某建筑公司绩效管理问题诊断及设计

澳门城市大学 UNIVERSIDADE DA CIDADE DA MACAU City University of Macau 工商管理硕士论文 某建筑公司绩效管理问题诊断及设计 学生姓名： 学 号： 指导教师： 西南财经大学经济学院 201 3 年 月 2 谢谢 辞辞 时光如水，生命如歌，我的研究生岁月即将结束，学位论文的写作已经接近 尾声，我的学校求学生活也要告一段落了，这三年的学习我感受了一边工作一边 学习的充实和忙碌。回顾过往，我的心此起彼伏，这三年的岁月里，那些鼓励我、 帮助我，让我自身能力提高的人们是最不能让我忘怀的，对他们的无私帮助我由 衷感谢。 首先我要感谢我的导师，老师严谨的治学精神，广博的理论知识，丰富是实 践经验，认真的工作作风，还有正直的行为处事方式都令我印象深刻，通过老师 的引导，我不仅进入了了学术科研的广阔领域，更重要的是学到了做人的道理。 我的毕业设计倾注了老师太多的心血，能遇到这样的师长我倍感庆幸，在论文初 稿完成之际，我衷心的感谢我的导师，并送上诚挚的祝福。 同时，还要特别感谢学院的领导和老师们，他们在我这三年研究生生活学习 中都给予了我很大的关心与支持，我学业的完成离不开他们的帮助。 另外还要真诚的感谢我的同学们，我们一起学习的岁月是我以后追念的最浓 墨中彩的一笔，祝愿你们在未来学习生活中都可以一帆风顺。 最后，仅以此论文先给我挚爱的朋友和家人！ 3 澳门城市大学（宋体小四）居中 UNIVERSIDADE DA CIDADE DA MACAU City University of Macau 版权和参考资料的引用声明 Copyright and Declaration of Original Authorship 某建筑公司绩效管理问题诊断及设计 本人郑重声明：所成交的硕士学位论文，是本人在指导教师的指导下，独立进行 研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本文不包括任何其他个人和 集体已经发表或撰写的作品。对本文的研究做出重要的贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 Declaration of copyrights and reference material Personal declaration：This thesis for the master degree is the result of independent research under the supervision of my tutor. Any views expressed in this thesis are those of personal work, except where the thesis specifically states them to be the views of other peoples outstanding work. All the significant contributors for the research have been clearly stated in the thesis already. I totally realized that the legal result of this declaration which will be taken on behalf of myself. 学生姓名 Name of student: * 学生签名 Signed: 递交日期 Date of submission: i 中文摘要 绩效管理是现代企业管理的核心，也是提高企业管理水平、调动企业员工积极性、 创造性的重要措施。因此，如何进行科学的、有效的绩效管理，成为企业管理部门面对 的主要问题。建筑企业在我国经济体系中占有重要的地位，有自己的独特特点，其绩效 考评也是从初期的定性考评、定量考评逐渐过渡到包含定性和定量的科学系统的考评体 系，所以构建一个科学合理的绩效考评体系对于提升我国建筑企业的核心竞争力具有重 要的现实意义。 本文通过对绩效考评方法的分析，引出平衡计分卡理论，并对平衡计分卡理论研究 发展过程及在国内外的应用现状做回顾评述，阐述了平衡计分卡的基本原理和核心思想 以及实用性和可操作性；深入分析目前建筑企业的绩效考评的缺陷及不足，并从其经营 环境、内外部影响论证平衡计分卡的适用性，在此基础上，提出选择平衡计分卡，从财 务、客户、内部流程、学习与成长四方面构建建筑企业绩效考评体系。论文对具体指标 的选取、确定、指标权重的设计进行详尽的论述，使设计的绩效考评体系能够客观考评 建筑企业的经营业绩，确保绩效考评体系的实施能带来效果，改进后的绩效考评体系最 典型的特点就是科学、实用、合理，易于执行，定性和定量相结合，使考评过程更透明、 合理、公平。 