某集团培训管理手册1

金盛集团培训管理手册 金盛集团培训管理手册第一章 总 则1第二章 培训的组织机构和责任2第三章 培训计划管理4第四章 培训的内容与形式6一、员工的培训内容6二、集团高管员工的培训内容7三、对专业技术人员的培训内容8四、对中层管理干部的培训内容8五、对业主的培训内容8六、对卖场员工培训内容8七、培训的形式10第五章 培训的实施12第六章 培训后的考核及效果评估13第七章 内部培训资源管理(待定)14一、培训费用管理14二、内部培训师管理14三、内部培训课程开发管理16四、员工培训档案管理18第八章 附录及附件20附录 金盛集团网络大学管理制度20(一)培训需求调查表28(二)实习生报名表30(三)年度培训计划表33(四)季度培训计划34(五)季度总结34(六)年度培训总结35(七)培训前置工作检核表35(八)培训现场执勤人员注意事项表37(九)带教计划38(十)培训课程心得报告40(十一)培训效果评估表43第一章 总 则培训目的培育对金盛集团的忠诚度,树立企业形象;培养具有一定专业技能与专业知识的各类员工;保证和维护金盛有形产品(卖场)与无形产品(服务等)的品质。适用范围 本手册适用于金盛集团全体员工。培训原则 集团根据发展战略和业务需要,在考虑培训效益的情况下,实行统一安排和个人争取相结合的培训原则。手册的更新手册更新的内容由集团人力资源管理中心会同标准化办公室负责拟订,经分管副总裁审批后发布执行。年度内内容调整以补充文件形式发布,补充文件要求进行编号管理,发放范围及发放回收管理与手册管理相同。手册每年更新一次,年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。 培训的组织机构和责任培训组织机构图培训机构的责任主管领导(人力资源管理中心总监) 主管领导(人力资源管理中心总监)主要负责培训制度体系的建设、年度培训目标与规划、集团培训计划的审批及培训整体活动的监控。审批集团人力资源管理中心培训部上报的培训制度;审批集团人力资源中心培训部上报的年度培训目标与规划;审批集团人力资源中心培训部上报的培训计划;监督、指导集团的培训活动。职能管理部门(集团人力资源管理中心培训部) 职能管理部门(集团人力资源管理中心培训部)负责培训活动的计划和控制,包括培训需求分析,设立培训目标,建立培训档案等,具体职责如下:拟定并修改培训制度;拟定年度培训目标与规划;汇总各区域培训需求,组织制定年度培训计划并分解落实;组织进行集团培训课程的开发、教材的撰写工作,负责集团通用培训课程的开发的具体操作工作;建立集团培训工作档案,包括培训时间、培训方式、培训教师、受训对象、培训人数、培训内容、学习情况等,并将培训情况进行备案;检查、督导、评估培训的效果。执行机构(集团人力资源中心培训部、区域人力资源部) 培训执行机构(集团人力资源中心培训部、区域人力资源部)主要负责培训计划的执行与培训活动的具体实施。具体职责如下:拟定培训实施方案;负责培训课程的开发、教材的编写等工作;下达教学任务书,安排教师授课(包括外请老师);负责培训课程的实施;建立题库并负责培训的考核与鉴定;组织对培训活动的评估并与相关部门配合做好跟踪教学;建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等;培训结束后对培训资料进行汇总整理并归档(上报)备案。培训辅助机构(各分公司人力资源部/行政人事部) 负责协助区域人力资源部进行培训的实施。具体职责如下:培训需求的搜集及呈报;配合区域人力资源部组织本单位相关培训的实施、考核鉴定和教学跟踪;协助区域人力资源部进行本单位相关培训资料的编撰与修改;负责受训人员完训后的督导与追踪,以确保培训成果。培训计划管理培训需求调查培训需求调查由集团人力资源管理中心培训部主导,制定框架,培训执行机构组织实施。 各分公司人力资源部每年十一月初向员工发放培训需求调查表,该表由被调查者本人填写。调查表由人力资源部回收并汇总后,十一月底前上报区域人力资源部。 集团总部培训需求调查要求与各区域、分公司相同,由集团人力资源管理中心培训部负责组织。培训需求分析 集团人力资源管理中心培训部、区域人力资源部在收集、整理、分析培训需求的基础上,对有关的专家和相关部门进行访谈,并结合集团发展战略、区域年度经营目标、员工考核评定、员工职业生涯规划等确定集团、区域的培训需求。年度培训计划制定 集团人力资源管理中心培训部、区域人力资源部在培训需求分析的基础上分别制订集团总部、区域年度培训计划初稿。