中通建设股份有限公司文化发展纲要

中通建设股份有限公司文化发展纲要北大纵横管理咨询公司目 录第一章：公司宗旨2一、核心价值观2二、公司的战略规划3第二章：基本经营政策4一、经营范围4二、市场营销4三、项目管理6四、资本运营7第三章：组织结构政策8一、管理层决策8二、组织结构8第四章：基本人力资源政策10一、人力资源管理准则10二、关于员工10三、人力资源管理的主要规范12第五章：基本控制政策16一、管理控制方针16二、质量管理体系16三、全面预算管理控制18四、分/子公司的管理与控制政策19五、危机管理20第六章：解释与修改22第一章 公司宗旨一、核心价值观第一条 公司使命致力于成为基于创造高品质的、与通信相关的施工建设、运营和信息服务的提供者；帮助客户建设、维护、运营及优化其通信网络，努力实现客户的梦想。第二条 公司精神：责任创造价值，沟通创造满意。 第三条 经营理念：建设通信、精益求精、服务通信、勇于创新。第四条 公司宗旨客户满意：倡导“以客户为中心”的营销理念，不断了解客户的现实和潜在需求，并且不断深化对客户需求的认识，比竞争者更好地满足其需求。创造一流的、高品质的客户满意度，并且持续提高客户满意度，改善客户关系，增强客户的忠诚度，进而提升中通建设的市场竞争力。员工满意： 员工是企业的财富,企业成功的重要标志即是为员工提供发展与成长的机会，帮助员工获得工作中的满足感和成就感。 股东满意：企业长久的成功基础来源于我们给股东不断的回报。不断创造更好的回报是我们实现企业使命的重要基础，要保持国有资产的绝对值不断保值、增值。 社会满意：通信建设是国家基础设施建设的命脉之一，是事关国民经济发展的重要支柱，安全运行至关重要。我们必须本着对社会高度负责的态度和敬业精神来发展我们的事业，同时要作合法的企业公民，积极处理好与政府（工商、税务、行业协会、政策主管部门）、社区、合作方、银行等各方面的关系。第五条 员工意识质量意识：在项目中，树立安全意识，严格按照质量管理体系运作，保证高标准、精细化的全程监控；在职能管理中，培养并逐步完善职业道德标准，提高管理质量。市场意识：以市场为导向，学习全员营销，树立现代化的市场营销观念；树立快速响应市场的意识、强烈的竞争意识。服务意识：倡导全体员工要有外部服务顾客、内部服务员工的优良服务意识。学习意识：时代的飞速发展要求倡导比竞争对手学得更快、更好，比拼知识管理能力，培养终身学习能力，提高终身就业能力。二、公司的战略规划第六条 战略描述中通建设股份有限公司将致力于成为世界知名的国际电信工程承包商，不考虑进入无关多元化领域，必要的时候退出现有的无关多元化业务；以线路业务作为现金流的来源，支持设备、系统集成和国际业务的发展，投入设备业务，将其发展为中通建设股份新的“金牛”业务；密切关注系统集成，适时介入国际通信承包市场；采用资本运营手段实现上下游一体化，开发新的电信运营商客户，与设备制造商战略结盟。第七条 战略目标中通建设用8-10年的时间，立足于通信建设行业，采用资本运营的手段，面向国际国内两个市场，以管理创新、技术创新、机制创新为动力，建设好国内施工、国外承包工程、劳务合作和实业投资四大支柱产业，以一流的技术、一流的管理、一流的质量铸就一流的品牌，实现跨越式发展，成长为相关多元化、面向国际市场、年营业收入达到25亿元、国内最大实力最强并具有一定的国际竞争力、世界知名的通信建设企业。第二章 基本经营政策一、经营范围第八条 经营方向立足于通信建设行业，逐步发展电信行业相关多元化，整个业务分为三个层面：第一层面：国内外光（电）缆干线、通信管道、市话线路工程的施工和维护；非电信行业客户的通信施工；第二层面：传输设备、无线微波、卫星通信、程控交换等设备的安装、调试、检测、代理维护；第三层面：系统集成、IP运营、移动业务、国际化业务。第九条 资源配置的主要原则核心是在确保第一层核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。资源要首先用于拓展并确保核心的第一层业务的运作，产生稳定的现金流和利润；其次是发展壮大第二层面业务；最后要开创未来新兴的第三层面业务，提升产品和服务的附加值，开发探寻未来的机会，为将来的战略转型做好准备。第十条 战略联盟在第一、二层面业务上，努力与电信运营商、设备制造商结成战略联盟，在第三业务层面，通过采用资本运营手段拓展新业务领域，实现在电信产业价值链的延伸或一定程度上的上（下）游一体化经营。二、市场营销第十一条 市场地位市场地位是市场营销的核心目标。品牌、营销渠道、售后服务和市场份额是支撑市场竞争地位的关键要素。中通建设的市场定位在中短期内是业界最佳电信建设总承包商。我们不仅仅满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的三个层面主导业务/产品市场份额是多大，应该达到多大。特别是系统集成、移动业务等新市场的市场份额和销售额更为重要。第十二条 市场品牌规划品牌就是价值。中通建设品牌凝聚着50多年来所有员工的心血，所有中通建设人必须像爱护眼睛一样爱护中通建设品牌。通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，为品牌注入新的活力和价值，提升企业整体形象。在不断提高品牌价值的同时，中通建设将充分发挥品牌的市场影响力和号召力，积极开展品牌动作，以无形资产驱动有形资产，延伸、放大甚至替代有形资产，增加企业的经济效益和社会效益。全公司必须在品牌形象设计、规划、实施推广方面保持高度一致，公司本着全面整合，统一管理的原则规划管理中通建设品牌资源、无形资产。