关键词：建筑企业 绩效管理 平衡计分卡 ii ABSTRACT Application of Balanced Score Card in Construction Enterprises Performance EvalutionPerformance evaluation is not only the core of modern human resources management, but also the important measure to inprove enterprise management and inspire the staff. Therefore,it is the main task of human resources management department to work out how to evaluate the performance scientifically and effectively. Having their own features, construction enterprises whose performance evaluation is a complex managing system,play a very important part in Chians economic system. As a result,it is significant and practical to enhance the competitivenss of construction enterprises to set up a scientific performance evaluation system. By analysing the methods of the performance evaluation, the essay brings up Balanced Score Card theory and deals with its development, its use at home and abroad as well as its basic principles,core ideas,and practicability. The essay also demonstrates the appicability of Balances Score Card from the point of managing enviroment and internal and external influence through analyzing the shortcomings of construction enterprises performance evaluation system. Basing on this, Balanced Score Card is choosen to be the performance evaluation system which contains four aspects: fianace, customer, internal precess and learning and growth Besides, the essay describes in detail the selection and identification of the target in addition to the design of the target weight so that the system can assess the performance efffectively and has good result. To sum up,the typical features of Balances Score Card, the performance evalustion system improved,is scientific,practical,reasonable and easy to carry out with its transparent,reasonable and fair process. Key words: Balanced Scorecard Construction Enterprise Performance Evaluation Target System iii 目目 录录 谢 辞2 版权和参考资料的引用声明3 中文摘要i ABSTRACT.ii 目 录iii 第一章 绪论1 1.1 选题背景1 1.2 研究的目的及意义1 1.3 待答问题2 1.4 相关名词的解释2 1.5 研究范围与限制4 第二章 文献评论5 2.1 主要参考文献 5 2.2 国外研究综述 6 2.3 国内研究综述 7 2.4 企业战略的层次 8 2.5 企业战略的类型 8 2.6 企业战略管理的过程 8 第三章 研究方法与设计9 3.1 研究对象 9 3.2 资料收集的方法与过程 9 3.3 论文的研究方法设计 9 3.4 资料处理及统计的方法 9 3.5 研究的实施程序 .10 3.5.11KPI 基本理论 .10 3.5.2A 公司平衡卡的设计 10 第四章 研究结果与分析.11 4.1A 公司基本情况 11 4.2A 公司外部环境分析 13 4.3A 公司内部环境 14 4.4A 公司战略分析 17 iv 4.5A 公司战略制定 18 4.6A 公司战略实施 27 4.7A 公司战略控制与反馈 30 第五章 结论与建议.33 5.1 结论 .33 5.2 应用价值 .34 5.3 后续研究与建议 .34 参考文献.35 1 第一章 绪论 1.1 选题背景 本文以国有建筑施工企业绩效设计为专题，选择某建筑公司绩效考核作为研究对象， 通过比较研究、定性分析及案例实证研究相结合的方法，并从建筑业背景分析入手，指 出在当前激烈竞争的环境下建筑企业快速实施既定战略绩效管理的紧迫性，分析企业传 统绩效考核对保障企业战略执行的缺陷，结合现代企业绩效考核理论，立足企业自身实 际提出某建筑公司基于价值观的绩效考核体系的设计。 