某集团股份有限公司并购重组文化融合策略研究

工商管理硕士学位论文中电投金元集团股份有限公司并购重组文化融合策略研究沈建锋哈尔滨理工大学2013年4月国内图书分类号：工商管理硕士学位论文中电投金元集团股份有限公司并购重组文化融合策略研究硕士研究生：沈建锋导师： L李继承申请学位名称：工商管理硕士（MBA）培养单位：管理学院答辩日期：2013年6月授予学位单位：哈尔滨理工大学Classified Index：Strategic Research on Culture Intergration of Merger and Aquisition of CPI Jinyuan Group Co., LtdCandidate：Shen JianfengSupervisor：Li JichengDegree applied for: MBAInstitute：Management departmentDate of Oral Examination：6/2013University：Harbin University of Science and Technology哈尔滨理工大学工商管理硕士（MBA）学位论文独创性声明本人秉承学校严谨的学风和优良的学术道德，特此声明所呈交的学位论文为本人在导师的指导下进行的一项研究工作及所取得的研究成果。尽本人所知，除文中特别加以标注、涉及相关公司介绍和致谢部分外，论文不包含其他个人已发表或撰写过的研究成果，不包含本人或其他用途使用过的研究成果。本学位论文成果为本人在哈尔滨理工大学学习期间在导师的悉心指导下取得的，论文成果最终归属哈尔滨理工大学所有。申请学位论文与资料若有不实之处，本人愿承担一切相关责任。特此声明。指导老师签字：论文作者签字：2013年4月23日哈尔滨理工大学硕士学位论文使用授权书中电投金元集团股份有限公司并购重组的文化融合策略研究，系本人在哈尔滨理工大学攻读硕士学位期间在导师指导下完成的硕士学位论文。本论文的研究成果归哈尔滨理工大学所有，本论文的研究内容不得以其它单位的名义发表。本人完全了解哈尔滨理工大学关于保存、使用学位论文的规定，同意学校保留并向有关部门提交论文和电子版本，允许论文被查阅和借阅。本人授权哈尔滨理工大学可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文，可以公布论文的全部或部分内容。本学位论文属于 保密 ，在 年解密后适用授权书。 不保密 （请在以上相应方框内打）作者签名： 日期： 2013年 4 月23日导师签名： 日期： 年 月 日IV哈尔滨理工大学工商管理硕士（MBA）学位论文中电投金元集团股份有限公司并购重组文化融合策略研究摘 要本文以并购重组过程中母子公司企业文化的融合问题作为研究内容，以中电投金元集团股份有限公司为例。分析了中电集团并购重组中文化整合和融合现状的基础上，提出了具有我国企业并购重组过程中所遇到的企业文化管理的一般问题，认为并购重组文化融合与资本结构性调整与子企业战略导向性的调整存在着存在相关性。其母子公司存在企业文化冲突的关键问题还在于母子公司之前差异性企业文化在各自的核心文化中占有较大的比重，影响到了企业核心文化的有效整合和融合，是实践过程中对企业并购重组中的文化冲突预计不足使得企业文化整合和融合效率不高文化冲突隐性化问题突出，也并未受到企业管理者的重视。因此本文希望通过对我国相关企业的实证研究，来构建适用于我国本土企业并购重组的企业文化融合策略控制体系，强化并购重组企业中的文化管理的重要性，将文化管理作为企业并购战略管理的重要组成部分。以此了来提升企业文化管理在整个企业管理中的重要性，提高我国企业并购冲的有效性，同时提高我国并购重组企业的管理绩效。在实践过程中，对于母子公司的企业文化整合和融合，也提出了需要考虑文化统一性的同时考虑子公司的文化多元化，以此来保持子公司的管理的多样性，提升公司的实际管理绩效。关键字 并购重组；企业文化；融合；策略1 Strategic Research on Culture Intergration of Merger and Aquisition of CPI Jinyuan Group Co., LtdAbstract在目录里也要出现，现在目录里没有。Taking CPI Jinyuan group co., ltd. as an example, this paper studies the culture intergration of parent-subsidiary company in the process of mergers and acquisitions (M&A). Based on analysing the CPI groups culture intergration and fusion status during the course of M&A, this paper has presented general problems of enterprise culture management in the