各分公司在股份公司本部的规划、指导下负责实施，适当保持分公司的个性化特征。第十三条 业务拓展在传统业务上，我们充分利用、巩固老客户关系，并不断开拓新客户关系；在一定阶段、一定范围内，关系就是资源，我们充分提高其利用率，加强客户关系。整个销售过程要透明化，实现对销售过程全方位的监控，有利于对客户资源和分销网络的控制，为公司决策提供信息支持，将市场压力传递给业务人员。第十四条 营销管理销售管理采取分级管理方式，遵循公平、公正原则和互惠互利、共同发展原则；实行量化管理、程序化管理、制度化管理。建立全面的市场营销信息系统，其中包括：客户信用管理制度、客户关系管理、市场分析、竞争分析、产业研究信息等。售后跟踪服务必须规范化、制度化，长期、满意的超值服务是企业持续发展的不竭动力。三、项目管理第十五条 基本管理方式行业特点决定了项目管理的重要性。项目管理公司的主要运作模式必须以项目管理为中心，职能管理要服务于项目管理，并与项目管理共同构成公司的基本管理方式。新技术、新市场和新领域的项目关系到公司未来的发展，可能具有一次性、跨部门的特征，仅仅依靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。公司经营地域的分散性、工作的流动性、环境的艰苦性特点，决定了项目管理的复杂性和艰巨性。历史表明中通建设的项目管理具有规范性和科学性的优点，在可能的时机要整理、提炼历史成果，变成中通建设自我的知识产权。第十六条 管理重点项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项审批、变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。对项目管理，实行全程控制。提高项目管理水平，实现资源有效利用并提高组织整体运作系统。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。项目开发决策要进行科学评价，全面权衡收益与风险，审慎选择开发项目。四、资本运营第十七条 筹资战略公司实施匹配的筹资策略，用长期资金支持长期连续、持久的长期投资，用短期资金支持短期季节性投资，目的是最大限度地降低现金流不匹配的风险。第十八条 投资战略公司经营投资的主要方向是通信建设、系统集成、通信运营等与现有主业密切相关、可延伸现有资源与能力、未来成长空间大、有长期投资价值的业务。根据业务发展的需要，逐步加大投资，在主要经营者对新业务没有充分熟悉之前，不进行大规模的投资，避免重大投资失误。公司将利用少量资金进行相关业务的风险投资，为新业务寻找发展方向。第十九条 资本运作公司上市后将充分利用上市公司的资源，通过资本经营，整合相关资源，增强公司的竞争力。在现有公司国有资本来源基础上，将逐步引入多元化资本，一方面可以引入优秀的管理人才、工程技术、质量控制体系，以期提高经营管理水平；另一方面可以改善股权结构，通过减持国有股、增加法人股（引入战略投资者），摆脱原有的非市场化体系干扰，逐步走向独立的、市场化的法人治理。但是总公司应当尽量保持控股地位。多元化的资本可以包括外资、私人资本、产业链上的上、下游的战略投资。第三章 组织结构政策一、管理层决策第二十条 主要原则1、 各决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围，避免越级决策或推逶责任的现象出现。2、 各决策主体均按法定的决策程序决策。任何人不得搞非程序决策。3、 决策主体决策时，每个参与决策的人员均需承担相应的决策责任。各项决策，均需保留可核实和查证的记录。4、 决策中主张民主，决策后强调集中。决策后要做到方案、政策令行禁止，对决策后执行情况、实施结果要进行制度化的监控。5、 决策应广泛汲取股份公司本部内外各方面的智慧源泉，尤其对利用外脑给予充分重视，并视为顺应知识经济的明智之举。二、组织结构第二十一条 组织建立的方针中通建设组织的建立和健全，必须：1、 有利于提高协作的效率，降低管理成本。2、 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。3、 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。4、 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出，培养未来的领袖人才。5、 建立健全内部客户服务制度，公司内上一道流程、工作的负责人必须将下一道流程、工作的直接负责人视为客户，对其全面负责。第二十二条 基本组织结构1、 主体结构的演进：目前采用的模式是放权式地理组织结构，在有限的将来将采用弱矩阵模式，随着总部能力的加强，将来采用平衡矩阵模式，中通建设将完成由放权向授权的过渡。2、 本部直属职能部门可分成三大系统：督导系统（强化各分公司的协同和资源共享，监控和防范各业务单位的系统风险）包括财务部、法律审计室、技术发展部、工程部、市场部、移动事业部等。业务系统（指直接创造利润以及担负中通建设未来产业升级的新利润中心、新事业部的孵化器的部门）包括工程部、市场部、移动事业部、系统集成部、国际部等。支持系统（公司业务发展的支撑机构，为业务的健康发展提供优质的环境、资源及运作保障）包括证券投资部、人力资源部、办公室等。3、 各分公司的职能部门原则上须与总部对应设立，但根据具体情况作局部调整是允许的。