值得一提的是，本文不是将企业传统绩效考核体系简单的退到重来或者颠覆性再造， 而是紧密结合目前多数企业广泛应用的目标管理系统，探讨如何引入和建立平衡计分卡， 将平衡记分卡与基于价值观的目标管理及关键绩效指标的方法整合运用。通过本文研究， 也希望对国内建筑企业绩效管理及企业战略文化构建提供一种可供借鉴的思路和方法。 1.2 研究的目的及意义 在全球经济一体化和中国经济高速发展的背景下，中国的企业面临着巨大的竞争压 力，所有的企业都希望在残酷的竞争中生存下来。企业的经营理念也在发生着变化，管 理者更加重视人力资源管理。人力资源管理为企业成功发展起着重要的作用，而绩效管 理是企业人力资源管理的核心部分，是有效实施人力资源管理的基础。企业建立有效的 绩效管理体系可以充分发挥员工工作的积极性和创造性，可以保障公司战略目标的实现， 实现公司的可持续性发展。建立科学规范的绩效管理体系的可以保障建筑企业巩固和发 展市场份额，保持企业的可持续发展，企业的管理者都在关注着这些问题。 目前，建筑施工企业对工程项目常用的考核评价方法有项目承包考核制、百分量化 考核制等，但这些方法已经不符合现代企业管理发展的要求，不能有效的反映企业的绩 效水平。因此，应该建立一套科学、规范的绩效管理系统，用于管理和控制建筑企业绩 效，这套体系对建筑企业提高经营管理水平有很大的帮助，同时为企业建立积极向上的 企业文化打下坚实的基础，最终实现提升建筑企业的业绩提升，增强企业的核心竞争， 2 在激烈的市场竞争中脱颖而出。 1.3 待答问题 首先，A 公司的内外部环境分析； 其次，A 公司的战略制定、分析、实施计划； 第三，A 公司的战略控制和反馈机制是什么？ 1.4 相关名词的解释 绩效管理是一个企业中的基础系统工程，主管人力资源管理，其需要具备较强的协 调能力，影响面积较广。绩效是指具体的行为模式与结果。行为是一种工作行为的表现， 将工作的具体内容进行实施。其不仅是工作的一种态度表现，也是工作的一种结果，是 对认为完成的结果，可以与结果分开进行判断。当对个人的绩效进行管理的过程中，需 要考虑到行为，也需要对结果进行综合分析。绩效是指的实际工作，而绩效则是一个进 行沟通、协议的过程，被定义为一个组织或者员工在工作过程中的价值评价，并对其进 行奖励与惩罚，这既可以促进工作的顺利进行，还可以激发工作的积极性，实现系统的 自身价值。绩效管理是一中队员工工作能力的深层挖掘，可以有效的提高工作绩效，并 将员工与企业战略进行紧密结合，实现公司整体绩效的提高。所以，在该意义上进行分 析，绩效管理是一种可以将企业战略转化为具体行为的一个过程，也是实现企业综合组 织绩效模式的一个具体目标，对于员工个人的绩效管理而言，绩效管理是企业战略管理 中最为重要的环节之一，其关系到企业的战略执行，也是战略管理可行性的具体操作模 式。 绩效管理对于企业的管理模式有着十分重要的整合模式，其过程也是一个循环的阶 段，这个阶段包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进和绩效 结果的应用等几个环节。 （1）绩效计划 绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是整个绩效管理模式的起点。绩效计划是根 据企业的具体目标与业务特点进行策划的标准，由企业管理者与被管理者共同负责，确 定员工在企业管理中需要完成什么样的工作目标，为什么样的绩效目标所努力。但是基 3 于理论而言，管理者与被管理者都需要进行一个相互的沟通，并对绩效的指标与检验标 准进行判断，形成共识，以书面的形式进行协商。但是在实际的工作过程中我们也经常 发现，绩效管理的指标是一个双方相互协商与确定的过程，以达到对自身利益指标的维 护，很难形成一个统一的目标。因此，经常是由管理者将指标进行制定后强行下发给被 管理者，并依此指标制定绩效计划，而处于弱势地位的被管理者只能接受。而在此情况 下，被管理者为了避免接受管理者所指定的绩效管理惩罚，就需要在确保自身利益的情 况下，将属于自身的绩效指标进行完成，而不会更多地考虑到企业的整体战略方针与长 远利益。也正是因为如此，企业才会出现各类偏差，没有办法保证企业战略方针的顺利 完成，因此企业需要针对员工进行绩效管理计划，合理安排企业员工的权力大小与决策 权限等。 （2）绩效实施与过程管理 绩效实施阶段是绩效管理环节中的一个中间步骤，企业是需要消耗较多时间的一个 环节，可以直接影响到绩效管理的成功与失败。只有制定了绩效管理计划之后，评估者 才可以根据具体的工作计划展开工作的具体行为。而在整个工作的过程中，管理者也需 要对被评估者的整个工作过程进行监督和指导，对其中出现的各类问题进行解决，及时 的解决其中出现的问题进行调整。在整个绩效管理过程中，管理者都需要对被管理者进 行工作的指导与问题的反馈。绩效的实施和过程处于绩效计划于绩效考核之间，其不仅 决定了整个绩效管理的有效性，还决定了企业战略方针的具体实施。 （3）绩效考核 绩效考核，是对员工功过过程中的一个具体表现能力认定，其包括工作中的业绩表 现、能力表现、进度表现、个人品质表现等，并以此判断员工与岗位之间的要求是否符 合。其主要运作在企业的管理与发展两个方面，目的就是为了可以提高企业的运行效率 与职业技能的发展，使企业与员工共同受益。