process of M&A in our country, and it argues that there is a correlation between culture intergration of M&A and capital structural adjustment and the adjustment of subsidiaries strategic orientation. The key reason for parent-subsidiary corporate culture conflict is that corporate culture differences between parent and subsidiary occuping a large proportion of their own core culture, which affects the efficient intergration and fusion of corporate core culture. Ignoring corporate culture conflicts of M&A in practice leads to inefficiency of corporate intergration and fusion and the recessive problem of culture conflict highlighted, which has not received enough attention from company managers. On the basis of empirical research on relevant enterprise in our country, this paper tries to construct enterprise strategic control system of corporate culture fusion which applies to local companies in our country, and strengthens the importance of corporate culture management in the process of M&A, making culture management as an important part of M&C strategic management, so as to improve the significance of culture management in the whole enterprse management, and improve the efficiency of culture intergration of M&A in our country, and in the meantime improve management performance of M&A enterprises in our country. During the practice, it puts forward a view that cultural unity should be taken into account and at the same time subsidiaries culture diversity should also be considered so as to keep the diversity of enterprise management, and improve corporate actual management performance. Key words: Merger and acquisition; Corporate culture; Intergration; Strategy目 录摘 要1Abstarct第1章 绪论51.1 论文研究背景目的及意义51.1.1 研究背景51.1.2 研究目的及意义51.2 国内外研究现状61.2.1 国外研究现状61.2.2 国内研究现状71.3 论文研究的技术路线81.3.1 研究内容81.3.2 研究难点和创新点91.3.3 研究方法9第2章 中电投金元集团简介及企业文化现状分析102.1 中电投金元集团股份有限公司简介102.1.1 中国电力投资集团公司简介102.1.2 中电投金元集团简介112.2 中电投金元集团企业文化现状132.2.1中电投金元集团企业文化介绍132.2.2 中电投集团企业文化特征152.2.3 中投金元集团企业文化融合必要性16第3章 中电投金元集团并购重组文化融合问题分析183.1 中电投金元集团文化融合的资本结构性问题183.1.1 并购重组文化融合与资本结构性调整问题183.1.2 并购重组文化融合与战略导向性调整问题183.1.3 并购重组文化融合与组织调整问题193.2 中电投金元集团文化融合的企业文化冲突问题193.2.1 