培训计划内容应包括培训的部门、培训对象、培训目标、培训内容、培训教师、培训方式、培训经费预算、培训时间等。计划初稿分别经集团人力资源培训部经理、区域总经理审核后,于十二月二十八日前上报集团人力资源总监审核。集团人力资源管理中心总监牵头组织将集团总部培训计划和各区域中心培训计划汇总并形成集团年度培训计划初稿,经分管领导审批后组织实施。临时培训或进修 对于区域、分公司、门店临时提出的各类外部培训或进修,金额在5000元以下(不含5000元),须由所在部门填报员工外部培训申请表,经部门经理及分公司领导同意,报区域人力资源部审核,经区域总经理批准后由区域人力资源部组织执行报集团人力资源管理中心培训部备案;金额高于5000元(含5000元),须由所在部门填报员工外部培训申请表,经部门经理及分公司领导同意,报区域人力资源部审核,经区域总经理批准后,报集团人力资源管理中心审批,报分管领导及总裁审批后方可组织执行。 对于集团总部临时提出的各类外部培训或进修,须由所在部门填报员工外部培训申请表,经集团人力资源中心同意,报分管领导批准后由集团人力资源中心培训部组织执行;临时提出的内部培训或进修,由集团人力资源中心培训部报请集团人力资源总监审核、分管副总裁批准后,集团人力资源管理中心组织执行。培训的内容与形式培训内容 培训内容主要包括金盛企业文化和理念的培训、管理理念和技能的培训、岗位知识与技能的培训、管理制度和服务规范的培训及人员素质的提高培训。金盛企业文化和理念的培训 不断实施金盛企业发展历程、企业文化、价值观、经营理念的培训,建立起集团与员工、业主之间的相互信任关系。管理理念和技能的培训 不断实施现代管理理念以及管理技能的培训,提高各级管理人员、卖场业主的个人能力、素质水平,以不断提高金盛的整体管理水平。岗位知识与技能的培训 不断实施在岗员工专业和相关专业的知识、岗位职责、操作规程和专业技能的培训,使员工具备完成本职工作所必需的基本知识,掌握、运用并不断提高岗位技能,并保证金盛集团建设、服务质量的标准化与稳定性。管理制度和服务规范的培训 不断实施金盛内部管理制度及服务规范的培训,保证集团及下属区域、分公司在管理模式及服务标准上的规范性与一致性。人员素质的提高 不断实施外语、计算机等专业技能,人际关系学、公共关系学等社会科学方面的培训,满足员工自我实现的需要。一、员工的培训内容 对集团总部员工的培训主要是指集团在运营管理过程中对各级员工进行的培训,按照岗位设置的不同可分为基础培训和技能培训。 基础培训 基础培训是指对集团新入职员工的培训,培训的内容包括金盛企业文化和经营理念、员工行为规范、集团各项规章制度等公共内容的培训,以及针对各级岗位特点进行的的专业基础知识培训。 (1)新员工入职培训 对新招聘员工强化公司的企业文化、规章制度、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识的培训。通过实行师傅带徒弟,对新员工进行专业技能培训,实习期进行严格的考核,考核不合格的不予录用。 (2)转岗职工培训 继续加强公司的企业文化、规章制度、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识的培训。并有针对性的给转岗的职工提供知识、技能等方面的培训。 (3)加强复合型、高层次人才培训。 各部门要积极创造条件,鼓励员工自学和参加各类组织培训,实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高;专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高,成为一专多能的复合型人才和高层次人才。 技能培训 技能培训主要指在集团根据发展的需要,提升员工的个人能力和绩效,提升员工的发展空间,针对不同岗位进行的经营管理、提升技能、完善管理等方面的培训。二、集团高管员工的培训内容 集团高管员工是指集团总部及各分公司高级管理人员,职务为各中心、各分公司副总经理以上的员工。 培训内容:集团高管员工是集团人才库的核心骨干,是集团竞争力的保证。为了打造集团战略的形成与实施的核心力量,全面提升集团高管员工经营管理水平,对集团高管员工进行企业战略、人才战略、财务分析与控制等方面的培训,核心是领导力和执行力的培训。三、对专业技术人员的培训内容 1、组织专业技术人员到同行业先进企业学习,学习先进经验,开阔视野。 