由于绩效考核是企业员工全部参与的活动， 因此需要进行正规的评估评价在绩放考核环节当中。 （4）绩效反馈与面谈 绩效管理的过程不是一个简单地评分的过程，而是需要考评人员跟员工进行交流与 沟通。通过双方之间的交流使员工了解管理者对自身的要求，了解自身需要改进的方向， 正确的认识自己，也可以在遇到困难的过程中向管理者进行申请指导，避免出现重大错 误，而这个环节不仅可以加强双方之间的交流，还可以及时的让员工了解自己在工作过 程中的具体表现，是否达到工作目标，行为态度是否合格，个人在工作过程中是否出现 4 错误，是否可以再次得到提高等。并在最终管理者与员工之间可以达成共识，共同对绩 效的模式进行分析，以此制定出绩效改进计划。 （5）绩效改进 绩效改进是一种对绩效能力的一种肯定，其目的在于不断的对员工的能力进行提高， 并以此发挥绩效的作用。因此，绩效改进的成功与否对绩效管理起着十分重要的作用。 绩效改进可以明确管理者的具体行动目标，帮助员工解决工作中的问题与障碍，制定企 业战略方针的具体目标与策划，明确绩效改进的理念与策略，为绩效的目标与能力设定 目标。而这一系列的活动，需要运用员工的才智和能力更好更有效率地去完成工作，从 而实现绩效管理的良性循环。 （6）绩效结果的运用 当绩效考核完成之后，评估结果要与其他管理环节相衔接，主要有以下几个管理接 口：招聘和选择、薪酬及奖金的分配、职务调整、培训与再教育、人力资源规划、人力 资源开发等。 1.5 研究范围与限制 第一章是概述。就本文为什么要写，绩效管理在国内外的应用、研究情况、背 景以及研究的实际意义作出说明。第二章是绩效管理的相关理论。主要阐述论文的理论 依据。第三章是 ZRR 建筑公司的概要介绍。主要阐述公司的管理现状和在绩效管理上存 在的问题。第四章是 ZRR 建筑公司绩效管理模型的构建。对公司的绩效管理作出基本框 架。第五章是 ZRR 建筑公司绩效管理系统的理论设计。遵循绩效管理的基本步骤对公司 的绩效管理方案进行策划。第六章是对建立的绩效管理系统进行评价。主要是客观的评 价建立的系统和指出实施时应注意的问题。最后是结束语。对论文进行概括性总结。 本文以某建筑公司绩效管理体系的建设为主题，通过比较研究、定性、定量分析及 案例实证研究相结合的方法，从建筑业背景分析入手，指出了在当前激烈竞争的环境下 建筑企业快速实施既定战略的紧迫性，分析了企业传统的绩效考核体系对保障企业战略 执行上的缺陷，结合现代企业绩效考核理论，立足企业自身实际提出了某建筑公司的绩 效管理体系的设计。 本文研究框架如图 1-1 所示。 5 问题提出研究的意义及价值 绩效相关文献综述 绩效管理核心问题问题的根由分析 公司绩效考核再设计 结论和展望 行业和公司背景 行业背景 发展历程 公司绩效运作现状公司诊断思路与方法 人力资源状况 绩效考评内容 程序方法 绩效考核结果应用 诊断调查思路 调查问卷设计 访谈计划和其他方法 理论研究 诊断过程 问题分析 结论建议 图 1-1 论文的研究框架 第二章 文献评论 2.1 主要参考文献 书籍类 张子敬.企业生存之道M.南京：经济管理出版社，2003 版 廖晓青. 员工绩效考核系统的设计与实施M. 天津：天津大学出版社，2009 版 张冠. 岗位绩效目标与考核实务手册M.上海：电子工业出版社，2010 版 胡志伟.考核标准的准确性M.北京：北京大学出版社，2009 版 期刊类 薛林兴.企业项目导向型组织模式J.财经,2006 （11） 6 叶天寿.人力资源管理实物J.沿海企业与科技.2006（10）. 赵金义. 企业绩效考核体系建设相关问题分析J.商业物流，2007（19） 2.2 国外研究综述 国外学者的有关研究中，美国管理专家米契尔拉伯福从自己的管理实践中悟 出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则” 、 “人们会去做受到奖励的事情。 ”而关于绩效管理的概念，在国外的相关学者中有着不同的说法，但是主要理论根据就 是：绩效管理企业在进行组织目标够层的过程中，为了实现某种目的而进行的不同形式 的管理模式。一般包括组织绩效与个人绩效两种，其中组织绩效是建立在个人绩效的基 础之上，但是个人绩效的有效实施并不能够保证组织绩效的发展也是同样有效的。但是 当组织绩效按照目标的发展而将任务层层下放到了每个岗位的每名职工的时候，个人绩 效的顺利完成就会使组织绩效的实现成为可能。 凯斯雷斯（2011）在绩效管理与企业战略方针中认为，应该明确企业的战略性 目标，绩效管理是一种企业对战略目标进行操作的主要方式。绩效管理也是围绕着绩效 目标进行延续，如果中小型企业在发展的过程中没有绩效目标的制定，那么也就没有绩 效管理的存在。许多建筑施工公司在引进与推行绩效管理的时候也仅仅是想加强对员工 职责的管理能力，但是其最终结果却是员工的工作绩效都没有问题，而企业却没有进步 的表现，要想进行成功的绩效管理，建筑施工公司就必须加强对战略目标的管理，并通 过可行性的战略性目标，将绩效管理模式运用在企业的整体运行中，发挥其真正的效用。 马克德里斯（2011 年）在绩效管理的正确运用中认为绩效管理作为现代企业人 力发展的关键，可以起到促进企业发展的核心功效，既可以增强企业的核心竞争力，又 可以使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。