4、 根据公司未来发展需要，在适当时候将把事业部正式视为一级组织结构形式来逐步完善其管理规范。第四章 基本人力资源政策一、人力资源管理准则第二十三条 管理准则人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。我们必须坚决打破“大锅饭”、“铁饭碗”，彻底改革平均主义，消灭“零淘汰率”和终身聘用制，逐步走向双向选择、自由聘用制，但不脱离中国的实际。在一定控制范围内的员工流动可以使全体新老员工始终处于激活状态，有一定的压力感，并且可以保持企业知识的新鲜度。第二十四条 人本主义人力资源是公司成长的第一要素。公司发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提高员工经济所得，充分实现员工的价值。提高人的积极性是公司全部管理工作的中心之一。有的人力更多表现为成本，应该通过科学的机制淘汰；有的人力更多表现为资本，应该充分使其创造价值，并使其得到合理评价、获得科学回报。要将这两类人力资源区分开来，并实现价值分配的差异化。鼓励学雷锋，但是决不让雷锋吃亏。二、关于员工第二十五条 企业与员工1、 将员工视为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。2、 以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。3、 全体员工要遵守职业道德，强化责任意识和角色意识，努力提高自身素质和技能。公司本部内各级管理者和被管理者要形成相互尊重、融洽配合、理性高效的良性互动关系4、 中通建设积极倡导并努力培养员工之间的信任感。5、 认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是中通建设的最大财富。6、 中通建设将通过点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力追求实现员工的安全、富裕和自我价值实现。7、 中通建设注重以实际业绩衡量员工成就，用成就感焕发员工的动力和激情。坚持以宏大事业感召人，良好待遇吸引人，优秀文化凝聚人，优良的条件成就人。8、 节约就是美德，节约就是利润。中通建设要求员工树立节约意识，从点滴做起，从自身做起，提高企业资源利用效率。第二十六条 学习创业者我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们的艰苦奋斗、吃苦耐劳的奉献精神；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的优良传统和一丝不苟的工作态度。发扬艰苦奋斗的优良传统，并且在新时代倡导终身学习、开拓创新的理念，这是中通建设当代人矢志不渝的任务。第二十七条 沟通 1、 沟通创造满意，带来良好、融洽、简单的人际关系。公司提倡坦诚的沟通与合作，并相信员工在共同工作中会建立真挚的友谊。员工与公司、员工与员工之间的沟通是每一个员工的必修课。2、 新老员工之间要真诚沟通与合作，都要以企业整体利益和事业发展为重，尽快融为一体。新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的工作经验和敬业精神，尽快融入中通建设文化；老员工要充分发挥榜样示范作用，以博大的胸怀、热情的态度关心、支持、帮助和指导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封，不墨守成规，不断提升和超越自我；公司要尊重老员工，承认老员工的历史贡献，利用薪酬待遇、福利保障、股权荣誉等方式使老员工得到物质回报和精神鼓励，并不断为老员工提供学习机会，帮助老员工提高知识水平和工作能力。3、 各级人力资源部门作为员工与公司沟通的主要责任机构，将为员工在工作满意度提升、劳动保障、职业心理辅导与申诉处理等方面提供帮助。同时各级管理人员同样负有相关责任义务。4、 倡导无障碍、无等级的沟通。三、人力资源管理的主要规范第二十八条 招聘录用1、坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。2、为满足公司对特殊人才的需求，建立人才特区，对高级人才采取特殊的招聘形式和管理方式。3、中层干部在条件许可时实行竞聘制度。4、衡量招聘工作绩效的指标包括：招到合适员工与需要员工的比、招聘到岗的时间与用人需要的时间的匹配、人均招聘费用的绝对值及其变化。第二十九条 培训1、公司以为员工提供可持续发展的机会和空间为己任。2、建立完善培训体系，实行人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策，同时建立培训积分考评制度。公司并给予工作业绩突出和富有潜力的员工优先的培训机会。3、公司根据发展战略和业务需要，在考虑培训效益的情况下，实行统一安排和个人争取相结合的培训原则。 第三十条 激励1、公司鼓励员工努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会；在一定程度上执行竞争上岗制度。2、建立以正向激励为导向的，全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的人力资源管理体系。3、价值分配的形式包括：工资、奖金、股权、福利与保险、学习培训、职权、机会、荣誉等。4、通过年薪制、股票期权、经营者与管理者持股等方式回报曾经为公司创造价值的管理人员，并大力激励未来能创造巨大价值的人力资本。