中电投金元集团共同核心价值文化的融合193.2.2 中电投金元集团差异性文化融合问题203.2.3 中电投金元集团企业文化冲突问题203.2.4 中电投金元集团管理文化冲突特征203.2.5 母子公司之间管理文化差异问题213.2.6 中电投金元集团管理文化冲突问题213.3 中电投金元集团文化融合的员工社会文化冲突问题223.3.1 中电投金元集团员工个体文化特征223.3.2 员工个体文化与社会文化之间的关系223.3.3员工个体文化与企业文化冲突问题233.4.4 社会文化差异与企业文化冲突问题23第4章中电投金元集团并购重组的文化融合策略研究254.1 中电投金元集团企业文化融合的基本原则254.1.1文化融合过程原则254.1.2核心文化统一原则254.1.3 文化融合战略原则264.2 中电投金元集团企业文化与资本结构调整对策研究264.2.1 企业文化与母公司战略导向融合对策264.2.2 企业文化与公司资本结构调整融合对策274.2.3 企业文化与公司组织结构调整融合对策274.3 中电投金元集团文化融合的企业文化冲突对策研究284.3.1 母子公司之间核心价值文化融合对策284.3.2 母子公司非核心文化差异融合对策284.3.3 母子公司企业文化冲突对策研究294.4 中电投金元集团管理文化冲突对策研究294.4.1 母子公司管理文化与企业核心价值体系关系294.4.2 母子公司管理文化差异融合问题对策304.4.3 母子公司管理文化冲突对策研究304.5 中电投金元集团文化融合的员工社会文化冲突对策研究314.5.1 母子公司员工个体文化差异问题对策314.5.2 母子公司与社会文化差异问题对策31第5章 中电投金元集团并购重组的文化融合策略控制体系研究325.1 中电投金元集团文化融合策略控制体系构建325.1.1 企业文化融合控制体系构建原则325.1.2 企业文化融合控制体系构建325.1.3 策略控制体系制度构建335.2 中电投金元集团策略控制体系指标体系构建335.2.1 企业文化融合策略控制指标选择335.2.2 企业文化融合策略控制指标信度检验345.2.3 企业文化融合策略控制指标效度检验345.3 中电投金元集团策略控制体系实施355.3.1 策略控制体系制度构建355.3.2 中电投金元集团策略控制体系实施355.3.3 实施效果反馈36结论37参考文献38个人简历41致谢42第1章 绪论1.1 论文研究背景目的及意义1.1.1 研究背景标题行距不对，没有设置，参考这个修正一下，用格式刷刷一下就可。随着世界经济的不断深入发展，企业经营的竞争也日益得到深化，企业之间以强并弱、强强联合的现象不断涌现，企业兼并重组已经成为当今世界经济发展的一个重要趋势，这也是一个企业在竞争中立于不败之地的重要战略手段。2008年，国际范围内涌现了一次并购重组的热潮，这也是全球历史上第六次企业并购浪潮。例如，全球第二大铁矿石企业“必和必拓” 和全球第三大铁矿石企业“力拓”价值1736亿美元的巨额并购案；微软以446亿美元收购雅虎；汤姆森公司176亿美元收购英国路透集团。但并购案中成功的例子不多，据麦肯锡咨询公司调查表明，并购重组成功的企业在10年也已只剩下1/4的数量获得最终的胜利。就企业并购的理论研究而言，主要集中于跨国并购中的对经济主体的影响，2008年中国出台反垄断法，在中国的并购审查具有通过率较高、境内外并购审核不均衡、跨国并购审查时间较长、对跨国并购活动阻力较大、具有一定贸易保护主义色彩等特点的情况下对跨国并购提出了新的经济安全质疑（徐凯琳、郭驰，2011）。就公司治理问题而言，则从公司治理权问题，公司结构问题，公司优质资本控制及融资机制控制等问题去重新构建公司的基本框架进行相关研究（肖振红、孙凤玲、 李柏洲，2011）。学术界也对并购重组的风险问题进行了探讨，从政治风险、法律风险、社会环境风险等多方面对风险进行全面的论述（崔强、2011），但是在显性的结构分析情况下还存在着隐性的非控制因素，在关注显性因素过程中，企业管理者、学术研究者往往会忽视隐性因素的具体作用，这也就可能成为了企业并购失败的主要原因，因此越来越多的企业管理者、管理学者开始关注企业的并购失败的隐性原因企业的文化差异，这已成为学术界研究的重要课题。1.1.2 研究目的及意义本文研究的目的在于运用当前相关研究理论，通过深入研究企业并购重组的含义、方式、现状和影响因素，不断深入地揭示企业文化与企业并购重组的深层次关系，着重分析企业文化的成因、特点、内容，阐明了企业文化对于企业企业并购重组的重要作用，提出如何有效实现企业并购重组过程中文化融合问题的策略，为中电投金元集团股份有限公司并购过程中的文化融合提供一丝参考。其并购重组的文化融合问题的研究是企业进行跨国并购的核心问题之一，目前对于企业文化的融合问题理论研究主要集中在行为模式和行为规范上，并未形成相对完善的文化策略的概念和实施模式。企业文化策略的研究是对企业管理理论的丰富和发展，尤其是对企业文化学理论的完善，可以为企业在进行并购重组过程中提供相关的理论依据。