在中国的大型企业中，绩效管理早已成 为一种人力资源发展的一种有效模式。而在企业中，因为发展较为迅速，在市场的占有 率较低，所以为了保持企业长久的可持续发展，故而需要有相应的配套绩效管理模式。 因为其中存在着绩效管理问题，所以很难达到预期的效果。 莱尔史班瑟(2010 年)在绩效考核：美国军方才能评鉴法中认为才能评鉴法是一套评 估人员才能高低的模式，并且已经应用在各种公司组织、政府单位、军队、建康诊疗中 心、教育以及宗教团体等，评分范围涵盖创业家发展、技术、专业、销售、服务及管理 7 等方面。 才能评鉴法在从人力源管理领域中的应用范畴，涵盖了人才招聘、评鉴、甄选、 接班人计划、职业生涯规划、绩效管理、训练与发展、按能力支薪以及整合型人力资源 系统等。才能评鉴法未来的应用领域，将朝向资讯经济、知识工作者的人力市场及素质 评鉴等层面上的发展及应用。 2.3 国内研究综述 国内对此问题的研究取得良好的成果，如张冠（2010 年）在绩效考核量化管理全 案中认为绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对于公司，如何考核员 工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向员工昭示 公司的价值标准，关系到公司今后的发展方向；对于员工，公司如何评价自己，奖励谁、 惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自 身的去留，也是至关重要的。且绩效管理是企业在进行人力资源管理中十分重要的一个 步骤，其可以帮助企业进行人力资源的管理与工作绩效的创新。所以只有平稳化的发展 绩效管理，才可以使企业的整体绩效水平得到有效的提高，实现企业的可持续战略发展 目标。 陈琦（2011）在企业绩效考评中认为绩效考评因为贯穿着整个绩效管理的实施 过程，所以不能单独的进行考虑，而是要将其与绩效管理体系相配合。绩效计划的进行 与维护是绩效考评的基础，只有在平时认真的做好相应的记录工作，不断地将可用的信 息进行积累，考评结果的产生才会更加具有信服力。绩效的判断与改进是在绩效考评后 的辅助环节，用于帮助员工分析、寻找问题的所在，并提出相应的改革措施供员工参考， 帮助员工取得可见性的进步。与此同时，还应该善于运用考评的结果，将之与员工的培 训、工资分配、职位调整、招聘相对应，充分发挥绩效管理对员工在业绩与能力方面的 鼓励作用。 李建（2010 年）在员工绩效管理与薪酬激励实务中认为绩效管理企业在进行组 织目标够层的过程中，为了实现某种目的而进行的不同形式的管理模式。一般包括组织 绩效与个人绩效两种，其中组织绩效是建立在个人绩效的基础之上，但是个人绩效的有 效实施并不能够保证组织绩效的发展也是同样有效的。但是当组织绩效按照目标的发展 而将任务层层下放到了每个岗位的每名职工的时候，个人绩效的顺利完成就会使组织绩 效的实现成为可能。 8 目前，国内外对建筑公司员工绩效考核的理论、评价方法及评价指标体系都处于探讨中， 并且国内外在这方面还处于探索研究阶段，当前的研究成果主要是基于国家宏观调控的 需要，并没有站在企业的角度，而且，偏重于理论研究，实证性研究较少，以理论为基 础的研究对建筑公司解决实际问题没有指导意义。因此，在今后的研究中，我们应该在 已有成果的基础上，突破其不足的方面，使理论研究的成果能够在未来的建筑公司管理 实践中更具实用性、完整性。 2.4 企业战略的层次 （1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标 是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化； （2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所 采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润 和市场占有率的最大化； （3）职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产 单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。 2.5 企业战略的类型 （1）短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划； （2）中期战略，一般的时间跨度是在一年以上，五年以内的战略； （3）长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来说，企业规模越 大，所需要制定战略的时间跨度就越长。 2.6 企业战略管理的过程 企业经营，是指商品生产者以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，为了实现 企业的目标，使企业的生产技术经济活动与企业的外部环境达成动态均衡的一系列有组 织的活动。 经营与管理经营与管理既有一致性，又有区别。管理是劳动社会化的产物， 而经营则是商品经济的产物；管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；管理旨在 提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标。 