2、加强对外出培训人员的严格管理,培训后要写出书面材料报培训部,必要时对一些新知识在公司内进行培训、推广。3、对各岗位的专业人员,聘请相关专业的专家进行专题讲座或者进行光碟培训,多渠道提高专业技术人员的技术水平。四、对中层管理干部的培训内容 1、管理实务培训。成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。采用光碟或聘请专家教授集中授课;组织相关人员参加专场讲座。 2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学(专本科)函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修。五、对业主的培训内容对业主提供的培训主要是与业主签约之后正式开业前、以及经营过程中对业主、以及业主营业人员进行的集中培训。对业主的培训的内容 对业主的培训的内容可包括集团的企业文化与经营理念、管理模式、相关法律与规定的培训,对卖场经营的介绍以及有关提供的产品与服务的实际操作经验等。对业主营业人员的培训 对业主营业人员的培训主要包括金盛企业文化与经营理念、卖场管理的相关规定、卖场服务的相关标准等。六、对卖场员工培训内容对卖场员工的培训主要是指集团在卖场运营的过程中对卖场所有金盛员工进行的培训,按照上岗的时间可分为入职培训和在岗培训。入职培训 该项培训是指对卖场新入职员工的培训,培训的内容包括金盛企业文化和经营理念、家居行业相关知识、卖场通用管理制度、行为规范等公共内容的培训,以及针对各岗位特点进行的岗位技能培训。在岗培训 该项培训主要指在卖场经营业务期间,为了提升员工的个人能力和绩效,或为了员工的提拔做准备,针对不同岗位进行的经营管理、岗位技能、管理制度等方面的培训。按照培训对象的不同可以分为卖场管理人员的培训、一般人员的培训等。入职培训 卖场员工岗前培训按照培训的对象可以分为公共培训、一般管理人员(主要指各部门经理)的培训、一般员工的培训。具体的培训内容如下:公共培训 公共培训的主要内容包括金盛的企业文化、经营理念、家居行业相关知识、卖场通用管理制度、行为规范等内容。对一般管理人员(主要指各部门经理)的培训 对卖场一般管理人员的培训内容主要是卖场相关部门的部门职责、岗位职责、相关技术规范与流程的培训。对卖场一般员工的培训 对卖场一般员工的培训内容主要是卖场各岗位职责、服务规范与流程的培训。在岗培训 卖场员工在岗培训按照培训的目的可以分为绩效改进培训,以及职位晋升培训。具体的培训内容如下:绩效改进培训绩效改进培训的内容包括:问题导向的卖场经营管理理论与实务、服务规范的培训,即根据卖场在经营过程中出现的有关经营管理、卖场服务等方面的问题进行培训,如卖场在现场管理、服务管理、设备维护等方面产生的问题等。经营期间的短期培训:包括最新的经营理论与成功案例、最新的相关法规与政策及人员素质的提高,包括管理者的素质、人际关系学、心理学等。具体的培训课程及课时根据实际需要进行安排。职位晋升培训 卖场有关人员从内部晋升到主管以上职位前半年内,区域人力资源部门应组织进行晋升新职位培训,包括参加针对晋升岗位的外部专题培训和集团统一安排的内部培训。具体的培训课程及课时根据实际需要进行安排。七、培训的形式集团内部培训 集团内部培训是指由集团总部及下属单位内部组织管理的培训,主要有以下几种形式:讲座:集团每年邀请高、中层管理人员、绩效突出人员、外部专家就经营管理、企业文化、卖场服务等内容等进行统一宣讲;现场培训:根据工作需要由有关管理人员或绩效突出人员在工作现场进行的培训;轮岗:通过在不同岗位上工作,熟悉多个岗位的技能;“师带徒”:由一位绩效突出和威望高的员工主要负责对应员工的成长;ELN培训(见附录);其他方式。集团外部培训 集团外部培训是指选派员工参加由集团以外单位组织管理的培训,主要有以下几种方式:学历或学位证书培训,如MBA、EMBA、大专学历、大本学历培训等;参加针对岗位的短期专业培训,如各类职业经理人的相关专业培训;参加有关专题研讨会、展览会;出国学习、考察、培训等。培训的实施培训的实施培训执行机构应按照培训实施方案按期实施并负责该项培训的全盘事宜,如培训场地安排、教材分发、安排培训教师授课。各项培训课程实施时,参加培训人员应签到,培训执行机构对员工上课、出席状况进行备案、考核,建立连锁经营个人培训档案,分别归档或上报备案。受训人员应准时出席,因故不能参加者应提前办理请假手续。