随着我国企业走出去战略的实施，越来越多的企业可能面临着企业并购重组的问题，文化之间的差异问题也日益凸显，因此对企业并购过程中的文化融合策略的研究就变得尤为重要。本文试图通过对文化的融合策略研究为企业提供并购重组的文化融合的行为模式，为其进行实践操作提供行为范式。1.2 国内外研究现状随着企业经济活动的不断丰富，并购重组活动也随之愈演愈烈，成败的案例随之增多，研究并购重组的各种理论和方法也不断在学术界涌现，并作为有效的方法论被运用于企业并购重组的实际中。1.2.1 国外研究现状在研究企业并购重组的理论中，西方学者从不同的较多进行了分析和探讨，大多数研究的角度均集中在并购重组的诱因及其产生的利益价值成果、绩效，。运用产业组织理论，通过并购重组企业双方各种经营成果指标对企业绩效进行深入比较分析，进而测算并购重组的成败率。张光宇认为运用企业的各类财务数据，从借贷、应收账款、证券融资等方面深入分析企业经营实力和战略发展能力，这可以很好的发现企业的价值变化。Jeyapalan Kasipillai（2004）文中英文数字都用新罗马体，文献参考着应该用上角标注，后面参考文献序号排列要服从正文的排列顺序，正文第一个出现的，后面参考文献也应该是第一个。参考范文，参考文献撰写形式不对，参考范文。认为金融机构的并购重组将对公司税务产生影响。兼并和收购不可避免地涉及到转让股份或财产等。这涉及所得税的影响，包括支付终止雇员，律师费，坏账和处理业务的损失以及资本免税额的扣减等。就人力资源在并购重组中的发展而言，Paul J. Siegenthaler（2011）在What role for HR during mergers and acquisitions中提出需要有相融合的管理团队，需要进行沟通模式的重组，通过人力资源管理来确保管理的绩效，避免因为并购重组而出现的排异现象。并购重组可能发生在一个社会群体里，也可能出现在跨文化的企业整合中，因此对于跨国公司的并购和重组西方学者也进行相关的融合制度的讨论。Mohammad Faisal Ahammad, Keith W. Glaister（2008）在对英国跨国公司的整合过程中的问题研究中提出了跨国整合可能伴随着技术的变革和重组，因此需要有合理的驱动力进行推进，尤其是政府的政策变化。组织架构上的并购和重组研究相对比较集中，因为更多的管理者关注企业管理中的实际绩效问题，但随着文化差异的出现，并购重组中的文化问题也被提了出来。Soroghan, S, Kippenberger（2008）在Company cultures in M&A中认为要确保企业兼并和收购的成功必须要选择合适的文化融合模式。雇员之间的需求显现和意见表达都是文化差异的重要体现，因此提出文化融合不仅需要组织架构的文化融合还需要个体差异的文化兼容。1.2.2 国内研究现状国内对于并购重组问题的研究主要出现在我国改革开放之后，随着国有资产开始改制、国外跨国公司进入中国等情况出现，企业并购重组中产生的管理问题也开始被国内学者和企业管理者关注。国内学者对于企业并购重组的研究也主要集中在企业并购重组之后资本的整合、管理组织结构、人员的融合、绩效管理等问题上。陈岱松（2009）在并购重组的回顾与展望中认为资本市场发展到一定阶段，增量相对放缓，存量则需要整合优化。并购重组以其创新的形式，促进企业强强联合、价值再造，成为企业快速发展的有效途径。资本市场的并购重组通过促进存量要素，在企业、区域甚至国家间流动，实现资源的有效配置，成为经济发展和社会进步的推进器。对于政府在企业并购和重组中角色问题，王利月、张丙宣（2010）认为政府与市场关系的本质问题是政府和市场两种秩序的问题。在企业并购和重组过程中政府要进行监管角色的转变，推动政府治理模式从直接以行政手段干预经济运行转变到建立有限、责任、法治的现代政府，发挥政府的宏观调控作用，推进政府从一般市场竞争性领域中退出，通过政府治理转型推动市场秩序的规范和完善。企业进行并购重组关键问题还是在于企业员工之间的融合、企业文化之间的整合。陈建认为（2011）企业的兼并和重组需要对组织、员工、文化三个层次，提出针对性的整合措施，需要进行有效激励、安排员工，提高企业凝聚力，最终实现企业重组的战略目标。通过上述对于国内外的文献综述，我们可以发现，学术界对于企业进行并购重组的讨论主要集中于金融资本的整合、组织架构的重组、人员的合理分配和企业文化的相关整合。这对企业进行并购重组提供了相关的理论依据，但是在实际操作过程中，并购的成功率不高。主要问题还在于：1缺乏对于并购企业隐性因素的探讨。虽然提到了企业文化的重组问题，但是文化作为企业管理的隐性因素在讨论过程中往往被用于实际行为的价值剥离，缺乏显性的表现特征，因此缺乏可操作性；2未将文化等隐性因素上升至企业管理的战略层面，因此在进行并购操作中强调了经济效益的提升而忽视文化等隐性因素的战略管理。1.3 论文研究的技术路线图下方要标注图的名称，参考范文中电投金元集团并购重组文化融合问题的提出中电投金元集团文化融合策略的监控体系构建中电投金元集团并购文化融合策略分析中电投金元集团并购重组的文化融合现状中电投金元集团并购重组文化融合问题分析1.3.1 研究内容本课题主要讨论在企业并购重组过程中的文化融合与文化策略管理问题。