同时，经营是管理职能的延伸与发展， 9 二者是不可分割的整体。在商品经济高度发达的市场经济条件下，企业管理由以生产为 中心转变为以交换和流通过程为中心，经营的功能日益重要而为人们所重视。企业管理 的职能自然要延伸到研究市场需要，开发适销产品，制定市场战略等方面，从而使企业 管理必然地发展为企业经营管理。 第三章 研究方法与设计 3.1 研究对象 四川唐基建筑节能科技有限公司全体员工（包括高层管理人员、一般管理人员、非 施工人员、施工人员） 。 3.2 资料收集的方法与过程 采用调查调查问卷的方式，对四川唐基建筑节能科技有限公司绩效管理存在的问题 进行收集。 在资料收集的过程中，首先针对绩效管理的评估体系进行分析；其次，绩效考核的 目的性问题；第三，绩效考核结果的后续管理问题。 3.3 论文的研究方法设计 本文通过对比国内外相关企业的绩效管理问题的的运用进行分析，发现绩效管理在 企业运用时产生的问题，并从在各类绩效管理的案例中进行综合分析，通过直接访谈、 查阅资料、分析计算，获取研究数据，进而得出真实的分析资料。 由于国内外的绩效管理的历史发展的不同以及社会体制的差异，政府在制定相关律 法时的依据也会有不同。因此，本文将运用比较分析法对国外在绩效管理在企业的运用 与我国绩效管理在企业的运方面进行对比研究，从而得出有利于国内借鉴的政策方案。 采用 KBI 的指标模式对企业的绩效管理问题的进行分析，将对员工的激励约束和企 业的战略实施有效结合起来，从而提高企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。 10 3.4 资料处理及统计的方法 在设计了平衡计分卡的内容后，企业需要以有关的历史资料或数据对所设计的相关 指标实现计算，体现着企业财务、顾客、内部业务过程、学习与成长等四维度的绩效状 况与未来趋势。 3.5 研究的实施程序 3.5.11KPI 基本理论 KPI 指标，全称 Key Performance Indicator，一般译为关键业绩指标，是 将 企业的宏观战略目标经过层层分解为可运作的远景目标，是衡量流程绩效的目标式量化 管理指标。KPI 是现代企业管理中受到普遍重视，可以说是企业绩效管理系统的基础。 通过确定部门目标和分析岗位，细化分解各工作岗位的工作职责和任务，明确不同岗位 人员的业绩衡量指标，由此使得业绩考评建立在量化的基础上。 KPI 并非是对部门目标 的简单分解，最终它是要是将企业战略目标分解落实到每个员工身上，成为员工个人的 工作目标。KPI 绩效评估办法将对员工的激励约束和企业的战略实施有效结合起来，从 而提高企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。 3.5.2A 公司平衡卡的设计 作为一个在行业有一定积累的企业，A 公司有明确的公司战略和公司目标。A 公司的 战略：成本领先战略、产品开发战略。A 公司的目标：企业达到优异的业务流程以全面减 少生产运营成本，保证企业现有产品的价格具有良好的市场竞争力，进行产品研究和技 术创新，争取成为行业内公认的技术创新和产品卓越的领军者。 （1）A 公司部门平衡计分卡的设计 当 A 公司绩效目标平衡积分卡明确后，企业仅仅完成了战略层面的规划。战略的执 行必须依靠各部门及各层级人员去实施。因此，还需根据公司平衡积分卡的分解来制定 部门级 BSC，以帮助各部门明确它们对战略实施的支持点。由各部门根据本部门平衡积 分卡及部门职责，进一步分解各部门的绩效指标。 11 （2）A 公司个人平衡计分卡的设计 根据每个员工不同的岗位和职责，设计与其岗位匹配的平衡计分卡，其工作绩效的 好坏在一定程度上也代表了其负责的管理领域的绩效水准。本文仅以生产部长、车间主 任和质检部部长三个岗位的举例说明 A 公司个人平衡计分卡的设计。 生产部长主要职责：设备管理体系及文件管理；动力系统管理；设备操作及日常维 备件及工具管理；事故管理；消防与安全管理；人员管理与培训等。考虑到生产部长的 岗位特点和职责要求，设置其财务指标：物料损耗率，客户指标：制程不良率、产品生 产周期，内部运营过程指标：生产效率、安全事故、定置管理制度，学习与成长指标： 员工流失率、员工满意度、人均培训时数和雇员建议数。 考虑到车间主任的岗位特点和职责要求，车间主任的主要职责：组织技术研究、完 成定制任务、管理凝聚团队、向上级汇报工作等，设置其财务指标：质量成本、维修费 用、物料损耗率，客户指标：制程不良率、出货不良率、产品生产周期，内部运营过程 指标：生产效率、安全事故、设备开机率，学习与成长指标：员工流失率、员工满意度、 人均培训时数和雇员建议数。 质检部长的主要职责：质量体系及技术文件管理；原辅料管理；HAcCP；过程控制； 成品管理；计量管理；质量分析、考核、改进；不合格品管理；质量成本考虑到质检部 长的岗位特点和职责要求，设置其财务指标：质量成本、维修费用，客户指标：客诉率、 出货不良率，内部运营过程指标：客户投诉响应时间、安全事故，学习与成长指标：员 工流失率、质量会议分析、人均培训时数和雇员建议数。 第四章 研究结果与分析 4.1A 公司基本情况 四川唐基建筑节能科技有限公司（以下简称 A 公司）是 ZZ 集团的骨干企业，前身是 ZZ 集团直属事业部，2005 年 9 月改制成为具有独立法人资格的国有控股公司。公司以各 类公共建筑和住宅小区建设为主要产品，是集施工总承包、专业承包、房地产开发、建 筑机械租赁、起重机械设备租赁为一体的国有企业，具备房屋建筑工程施工总承包壹级 资质。