各项培训结束时,根据情况举行测验或考核。测验、考核由培训执行机构负责主持,测验、考核题目由培训执行机构从题库中选取,或由培训师提供试题,或现场操作考核。各项培训测验或考核缺席者,事后一律补考,补考不列席者,一律以零分计算。培训测验或考核成绩成果报告,列入绩效考核及升迁参考。每项培训结束后一周内,培训执行机构应将培训成绩评定出来,经过整理汇总后报人力资源中心备案以完善个人培训档案。培训执行机构也可要求受训人员写出培训课程心得报告,总结在思想、知识、技能、作风上的进步,与培训成绩一起放进个人培训档案并报集团人力资源中心培训部备案。培训结束后,由培训执行机构对培训效果进行评估。培训执行机构应定期编制培训报表,于每个季度最后一个月28日前报集团人力资源中心培训部,以反馈该近阶段员工培训实施情况。培训后的考核及效果评估 各项培训结束后应对所有参加培训的人员进行考核。考核的组织 培训后的考核主要由培训执行机构负责组织。考核的类型书面考试 采用讲座形式进行的培训必须采取书面考试的形式,考试内容为当场讲座的内容,所考试题应由培训师在培训前提交培训执行机构,或由培训执行机构从试题库中选取。实际操作考核 技能要求采取实操形式进行考核,专业考评员看操作过程是否符合要求,操作结果是否合格。培训心得总结 对于以讲座以外的形式进行的培训,可以要求参加培训人员提交个人培训心得总结。培训效果的评估 培训结束后,培训执行机构负责组织培训结束后的评估工作,以判断培训是否取得预期培训效果,并形成书面报告上报人力资源中心。评估对象:包括培训教师和培训组织者。评估形式:可以采取调查表的形式。每项培训结束时,培训执行机构应视实际需要组织受训员工填写评估表并汇总员工意见。第七章 内部培训资源管理(待定)一、培训费用管理培训费用的内容 培训费用的内容主要包括:培训资料费;付给外部培训教师的培训费;培训场地、设施费;培训过程中发生的交通费、食宿费等。培训费用的承担对业主及业主营业人员的培训费用 培训资料费、培训教师费用、培训场地设施费、交通食宿费由业主自行承担。培训教师费用参照市场价格计算。分公司员工的培训费用,包括岗前培训与在岗培训。 培训资料费、培训教师费用、培训场地设施费、交通食宿费都应由各分公司承担,多个分公司人员参加的培训共同产生的费用由各卖场按参加人员比例分担。外部培训教师费用参照市场价格计算。总部员工(含高管人员)的培训费用,包括岗前培训与在岗培训。 集团总部和高管人员的培训资料费、培训教师费用、培训场地设施费、交通食宿费由集团承担。二、内部培训师管理内部培训师的职责 内部培训师是在集团内部选拔,通过集团人力资源管理中心考核并承担集团部分培训课程的开发与授课的人员。内部培训师的职责主要是根据培训需求积极准备课程资料、教案、讲义、培训问题进行授课讲解。(课程资料、教案、讲义、考试题目及答案需交到人力资源部作为培训资料的备案)内部培训师在接受人力资源部安排的授课任务后,须按时上课,若因特殊原因不能上课者,应提前三天通知人力资源部相关人员。内部培训师任职资格具有较强的事业心与责任感,热爱金盛事业,热爱教育事业。职业道德良好,无任何不良职业行为记录。具有一年以上专业领域实际工作经验。理论课程培训师应具有本科及本科以上的学历,实际操作课程培训师可酌情放宽学历要求。理论课程的教师应具有集团认定的讲师资格,实际操作课程的教师应在技术领域中的具有多年的操作实践经验。内部培训师选拔流程内部培训讲师候选人资料收集 内部培训讲师候选人,可以是员工自愿报名,也可以是部门推荐。候选人须在规定时间内向集团人力资源管理中心提交详细的个人资料,以供审核。资格审查 人力资源部将对自愿报名和部门推荐的资料进行审查,并组织符合基本条件者进行试讲。试讲 通过试讲,人力资源部对内部培训师候选人进行综合评估,并将评估结果提交集团人力资源总监审批,决定聘用与否。聘任 对聘用的内部培训讲师,将由集团人力资源管理中心统一发放聘书。内部培训师级别划分 内部培训师分两个级别从高至低分别为高级讲师和讲师,由人力资源部每年年终根据培训师在上一年度的表现进行评定,评定结果在一年内有效。高级讲师:主讲专业领域三年以上工作经验,对内部培训师角色有清楚认识,熟练掌握授课与演讲技巧,能结合集团业务持续改进课程内容,80%以上的学员评价在良以上。专业讲师授课每年不低于20课时。讲师:主讲专业领域一年以上实际工作经验,对内部培训师角色有比较清楚的认识,掌握授课技巧,能自行编制和设计教材,具备演讲表达的基本素质。