将结合相关的企业，进行文化融合模式和文化策略制订问题的探讨，研究内容如下：第一章绪论。删除（1）下面的都改过来介绍该公司的相关背景，并分析该公司在企业并购重组过程中企业文化融合的现状。在此基础上分析我国企业在进行并购重组中文化融合的现状。第三章企业并购重组的文化融合问题分析。分析了企业并购重组过程中以及后续整合过程中的文化融合问题，说明文化融合是一个战略性的工作，必须要在并购之前确定策略，在并购开始立即实施。分析了文化融合成败之因素，阐明了文化融合不能做简单替代性或吞并性操作。第四章企业并购重组的文化融合策略选择。介绍了文化融合的基本原则、过程管理、操作模式等，提出实现文化有效融合的个人见解。第五章企业并购重组的文化融合效果的控制体系构建。本章节结合中电投金元集团股份有限公司的具体情况构建文化融合控制体系，构建进行文化融合控制的关键指标，同时将相关在文化融合策略进行实践。结论。删除1.3.2 研究难点和创新点1可能遇到的困难和问题如何将企业文化相关理论运用到中电投金元集团并购重组实践过程中。分析其具体的文化融合的问题及策略，关键问题在于如何构建控制指标体系来有效的监控企业兼并重组过程中的文化融合策略实施。2研究的创新点本文将企业战略管理理论与企业并购重组实例及其文化融合问题分析紧密结合，尝试从实例中分析，并回归到理论性研究。通过研究，分析企业并购重组过程中文化融合存在的共性问题和个性问题，阐释存在这些问题的层次性因素，提出有效实现企业文化融合的策略途径。1.3.3 研究方法1.采用理论与实践结合的方法文中所有1.形式的，黑体后面都不用标点符号，空一个字。说有这样地方改过来。 一方面进行大量的实地调研，获取第一手资料，另一方面用理论解释这些资料，通过反复修改得出正确、合理的结论，然后再在此基础上进行进一步的分析。2.定量定性分析法。采用定性分析与定量分析相结合的研究方法。并通过借鉴国内外最新研究成果，运用实证方法、规范方法、动态和静态方法，探讨政府应该采取的相应对策。3.访谈交流法。通过对企业相关员工访谈交流，了解企业在进行并购重组过程的文化融合的实际情况。将进行分层次访谈。 总之本课文将采用跨学科的研究方法，最后得出具有理论和实践意义的研究成果。第2章 中电投金元集团简介及企业文化现状分析2.1 中电投金元集团股份有限公司简介2.1.1 中国电力投资集团公司简介中国电力投资集团公司组建于2002年12月，注册资本120亿元，为我国五大发电企业集团之一，其产业涵盖了电力、煤炭、铝业、铁路、港口等，是一家综合性的能源集团公司。中国电力投资集团公司还是全国唯一一家同时拥有水电、火电、核电、新能源资产的集团公司，是国家三大核电开发建设运营商之一。多年来，该公司在在党中央、国务院的正确领导下，认真贯彻落实科学发展观，秉承“四个坚持”发展总方针，即：坚持“电为核心、煤为基础、产业一体化协同发展”的发展思路，坚持“电源结构和产业结构调整”的战略核心，坚持“背靠资源，面向市场”的发展原则，坚持“建设国际一流能源集团”的发展目标，坚定实施“三步走”战略，并胜利实现了跨越式的发展。截止到2011年底，公司拥有电力装机容量7680万千瓦，其中水电装机容量1795万千瓦，居五大发电集团第一位，在全部装机容量中清洁能源比重近30，居五大发电集团第一位。公司拥有煤炭产能7350万吨，居国内涉煤央企第三位，电解铝产能260万吨，居全国第二位，世界第五位。公司资产总额5034亿元，拥有7家上市公司，员工总数12.6万人。目前，中国电力投资集团公司已获得中国电能成套设备有限公司-国际招标机构甲级资格证书、工程招标代理机构资格证、设备监理单位资格证书、企业信用等级证书、北京海关适用A类管理决定书、工程咨询单位资格甲级证书、电能（北京）招标代理有限公司-质量管理体系认证证书、中电投电力工程有限公司-建筑施工安全许可、中电投电力工程有限公司-建设部电力工程总承包、中电投电力工程有限公司-管理体系认证等多种资质，为首都国家安全工作先进集体。同时，2008年获得节能环保新型示范企业、全国文明单位、国家科学技术进步一等奖、苏只水电项目获中国电力优质工程奖、田集电厂荣获中国建设工程鲁班奖、国家高技能人才培养示范基地、黄河公伯峡水电站获得国家环境友好工程称号；2007年获中央企业纪检监察系统先进集体、中央企业任期考核绩效进步特别奖、黄河公伯峡水电站获得中国建设工程鲁班奖；2005年、2008年获全国内部审计工作先进单位；2001年-2005年度获中央企业法制宣传教育度先进单位；2005年、2007年获全国电力行业职业技能鉴定先进单位；2004年-2007年获中央国家机关文明单位；2004年获全国经济责任审计工作先进单位。2.1.2 中电投金元集团简介中电投金元集团全称为中电投贵州金元集团股份有限公司，其前身为贵州金元电力有限责任公司，成立于2000年11月6日，当时注册资本金6亿元；2002年经贵州省人民政府批准，由有限责任公司整体改制为股份有限公司；2005年4月22日变更为贵州金元集团股份有限公司，注册资本金20亿元；2008年12月，公司向中国电力投资集团公司增资扩股30亿股，注册资本增至50亿元，名称变更为中电投贵州金元集团股份有限公司（简称金元集团）。