公司具有雄厚的人才、技术、资金优势，年施工规模达 150 万平方米，竣工规模 12 达 100 万平方米，年综合经营额超过 10 亿元。公司先后承建了 2008 年北京奥林匹克公 园曲棍球场和射箭场、第十一届亚运会运动员村、招商局大厦、摩托罗拉大厦、金源时 代购物中心、北京燃气指挥调度中心、地坛体育大厦、富尔大厦等一批国家和北京重点 公建工程；承建和参与建设了望京、德宝、双榆树、太阳宫、法华寺、世纪城等 20 余个 住宅小区的建设。多次获得建筑工程鲁班奖、国家级优质工程奖、全国用户满意工程奖、 北京市结构长城杯、北京市竣工长城杯和新技术应用示范工程。 A 公司最高权力机构是股东大会，决策层为董事会、监事会代表全体股东，聘用执行 层为总经理、副总经理、三总师、下设 16 个职能部门、2 个专业公司、2 个区域分公司、 14 个项目经理部。人员分为住二公司直接招聘和东方汇博外包招聘，两种来源。 图 2-1 组织机构图 A 公司规定制定各部室 / 项目部职责及管理人员岗位职责汇编和相应的岗位任 职标准 ，从“教育、培训、技能和经验”四个方面，选聘能够胜任的人员承担各岗位的 工作，并根据岗位职责和工作业绩确定薪酬，做到“人尽其才，才尽其用” 。公司制定 能力、培训与意识程序 ，主控部门是人力资源部，其它部门配合管理。主要内容是： （1）确定质量、职业健康安全、环境体系各个岗位员工所需的能力；（2）树立和强化 员工的质量、职业健康安全、环境意识，使各级员工关注建筑施工质量、关注环保、关 13 注职业健康安全的重要性；（3）根据员工的岗位胜任情况、考核结果以及企业发展对员 工能力的需求，分别采用继续教育培训、岗位培训、职业技能培训、考核和其它措施， 提高员工的质量意识、危险防范意识和环境保护意识，认识到所从事活动的重要性和与 其它岗位的相关性，为实现质量、职业健康安全、环境目标指标作出贡献；（4）保存教 育、培训和考核的记录。 4.2A 公司外部环境分析 为了强化公司整体管理水平，通过定期实施对管理人员的绩效考核，充分调动员工 的工作积极性、主动性，挖掘管理人员潜质，推动公司精良管理团队建设，实现企业全 员管理工作质量，管理绩效的提升，公司定期实施对管理人员绩效考核工作，公司管理 人员绩效考评领导小组，负责对员工绩效定期考核工作的策划与组织实施工作；负责对 考核全过程的监督、考核结果的审核和对员工申诉的处理。人力资源部、党委工作部， 负责对各部门正、副职领导及一般管理人员绩效考核全过程的组织与实施。机关各部室 按照公司人力资源部下发的定期考核安排，在组织本部室人员进行半年和年度工作总结 的基础上，组织实施对本部室员工绩效考核工作。项目部、分公司负责对本单位人员季 度及年度绩效考核全过程的组织与实施。被列入考核范围的公司机关管理人员，其考核 周期为六个月。半年考核于每年的 7 月 30 日前完成，年度考核于次年 1 月 30 日前完成。 项目部、分公司员工考核周期为季度考核与年度考核。季度考核于次季度第一个月 30 日 前完成，年度考核于次年的 1 月 30 日前完成。年度考核成绩为“优秀”者，优先作为员 工年度先进和职务晋升的参考依据。项目部、分公司员工季度考核成绩为“不称职”者， 自考核的次月起不再发放责任工程师岗位津贴，直至考核成绩达到“基本称职”以上。 年度考核成绩为“不称职”者，自考核的次月起下浮一档工资或调离本岗位。外、返聘 及劳务派遣人员绩效考核成绩，首次出现 “不称职” ，根据公司对其所在单位考核期段 的界定，下浮次考核期段内月度工资的 20%；累计出现两次 “不称职”者，公司将与其 解除劳动关系。机关各部室新调入人员根据参加考核的时间核定年终兑现奖。 “十二五”人力资源发展规划着眼于为未来五年的集团生产经营活动预先准备人力资源， 持续和系统地分析集团在不断变化条件下对人力资源的需求。 “十二五”人力资源发展规划 的定位是适应集团“十二五”发展战略，打造与集团产业结构调整相适应的的职工队伍。实 现优化人力资源结构，开发人力资源潜力，提高人力资源素质，确保集团未来五年对人 14 力资源数量和质量的要求。通过盘点集团员工总量、员工结构、人工成本、人工效益、 员工流动的现状，考虑集团“十二五”时期的人力资源需求和供给，对集团人力资源队伍进 行总体规划，并且配备相应的人员配置、招聘引进、教育培训、薪酬激励、绩效评价、 员工关系等管理提升，确保集团在快速持续发展中得到充足的智力支持。 公司正逐步建立并实施绩效考核体系，为进一步完善绩效考核体系，实现考核的激 励意义，帮助员工不断改善绩效。应从以下几个方面完善：建立以部门和岗位为基础的 目标体系，将集团和各企业的年度经营目标层层分解到岗位或个人；同时，通过业务流 程分析确定每个岗位的关键业绩指标，建立完善的个人绩效管理体系。建立以工作目标 考核为主体，以素质、态度考核为辅助的考核指标，增强考核的针对性和导向性，避免 大锅饭的产生。调整绩效考核主体和考核权重，注重多方位的绩效评估，以保证评估的 客观性和准确性。使用考核结果正态分布方法，确定一定的“基本称职”或“不称职”的比重， 重点监控这类人员的工作绩效，为人员流动机制打基础。注重过程的控制与反馈，建立 绩效沟通文化，加强考核结果的反馈与运用，帮助员工不断改善绩效。 4.3A 公司内部环境 截止到目前，公司在册职工人数 519 人，具有专业技术资质的人员仅 280 人，占职 工总数的 53.9%。