70%以上学员评价在良以上。讲师每年授课不低于15小时。内部培训师课酬标准高级讲师:高级讲师的标准课酬为50元/课时,其实得课酬50实际课时数学员满意率。讲师:讲师的标准课酬为30元/课时,其实得课酬30实际课时数学员满意率。内部培训师每次授课可享受授课补贴100元。内部培训师的解聘 内部培训师有以下行为之一的,经集团人力资源管理中心提请、提交集团人力资源总监审批后给予解聘,同时取消相关待遇。本人不愿继续担任企业内部培训师,并提出辞职申请的;本人违反国家法律,受到刑事处罚的;本人因在工作过程中有不良表现,受到企业处分的;不愿意接受集团安排执行授课任务的;上一年内授课时间少于XX小时的;上一年内缺席授课X次以上,并不能说明正当理由的;上一年内授课学员满意率平均在70%以下的;出现其他集团认为不宜继续担任内部培训师行为的 解聘后的讲师要重新获得讲师资格须重新提出申请。三、内部培训课程开发管理内部培训课程的内容课程简介:简单介绍该课程的授课对象、课程大纲、课程长度、讲师介绍等信息。讲师手册:讲师培训的指导手册,包括了每一个知识点讲师培训的具体步骤,培训方法和讲评要点,是讲师理解和掌握课程的关键资料。学员手册:学员培训时使用的文件,包括培训前的阅读资料、培训中的课程资料和培训后的复习资料。讲师演示文件PowerPoint文件:讲师培训时用来演示用的文件。练习手册:培训过程中学员需要进行的案例分析、角色扮演、互动活动等的详细说明,包括背景资料、练习要求、讲师操作步骤和讲评要点等。考核文件:包括考核方式、考核题目、参考答案和评分标准,是评价学员学习掌握程度的工具。录像教学片根据需要制作:一般适合观念类培训和技能类培训使用,主要采用正反对比的方式拍摄,保证培训的准确性、一致性和趣味性。课程开发的人员配备。内部培训课程开发方式 企业根据课程的特点、内部的能力和资源条件来选择开发课程的方式,主要有以下三种选择:自我开发:企业培训的相关部门自己组建开发小组,完全由内部进行开发;外包开发:企业将课程开发任务外包给相应的咨询集团开发,自己进行审核;联合开发或教练式开发:企业培训部与外部咨询集团共同组建开发团队,联合开发。集团内部培训课程开发流程培训需求信息收集:各区域中心人力资源部和集团人力资源中心培训部负责收集培训信息,并上报集团人力资源中心,集团人力资源中心负责对培训信息的汇总、整理和分析工作;内部培训课程开发项目立项:集团人力资源中心根据培训需求初步确立培训课程主题,并拟订培训课程开发计划,报人力资源总监审批后立项;成立培训课程开发小组:集团人力资源中心负责确定开发小组成员,并指定项目经理。开发小组成员应包括和课程相关业务专家、实践经验丰富的一线工作人员、培训专业人员等,开发小组日常工作由项目经理负责协调;开发小组完成课程开发初稿:开发小组按照计划要求及时完成课程开发初稿,课程主要内容见上文;内部培训课程初稿审核:由集团人力资源中心培训部经理和人力资源总监先后对初稿内容进行审核;内部培训课程试讲及评估:审核通过后由集团人力资源中心组织讲师对课程进行试讲,并对试讲的效果进行评估,形成评估报告;内部培训课程的完善和推广:集团人力资源中心负责在试讲过程中对课程进行不断完善,并在集团内部进行课程推广。四、员工培训档案管理员工培训档案的内容 员工培训档案是对员工自进入集团工作开始所参与的各种培训活动的详细记录,其主要内容包括:在职前培训中,该员工接受各种培训课程的名称、内容、时间、出勤记录,参加有关考试的成绩,对该员工的培训评估以及员工参加培训的心得体会或总结报告等;在岗位培训中,员工参与的各种训练课程考勤记录、课程情况、考试记录、评估表格、总结报告等;在工作期间,员工自费参加的社会上举办的各类业余进修课程的成绩报告单、结业证复印件等相关材料。员工培训档案的使用员工培训档案将与其工作档案一起被作为对该员工晋升、提级、加薪时的参考依据;员工的培训档案也是集团发掘和调配人才的原始依据。培训档案的日常管理工作参照集团档案管理相关规定执行。第八章 附录及附件附录 金盛集团网络大学管理制度总则目的 为规范金盛网络大学E-learning在线学习方式,进一步培养公司内学习氛围,督促员工充分利用时间进行学习,获取知识技能运用到工作中去,特制定本制度,推出相应学习方法、计划及激励措施。适用范围 凡金盛公司所有在职人员使用金盛网络大学E-learning在线培训及其有关作业事项均依照本制定。名词解释E-learning:又称为网络培训、在线培训、在线学习等,以下简称ELN。