金元集团属下有火电、水电、煤炭、铝业、化工、工程建设、铁合金、房地产、物业管理和酒店经营等产业。现有8家控股子公司：贵州西电电力股份有限公司、贵州中水能源股份有限公司、贵州西能电力建设有限公司、贵州能发电力燃料开发有限公司、贵州星云环保有限公司、贵州金元发电运营有限公司、贵州元龙房地产开发有限公司和贵州中电酒店管理有限公司(见图1-1)。金元集团在中国电力投资集团公司和中共贵州省委、省人民政府的关心和支持下，按照“电为核心，煤为基础，产业一体化协同发展”的战略定位，加快发展方式转变和结构调整优化，统筹协调各产业和区域发展，全面推进贵州产业集群建设，形成了以“煤、电、铝”三大产业为主导的产业集群体系结构，实现了公司从单一发电企业逐渐向综合能源集团的转化。截止到2011年11月底，金元集团资产总额381亿元。拥有全资及控股电力装机655.55万千瓦（其中火电584万千瓦，水电71.55万千瓦），管理装机容量约1015万千瓦。其中：全资和控股建设习水电厂、纳雍一厂、纳雍二厂、黔北电厂、金沙电厂、黔西电厂；参股建设盘南电厂、鸭溪电厂、发耳电厂、野马寨电厂、大方电厂、光照水电站、马马崖水电站、董箐水电站等多个“西电东送”和“黔电送粤”重点项目。拥有煤炭资源储量4.71亿吨，煤炭设计产能435万吨。金元集团将始终坚持“奉献绿色能源，服务社会公众”的理念，把企业自身发展与地方社会经济发展有机结合，积极履行中央企业的社会责任，为国民经济的发展做出积极贡献。图1-1:中电投金元集团组织结构图图收到页边线里面，不要超出边线。2.2 中电投金元集团企业文化现状中国电力投资集团公司对中电金元公司的企业文化从各自企业成立之初就存在着差异，这种差异不仅表现在企业文化深层的价值观念的差异，也表现在企业管理制度和管理文化的差异，从表层看，主要体现在员工的价值认同和行为规范上。2.2.1中电投金元集团企业文化介绍中电投金元集团企业文化依附于中国电力投资集团公司的企业文化形成了从企业愿景，战略目标、企业精神、企业价值观、企业理念、企业形象、员工形象和企业传播语等八个文化价值维度(见图1-2)。企业愿景：不是标题部分不用黑体建设经营管理科学、结构布局合理、环保水平领先、员工素质优秀、企业文化先进、可持续发展能力强的世界一流能源企业集团。战略目标：“三步走”战略目标，即第一步：到2010年，形成产业特点突出，资源和区位优势显著，在行业内占据重要位置并具有较强影响力的能源企业集团。第二步：到2015年，集群和协同效应显著，在国内居领先地位的能源企业集团。第三步：到2020年，成为整体实力突出，海内外可持续发展能力显著的世界一流能源企业集团。企业精神：奉献绿色能源 服务社会公众，昭示了集团公司立志为社会提供优质清洁的能源产品，勇于承担服务社会公众的国有企业社会责任的价值取向，表明了集团公司发展战略的时代价值内涵。企业价值观：“人、诚、和、实、优”五元价值观。即以人为本：尊重员工，人本管理，提升员工价值，促进企业发展。诚信服务：诚信经营，诚信服务，建立良好的人际关系、工作关系和社会关系。和谐共赢：和睦协调，利益共享，实现人、企、自然和谐共赢。求真务实：实事求是，严谨认真，培养真抓实干、务求实效的作风。创新卓越：崇尚创新，追求卓越，在创新中不断进步，在创新中实现发展。企业理念：1.工作理念：策划 程序 修正 卓越：策划是指针对工作任务和工作中遇到的问题，确定目标、制定实现目标的策略和工作计划的过程；程序是指在实现工作目标的过程中，建立和遵循规范的工作流程；修正是指针对执行程序过程中，对出现的问题及时进行反馈分析和调整；卓越是对工作结果的表述，是对工作结果和目标的一种期望要求。2.安全理念： 任何风险都可以控制：任何违章都可以预防，任何事故都可以避免。任何风险都可以控制：风险无时无处不在，要正确辨识、认真分析、科学应对，控制风险；任何违章都可以预防：违章源于麻痹侥幸，要严格程序，标准作业，正确指挥，预防违章；任何事故都可以避免：事故来自隐患积累，要发现规律，改进管理，消除隐患，避免事故。3.经营理念：诚信 成本 效率 增长 全员：诚信：诚实守信 依法经营成本：成本领先 节能降耗；效率：资产高效 快速运转；增长：利润增长 价值倍增；全员：全员参与 指标分担4.人才理念：想干事、能干事、会干事、干成事：想干事，体现工作态度，热爱事业，富有工作激情；企业为想干事者提供机会。能干事，体现综合素质，努力学习，具备良好素养；企业为能干事者创造条件。会干事，体现工作能力，勇于实践，善于解决问题；企业为会干事者搭建平台。干成事，体现工作绩效，务求实效，创造良好业绩；企业为干成事者彰显价值。5.环保理念：营造绿色环境 构建生态文明：表明了集团公司立志于通过清洁生产、科技创新，营造绿色人居环境，构建生态文明的社会责任感和使命感。6.