其中高级职称 22 人，占职工总数的 4.2%；中级职称 73 人，占职工总 数的 14.1%，初级职称 185 人，占职工总数的 35.6%。下面是对公司机关和项目部中层干 部现有基本情况的分析：公司机关中层干部 26 人，基本情况见表一所示；项目部、分公 班子成员 86 人。 表 2-1 公司机关部室经理、副经理基本情况表 年龄年龄人数人数比例比例学历学历人数人数比例比例职称职称 人人 数数 比例比例 45 岁以上 1038.46% 大本 1038.46% 高级 13.85% 3544 岁 415.39% 大专 1246.15% 中级 9 34.61 % 2534 岁 1246.15% 中专及 以下 415.39% 初级及 以下 16 61.54 % 合计 26100% 合计 26100% 合计 26100% 15 表 2-2 项目部、分公司班子成员基本情况表（共 86 人） 年龄年龄人数人数比例比例学历学历人数人数比例比例职称职称人数人数 比比 例例 45 岁以上 3641.86% 大本 2832.56% 高级 6 6.9 7% 3544 岁 2731.40% 大专 4451.16% 中级 31 36. 05% 2534 岁 2326.74% 中专及 以下 1416.28% 初级及 以下 49 56. 98% 合计 86100% 合计 86100% 合计 86 100 % 为了更加直观的呈现中层干部的基本情况，我们用柱形图来表示 改进招聘选拔途径方法。不断探索建立内部配置与市场化选聘相结合的人才选用机制， 寻求人才招聘多种途径，改进人才选拔方式方法。 “十一五”期间，举办了三届专场招聘会， 取得了非常好的招聘效果和社会反响。并且，完善结构化面试方法，开发使用测评工具， 用科学的评价体系为集团事业“优中选优”。增强人力资源培养力度。 “十一五”期间，加强 教育培训工作，累计完成各类培训近十万人次，将企业内训与派出培训相结合，尝试灵 活的培训模式，注重培训质量，提高培训效果，满足企业对人力资源能力的需要，为人 才发展提供支持、空间。不断强化考核激励力度。企业经营绩效考核激励管理办法日趋 科学、系统、规范，形成了以财务指标为主、综合能力指标为辅的考核评价和薪酬管理 体系。各企业逐步完善自身经营绩效考核制度，将绩效考核结果与职工薪酬待遇紧密挂 钩，使绩效考核起到了鼓励优秀、带动一般、鞭策不足的作用。建立维护和谐劳动关系。 “十一五”期间，积极贯彻实施劳动合同法 ，组织编写了劳动合同管理手册 ，努力建 立和谐的劳动关系，妥善处理企业改革改制中的员工关系问题，维护员工思想稳定。 人员配备欠合理，与战略目标不吻合。 “十一五”期间，从企业高层、中层、基层管 理人员配备来看，高层、中层管理人员总量增速明显高于基层管理人员的总量增速，高 中层骨干的管控幅度小幅下降，职责任务趋于分散。从各岗位类别管理人员配备来看， 16 生产技术、质量安全、合约预算、规划设计等技术经营关键岗位人员总量减少明显，相 反，财务审计、法律事务、行政管理等管理岗位人员总量增长较大。集团各企业岗位设 置、职数确定、人员配备与企业战略目标、管理流程吻合程度不高。人员流失较严重， 与梯队建设相背离。 “十一五”期间，集团各企业引进的人员大部分为 30 岁以下、具有 3 年以下岗位工作经验的应届生或社会人员，而这部分人员由于市场竞争力强、外部薪酬 吸引力大等原因，稳定性相对较差，大部分在住总工作 3-5 年后流失。随着集团 50 岁以 上人员的逐步退休，集团呈现“年轻人员尚未成熟、年长人员面临退休、中坚力量逐渐 流失”的困境，尤其是施工项目一线技术管理人员队伍（“11 大员” ）面临着严重的青黄 不接、后继无人的桎梏。 薪酬水平待提高，体制机制较为固化。从 2008 年开始，集团员工人均收入水平低于 北京市社会平均工资，且与社会平均工资水平的差距逐渐拉大，尤其是关键岗位薪酬与 行业平均薪酬水平相差较大，员工薪酬外部满意度持续下滑。 “十一五”期间，集团及各 单位现行薪酬体制较为固化，薪酬调整机制尚不健全，绩效弹性激励作用不明显，内部 管理人员的薪酬高低水平比从 4.5：1 提高到 6.2:1，且员工高低薪酬水平的差距快速扩张， 员工薪酬内部满意度迅速下降。这导致员工工作积极性下降，员工岗位稳定度欠缺。 晋升途径单一化，培养体制不够创新。 “十一五”期间，集团从制度层面建立起了行政职 务晋升、职称晋升两个通道，而职称晋升通道受国家职称政策限制存在局限性，因此， 企业员工仅能通过挤独木桥，靠职务晋升来取得职业发展、薪酬增长，这使企业文化氛 围变味、优秀岗位人才流失。集团应建立职业多通道建设、实施级别内部认证、使用级 别宽带薪酬、加强级别针对培养，从多方面扶植人才的职业发展、提升人才的企业归属。 该公司为房屋建筑总承包壹级企业，实行的项目经理内部承包的办法，签合同由公司 招标办协同项目经理共同完成，项目经理使用公司的资质和公司信用，项目经理接受公 司的质量、安全和财务三大检查，及时上交项目管理费。这样的内部考核办法，的确能 在短期内刺激项目经理的积极性，增加收入，但同时优质的项目和有潜在风险的项目也 一起存在，为未来留下极大的隐患。由于项目经理及时上交相关的管理费用，剩余的财 务支配权依然归项目经理所有，虽然建筑公司是合并会计报表，能把项目经理的收入和 成本及时合并到公司的大帐上来，能体现出公司的收入水平，资产质量等，但是在项目 经理没有大局观念，在只考虑眼前的情况下，会只选择对自己有益的方案的，没有更多