职责划分4.1集团人力资源管理中心培训部ELN在线学习管理制度的制定及修改;ELN培训系统基本信息管理和维护; 审核职能部门、区域、分公司ELN培训计划;ELN与其它培训方式相结合的研拟与执行。4.2各区域、分公司人力资源部配合集团人力资源管理中心培训部在ELN学习中的整体规划;制定本区域、分公司ELN培训计划;负责对本分公司学员学习的督导、追踪、统计、考核;4.3集团各管理中心、各职能部门负责人;各区域、分公司负责人;培训管理员引导本分公司员工积极利用ELN开展学习;在线了解与监控本单位员工ELN在线学习状况,加强宣传。4.4学员积极参与ELN各项课程的学习;ELN学习准备ELN学习管理员 公司指定 各区域、分公司人力资源部负责人(具体名单附后) 为ELN系统的培训管理员,即各区域、分公司学习管理员,负责公司、部门学员添加与调整,学习计划的具体执行。子账户(学员账户)建立 2.1由集团人力资源管理中心培训部统一设立并分配子账户(学员)用户名和初始密码。 2.2所有子账户密码自行可以修改,如果遗失,无法登录,可以请ELN学习管理员更改。ELN课程资源管理3.1ELN系统自带课程体系供员工学习。3.2公司各部门自行开发的课程,经 人力资源管理中心培训部、总裁办审核后,由集团人力资源管理中心培训部上传到平台上,供员工学习。ELN学习计划 4.1每半年度 首月5日前 ,由集团人力资源管理中心培训部制定下半年ELN学习计划,由 总裁办 审批后公布执行。 4.2ELN学习计划内容包括:主题、学时、学分、学习期限。 4.3ELN学习管理员根据学习计划,上线安排学习课程。ELN学习要求 5.1学员每年度需完成不少于3门必修课程,年度学习学分不少于60学分。 5.2高层管理者(副总及以上人员)每年内部课程输出不得少于1门。个人学习实施细则学习辅助设备 学习课程为在线视听课程,员工自行准备耳机学习,不得使用音箱以避免影响他人工作。课程选择 2.1必修课程学习:上线初期由集团人力资源管理中心培训部根据各岗位及职务特点,确定必修课程;由各分公司学习管理员将必修课程直接添加到学员的学习账户中,并设立学习期限,学员按照要求开始学习;在完成集团规定的课程后,也可由各区域、分公司负责人规定本分公司人员的必修课程。 2.2选修课程学习:员工根据各自的岗位及职务特点,选择相应的课程后开始学习;也可进行个人职业素养提升类培训的学习。学习期限 3.1学员在规定的时间内可反复进行学习。 3.2学习期限内完成学习任务,超过期限(除非学习管理员重新设置学习期限)否则不能再进行学习。学习时间 4.1员工可以充分利用各种空余时间开展学习; 4.2在完成工作并征得本分公司/部门负责人同意下,可以安排在工作时间内学习; 4.3ELN学习时间原则上为:(根据具体作息时间或作调整)工作日8:30前,11:30-14:00,17:30后;休息日全天学习考核 5.1学习课程结束后,将有相应的在线考核,通过考核,则有相应的学分显示。如果没有通过考核,可以在课程结束之前补考,补考通过,所得学分为原先课程正常学分的一半。如果补考不通过,则不记学分。a 考核时间范围及目标:2012年1月1日 00:00:01?2012年11月30日 23:59:59总共完成60学分(其中有3们必修课),各区域二级管理员需在12月份做好本年的工作总结,以及次年的工作计划,包括次年的必修课程学习计划等;b 2012年1到11月,前三个季度,每个月要求最低达到6学分,每一个季度做一次考核,每次考核都将与各季度的绩效考核结合。前三季度每次考核要求达到18学分,第四季度要求完成所需60分的剩余学分;c 对于新入职的正式员工,如果正式入职离第一次考核时未满3个月,则按单月考核,要求每月学习学分达6学分;d 对于新入职的正式员工,如果是当月15号之前转正的,当月仍然要求达6学分,15日之后转正的,可不做要求;e 对于试用期员工,要求在试用期之内必须完成“金盛集团规章制度”、“ 金盛集团企业文化”、“ 金盛网络大学制度”三门必修课,并通过课程考试; 5.2集团人力资源管理中心培训部每季度在网络大学首页公布一次各区域、各分公司及学员学习进度与学习成绩,顺利通过者给予相应奖励;对于没有完成学习任务或考试不及格者,给予相应惩罚。注意事项 6.1学员须保护好ELN在线学习密码,不得将账号、密码,培训课程内容进行传播、出借或转让他人进行使用,否则引起的一切后果由学员个人负责。 