管理理念：对标管理 强化执行 持续改进 争创一流，对标管理是集团公司全面提升管理水平的重要手段，执行到位是确保管理目标实现的决定性因素。集团公司将在全面系统、持续改进的原则下，全方位、多角度、深层次开展对标管理，全面提升管理水平，力争达到国内乃至国际一流水平。7.廉洁理念：清白做人、干净做事：做人要公私分明，光明磊落；做事要坚持原则，遵守规定。企业形象：“优秀的现代国有企业” 确立现代企业制度，企业管理、效益和员工素质达到国内一流水平。“优秀的市场竞争主体”遵守市场规则，积极参与市场竞争，拥有赢得市场竞争的核心能力。“优秀的绿色能源公司”始终提供绿色能源，企业保持健康、协调、可持续发展。“优秀的跨国经营集团”遵守国际惯例，实施国际化发展战略，积极推进海外发展。员工形象：有理想 有道德 有文化 有纪律。有理想：具备健康向上的追求和抱负，坚定中国特色社会主义信念。有道德：具备知荣知耻的思想和行为，践行公民道德建设实施纲要。有文化：具备适应工作的知识和素养，具备一专多能满足工作需要。有纪律：具备遵纪守法的意识和行动，严格执行程序标准规章制度。企业传播语：和谐中电投 绿色能源情。2.2.2 中电投集团企业文化特征从中国电力投资集团公司的企业文化看，主要可以分为：企业本身的组织性质，市场的价值定位，公司产品和服务的价值导向和公司对外部市场的经营战略。不仅涵盖了企业的深层价值和经营理念，企业的市场价值定位，还涵盖了企业战略导向和企业员工的价值行为导向。首先，中国电力投资集团公司将公司自身定位了优秀的国有企业。提出了要成立“优秀的现代国有企业”即确立现代企业制度，企业管理、效益和员工素质达到国内一流水平。通过对优秀的现代国有企业的解释，将企业管理理念、企业员工的素质要求和企业经营管理的效率都体现在了优秀之中，同时也突出了企业的本身属性即国有企业。从对现代公司企业而言，中国电力投资集团公司将自身定位为现代的公司，即从管理和文化角度提出了自身的管理实际必须符合现代公司管理的要求。其次，从市场的角度来讲，中国电力投资集团公司将公司文化定位为“优秀的市场竞争主体”即遵守市场规则，积极参与市场竞争，拥有赢得市场竞争的核心能力。企业生存和发展离不了市场，在我国电力供应市场中，中国电力投资集团作为电力市场中的龙头老大，必然要求扮演龙头老大的角色。这主要是体现我国电力市场的国有性质。作为市场的主体，其具有市场竞争规则制定的要求。在市场中必然规范和完善我国电力市场的竞争格局。同时在市场竞争中要求企业自身能保持竞争的优势体现企业的市场核心竞争力。再次，从公司对企业提供的产品和服务的外部性而言，中国电力投资集团公司提出了要做“优秀的绿色能源公司”即始终提供绿色能源，企业保持健康、协调、可持续发展。这也符合公司本身的产品属性，同时也能体现我国对现代清洁绿色能源战略的要求。从企业的文化角度来讲，代表了公司对社会的责任和承诺。再次，从公司的战略角度讲，中国电力投资集团公司提出了要成为“优秀的跨国经营集团”即遵守国际惯例，实施国际化发展战略，积极推进海外发展。这是对国外竞争市场的承诺也是对自身企业发展的战略。其有利于企业明确自身的文化管理的需求，明确企业文化战略和子公司之间的文化整合要求，对企业而言能够形成统一的文化战略目标和企业管理目标。图1-2:中电投金元集团组织文化结构图2.2.3 中投金元集团企业文化融合必要性中国电力投资集团公司对中投金元集团的企业文化进行整合有其必要性，其主要表现在公司之间并购重组中核心价值具有相似性；并购重组过程中企业文化的组织架构具有统一性，公司企业管理与企业绩效管理具有相关性。首先是公司的核心价值理念具有相似性。从两个公司的核心价值文化对比就可以发现，两个公司都是电力企业，其对于公司自身的定位具有相似性。都是为社会提供电力服务和能力服务的，都是在电力行业相对单一的市场竞争中产生。其次是公司在并购重组过程中具有统一的组织文化构架。其主要表现在公司的一般管理过程中对公司文化的具体体现，例如公司的制度文化、员工的管理文化、企业员工对公司文化的认同和创新等。两个公司在组织架构中具有相似性。再次是公司的业绩管理与公司的文化引导具有相关性。其相关性主要表现在公司员工行为的规范和公司员工对公司管理价值和管理理念的认同中，在文化的调研过程中可以发现在具有相似的公司价值体系下，产生了具有统一性的文化架构，这本身就是对公司文化的实际引导。而考核是具体对员工行为的有效引导，两公司的引导过程都能体现公司的基本文化管理要求，这就为企业进行文化的整合提供了可能性。第3章 中电投金元集团并购重组文化融合问题分析中电集团在进行集团并购中，考虑了资本的重组和组织结构的重新构建，但在实际操作过程中，由于对于企业文化缺乏有效整合使得在之后的中投集团的实践操作过程中存在诸多问题。3.1 中电投金元集团文化融合的资本结构性问题企业在进行并购中首先要考虑的是企业集团的优势资本的有效整合，这将改变原有的资本结构。企业资本结构的改变将带来组织管理结构的调整，从企业文化角度而言将对现有的集团文化进行调整。3.1.1 并购重组文化融合与资本结构性调整问题由于优势资本进入原来的被并购的企业，随之引入的是并购企业的企业文化，这与原有的企业文化之间存在着一种企业文化的互动，这种互动有可能是具有建设性的，也有可能是具有破坏性的。