人，薪水很重要，但不是最重要的东西，我们的理念是公司的成功要与员工一起分享的。”对管理人员来说：对工作的满意度、为完成工作而提供的各种工具、培训的机会、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等，这些小小的微不足到的工作都会给员工带来很大的激励。2树立正确的员工激励的方向2.1 建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性 马斯洛需求层次理论告诉我们，人有生理、安全、社交、自尊、自我实现五个层次的需要，应根据不同的需要采取不同的激励方式，使合理的要求都能够得到相应的满足，从而来激发和调动员工的工作积极性。首先，要建立有效的人员配置机制。根据公司当前的目标和任务，对员工进行合理的配置，使他们学有所用。同时有计划进行工作轮换，给予更富有挑战性的工作，从而激发他们的工作热情，并在完成一项工作后达到满足。其次，要建立合理的报酬机制。为鼓励员工努力为公司作贡献，在做法上可采用多种激励方式，如调薪以能力和表现为准，奖金制度依职位和考核给奖等等。再次，要建立有效的考核机制。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作的业绩，通过考核，奖优罚劣，进一步提高和改善员工的工作绩效。2.2 建立培训制度，注重员工职业计划管理人的素质与能力不是自然形成的，而应有计划的进行开发。在物质利益基本满足的今天，人们对需求的层次也在不断的提高。随着时代的飞速发展，人们也更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，来提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。通过培训，可以使得员工的知识和技能得到更新，与时俱进，使员工向智力型、复合型人才发展。所以，一方面我们要将培训本身作为公司激励员工积极向上的一种必要手段。公司在对培训机会的分配上应本着“公平竞争，责优培训”的原则，给予员工“充电”的机会，使真正有能力、有潜能的员工获得应有的