6.2员工离职时,须将学习账号归还公司人力资源部。职能部门/区域/分公司组织ELN学习细则职能部门/区域/分公司组织目的 促进非人力资源的人力资源管理,更有效的进行ELN在线学习,提高员工学习后的成效。适用范围 公司内所有职能部门/区域/分公司具体办法: 3.1职能部门/区域/分公司内部根据具体情况,在每季可选择一个固定的时间段,作为内部学习交流的固定时间(要求每季最少一次),具体时间确定后报集团人力资源管理中心培训部备案,培训部将安排相关人员参与、检查。 3.2由职能部门/区域/分公司负责人或学习管理员担当学习负责人,组织学习交流会。 3.3职能部门/区域/分公司学习交流会的内容可以是部门统一选修的课程,也可以是各个员工单独选修的课程。 3.4每次学习交流会须有会议记录,有专人负责记录存档。学习交流会记录将作为评选学习型组织的评估标准之一。ELN在线学习奖惩办法目的: 为了鼓励员工积极的学习,从培训中获取更多的知识和技能,并有助于形成学习型组织,特制定以下奖励办法。奖项设置: 奖项分为个人学习进步奖(季度评选)、学习型组织奖(半年度评选)、内部课程开发奖(年度评选)。个人入围获奖条件: 3.1在月度学习期限内,达到相应学分(10学分);(暂定) 3.2将所学课程的知识技能运用于工作中,从中受益,并形成“改进实施报告”形式。获奖审核流程: 人力资源管理中心培训部将根据ELN系统内报表分析结果,结合各职能部门/区域/分公司评审推荐,统一审核。个人奖励名额: 5.1一等奖(金鹰奖) 1名 奖学金:200元 5.2二等奖(银鹰奖) 3名 奖学金:100元 5.3三等奖(铜鹰奖) 6名 奖学金:50元 5.4获奖人员自动入围年度最佳优秀员工、干部奖候选人。学习型组织奖入围条件: 6.1职能部门/分公司人均ELN学分较高; 6.2职能部门/分公司内按照制定的学习进度,共同学习进步,形成固定的ELN学习交流机制; 6.3学习交流会后,报告报人力资源管理中心培训部备案。 6.4获奖职能部门/分公司自动入围年度最佳优秀集体奖候选名单。组织奖: 半年度学习型组织奖(雄鹰奖) 2名 奖学金:2000元内部课程开发奖入围条件: 8.1年度内经集团人力资源管理中心培训审阅、总裁办审查合格,上传2个以上内部开发课程,每个课程课时不少于4小时。课程开发奖: 年度课程开发奖(天鹰奖) 2名 奖学金:2000元惩罚措施: 8.1学员未在规定时间内完成公司安排的课程,或未取得相应的学分,该门课程费用由本人承担,在工资中扣除(暂定),费用承担计算方法: 承担金额(应获得的学分?实际获得的学分) 30元/学分 8.2未完成内部课件开发课程,对培养后备干部、提升员工专业技能不重视。每门扣罚1000元。 8.3未完成该岗位课程(以获得学分为准)、内部课件开发的学员,次年度不得进行加薪和职位晋升;方案实施要求OA平台系统、书面文件与ELN学习管理系统相配合 1.1为保证ELN培训系统得以充分利用和正常运作,学习管理员不但要重视在通过ELN发布信息,还要及时通过OA平台、公告栏、书面通知下发各种与ELN网络培训管理有关的文件,保证全体人员ELN培训正常的运转。 1.2培训管理员应定期撰写书面的ELN培训情况综述和报告(具体内容见培训季报)提报集团人力资源管理中心培训部,经汇总分析后提交分管领导审阅参考。 1.3各级员工应充分重视通过ELN在线学习,培训管理员和职能部门/区域/分公司负责人做好员工的培训和行为绩效改进的记录,作为对员工绩效考核的内容之一,列为平时绩效范畴,实施绩效管理。ELN应与其他培训方式相结合 2.1基于ELN培训模式的便利、迅速、节约成本等诸多优势, ELN将在以下培训活动中起到重要作用:新员工入职培训,全体员工的综合素质培训,各级管理者的管理技能培训,各部门岗位技能培训。 2.2公司推行ELN系统,并不排斥企业采用其他培训方式,公司将积极探索ELN如何与其他培训方式相结合。ELN在线学习与其它培训方式的具体结合办法线上线下结合的培训方式(混合式培训)应用方向 1.1新员工培训 在新员工入职培训时,可将ELN在线课程内容与面授课程相结合,共同开展。保证新员工入职培训的有效性和规范性。 1.2咨询式内训 在组织某课题内训之前,可通过网络平台进行该课题提前预习,通过网络学习总结出网络课件仍不能解决的问题,然后由人资单位将这些问题汇总,进而更有针对性的甄选讲师,设置提纲,组织实施。这样的培训伴有咨询式的色彩,培训更有针对性、实效性。 