中电对40多家企业的有效整合，形成了相对稳定的和强势的企业文化，因此在进行并购过程中，其随资本流动企业文化就带有了文化的整合强势的特征。这对原有的被并购企业而言，因为资本结构被改变，优势资本的进入，势必带来企业文化的重新整合，而在整合过程中原有的企业文化相对处于弱势，不具有领导企业继续进行管理的可能性。而由于企业文化的互动，被并购企业就需要重新选择企业文化作为其管理哲学，从而提高了由于资本结构调整带来的企业文化的整合成本。中电投资在进行并购过程中由于资本结构调整对于被并购企业进行的文化调整中，由于其文化带有强势特征，而并购企业接受强势的企业文化表现出抵触情绪，因此，其表现出来的是整合成本相对较高，整合时间长，企业文化相互融合难等问题。3.1.2 并购重组文化融合与战略导向性调整问题企业哲学作为企业文化的具体表述形式，是对企业文化的显性表现。同时也是企业具体经营管理活动的价值指导，企业行为出现都将遵循企业哲学背后的企业文化的隐性作用。中投集团在对中电投金元集团股份有限公司并购中由于对企业并购中文化的互动融合缺乏有效的估计，使得随着企业优势资本进入的同时，中投的优势企业文化进入相对较困难，主要表现在企业战略的调整过程中。企业战略随着企业资本结构的调整将重新进行选择调整。而这种调整需要有相应的企业文化作为支撑。金元集团股份有限公司与中投集团在战略业务等都存在着差异，使得形成的战略制定的习惯和选择标准也存在差异，其深层表现为企业文化的差异存在。在战略整合过程中，中投集团需要把本企业的战略影响到中电投金元集团股份有限公司，这就需要改变原有组织对于企业战略的选择方式，由于资本的进入并非能带来企业文化的有效进入和进行有效整合，因此企业战略整合存在着与中投集团所期望的有效快速的企业战略选择存在着差异，表现为战略选择效率不高，与原企业存在着战略差异等问题。3.1.3 并购重组文化融合与组织调整问题 集团对某些企业的并购带来组织文化并购的同时，也将带来组织结构的调整。这种调整需要依据公司的价值，公司管理目标，公司的管理对于企业管理的理解等。并购本身是企业对自身战略的重新思考，做出有利于企业长期发展的目标选择，也是对被并购企业的核心价值和核心业务的重新评估，希望通过并购等方式来实现对于原来企业核心竞争力的有效吸收，为企业自身的战略服务。这种战略性整合就需要对原有企业中核心业务和非核心业务进行区分，在并购过程中剔除那些不具有核心盈利能力的业务和组织结构，在现实表现为公司的裁员等。中投对中电投金元集团股份有限公司的并购也需要考虑金元集团股份有限公司本身的核心价值和其核心业务。中投集团在并购过程中考虑到了金元集团股份有限公司的核心业务，但是缺乏对核心业务整合所需要的相融合的企业文化。因此在实践中表现出了企业管理结构缺乏有效的权责利的分配，由于企业文化的冲突导致了企业部门之间缺乏有效的协作，产生了较高的企业管理成本。3.2 中电投金元集团文化融合的企业文化冲突问题中投集团目前的组织结构来看，拥有近40家集团公司，而集团公司底下还拥有近260家子公司。从企业文化来看，各个集团公司都拥有各自的企业文化，而子公司也拥有其子公司的企业文化。对其近300家公司进行有效的整合，尤其是企业文化的有效整合其难度较大，在对金元集团股份有限公司的并购过程中存在着一下问题。3.2.1 中电投金元集团共同核心价值文化的融合中投集团虽然企业规模庞大，但其具有相对稳定的核心企业文化，而这种企业文化在整个集团公司中表现为较为强势的文化占领。对金元集团股份有限公司的战略并购中也表现出强势的文化进入。但是中电集团对金元集团股份有限公司的核心文化价值分析中过分的强调了与集团原有的企业核心文化的统一，忽视了由于庞大的企业集团，需要培养各个子公司的自身的具有其特色的核心价值文化体系。金元集团股份有限公司经过多年的经营管理，形成了自身相对稳定的企业核心文化，在现阶段由于企业面临着被并购的局面，虽然需要对企业的公司治理结构进行调整，企业核心文化也面临着整合重新进行定位的情况，但是金元集团股份有限公司特色的核心价值在整合过程中被统一化，失去了其本来的优势，这将严重影响到企业的经营管理和组织管理的有效性。这样的一种同质化的企业文化的整合，虽然是公司文化的互动融合的一个必然经历的过程，但对原有企业独特文化的破坏将增加企业文化重构的成本，降低了企业管理的效率。3.2.2 中电投金元集团差异性文化融合问题企业在进行并购过程中必然会面临到企业文化间的差异问题。中投集团在并购金元集团股份有限公司中也同样遇到了企业文化差异的问题。公司企业文化差异的产生主要取决于企业在创建初期对于自身管理价值的定位和企业管理者自身的企业管理价值理念的选择，而长期形成的管理价值的习惯性导向和企业文化的形成，而企业成长过程中由于其成长环境的不同必然导致企业的管理文化的差异，因而形成了各自的有差异性的企业文化。中投集团并购金元集团股份有限公司是对金元集团公司治理结构的改变，同时也是对金元集团股份有限公司企业文化的统一和融合。中投集团的企业文化相比金元集团股份