1.3线上学习、线下头脑风暴 通过网络平台学习相关规范类的知识,例:公司制度、文化、产品知识、业务知识;通过网络平台学习相关通用类的知识,例:时间管理、目标管理、职业化、商务礼仪、谈判技巧、通用管理技能等。 通过线下培训、讨论、头脑风暴等方式来巩固线上的学习效果。 1.4线下培训、线上考试 在线下组织的内部培训或外请老师授课,可利用网络平台进行线上考试,既节省了时间,又对培训的效果做了汇总与备案。不定期专项培训班训练 2.1针对物管保安、维修岗位等目前未开放学习帐号的人员,各区域/分公司应利用开展专题的集中培训,可采用共同学习的形式、或由部门负责人进行二次培训;此类线下培训要求各区域/分公司根据实际情况规定培训时间、内容等,并通过规划、追踪、评估、报表管理等进行监控和管理。 2.2各区域/分公司可根据组织发展需要,不定期开设以“班级”为单位的专项培训班。培训管理员工作流程学员账号申报及冻结 各区域/分公司培训管理员在员工入职/离职当日即需对该员工在金盛网络大学的学员账户进行开通或冻结,并填写账号新增/冻结表格(见附件),于培训季报同时报人力资源管理中心培训部。网络培训问题汇总 为及时总结网络培训推进过程中遇到的各种问题,各区域/分公司培训管理员需对本单位员工所遇问题需进行记录和总结,并填写问题记录文档(见附件),于培训季报同时报人力资源管理中心培训部。学员选课审批 各单位培训管理员负责对本单位学员课程申请的审批工作,培训管理员需依循原则:该学员必须完成公司已规划的季度必修课程,才予以审批通过。上传共享文件 如学员愿意将自己拥有的资源于平台内部进行分享,必须通过培训管理员审核后,报集团人力资源管理中心培训部进行上传。培训管理员需依据以下标准对资源进行审核:4.1 该资源内容必须为不触犯国家法律。4.2该资源内容必须为积极健康,符合企业倡导文化。4.3该资源内容必须为符合社会道德原则。对于选中并发布其拥有资源的员工奖励学分0.5分。ELN培训例会 为及时总结网络培训推进经验,各职能部门/区域/分公司每周或每两周需对ELN培训情况进行总结,集团将对各单位总结会议进行监督。 人力资源管理中心培训部将根据整体推行情况,组织全国/区域性推进总结评估会议。三级培训管理员管理权限规定 各职能部门/区域/分公司负责人为各单位三级培训管理员,拥有对本部门/区域/分公司内部员工学习情况的了解权,同时有对于本部门/区域/分公司员工学习课程的建议权。 三级管理员可与培训管理员沟通为本部门/区域/分公司员工开设特色课程,并负责线下推动、宣传工作,组织员工对学习课程进行专题讨论及分享。ELN平台会议系统 各职能部门/区域/分公司可结合工作情况使用ELN平台会议系统,需对会议系统使用情况进行记录。以下为使用会议系统工作流程: 7.1如会议安排在平台限制时间,需与时代光华系统管理员联系开通相关参会人员时限。 7.2填写会议使用情况表(见附件),于培训季报同时报集团人力资源管理中心培训部。网络培训报表 为更好掌握学员学习情况,做好培训的效果追踪和改进,提升网络培训的实效性,各分公司每季需将网络培训相应数据填写在培训季报中。(注:线上培训部分即学员通过学员账号在ELN系统平台中学习的部分填写在员工培训档案明细表中;线下培训部分即部门负责人的二次培训部分填写在培训计划实施汇总表中)。其它 规定时间的ELN课程学习应严格考核制度,除因重大疾病或重大事故须部门经理(含)以上、分公司负责人出具书面证明外,经区域负责人、总裁办确认,报人力资源管理中心培训部备案。其他都应于规定时间完成学习任务。 本制度由金盛集团人力资源管理中心培训部制定,经总裁办 审批后,于2011年5 月22日后正式执行。 本制度解释权归金盛集团人力资源管理中心培训部。附件培训需求调查表部门培训需求调查表 金盛集团职能中心培训需求调研表部门名称:部门人数:填报日期:填报人(部门负责人):核批人(总经理):部门核心职能描述1、2、3、现有人员状况描述1、2、3、所需核心培训描述1、2、3、4、5、个人培训需求调查表员工姓名性别年龄学历所属区域、分公司、门店所在部门/业主门店职务级别本职工作年限联系方式工作经历:培训理由:个人培训需求:培训项目 培训形式培训时间备注:1、本调查表为通用型,业主及各类员工根据实际情况进行填写;2、新入职员工工作年限为“0”;3、培训形式指教室授课、幻灯片演示、录像片演示、研讨会等;4、本表格由集团人力资源中心负责编制,卖场行政人事部组织卖场员工填写后汇总至区域人力资源部。区域人力资源部根