逐步扩大员工尤其是高层管理者和高科技专业人员持股的比例，使员工的“主人翁”地位具有产权上的依据。第三十一条 考核1、整个公司必须从上而下建立起全面考核的观念，健全考核制度，完善各层级人员的考核。2、考核的根本目的是通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，帮助员工个人和组织改进绩效；通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升股份公司整体绩效。3、考核原则是以提高员工绩效为导向。将定性与定量相结合考核，公平、公正、公开、多角度考核。4、考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训。5、对员工的考核评估要明确未来工作目标和工作要求，有针对性地改进和提高，公司将根据实际以分公司、部门为单位按期展开考核，并使之与内部调动、晋升、录用、调离等机制相配合。6、能否及时而妥善地对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效，没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用。第三十二条 薪酬体系 1、薪酬体系的设计遵循按贡献分配、效率优先、兼顾公平的原则。薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。2、薪酬结构的设计思路是当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合，采取系统化的工资结构。3、公司总体工资水平不高于公司经济效益增长幅度，公司人均工资增长幅度不高于劳动生产增长率增长幅度。4、整个薪酬体系中，设置六个职系包括管理职系、技术职系、营销职系、财务职系、行政职系和工勤职系不同晋升通道，鼓励各类人员专精所长，在自己专业领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位。5、公司薪酬体系采用固定工资加浮动工资的模式，根据岗位和职称的区别浮动工资部分采取不同的方式：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的结构工资制；与销售业绩相关的提成工资制。分别计算并比较岗位工资和职称工资的高低，采取“就高不就低的原则”决定员工的实际工资额。6、建议设立工资特区，使工资政策重点向对做出突出贡献的、企业急需且人才市场稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，与外部人才市场接轨，提高对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第三十三条 职业生涯规划1、为充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，最大限度发展本公司的人才，公司在未来适当时候，有必要帮助员工规划职业生涯。2、职业生涯规划须遵循三个原则，即系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道；长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工职业生涯始终；动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 3、公司建立六个职系发展跑道，使各类员工都有充分发挥才能的空间和可持续发展的职业生涯路径。4、助员工进行职业生涯规划，建立导师制与职业辅导人制度，为新员工职业发展提供长期指导。第五章 基本控制政策一、管理控制方针第三十四条 控制方针以制度控制为主、意识控制为辅逐步过渡到意识控制为主导、制度控制为保障，同时要保持创新与控制的平衡。控制要抓住主线，做到松紧适度、收放自如，要防止因过度控制而削弱企业的生机和活力。要寻求控制成本与控制效果的最佳匹配，尽量减少控制的负面作用。通过政策制度、人事调配、资金调度、计划预算和督察审计，并充分发挥运营系统之外的民主监督、审计作用，实现对经营的全面控制。公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离控制目标（或计划）的行动未必一定是错误的。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨的要求，主动采取积极负责的行动。二、质量管理体系第三十五条 基本精神质量就是信誉。中通建设绝不把质量问题留给客户，绝不让客户承担质量损失，必须确保质量无风险。产品与服务质量是保障企业长期发展和创立名牌的前提条件。规范的作业模式、优越的服务性能和可靠稳定的质量是市场竞争力的关键。质量源于产品、项目寿命周期的全过程，因此，必须使全过程中影响质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行真正的、科学意义上的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品与服务。高标准、精细化、全程监控则是确保质量的重要手段。事前计划和过程控制重于事后的补救。第三十六条 质量方针中通建设的总质量方针是：质量第一，服务至上，科学管理，精益求精。1、 树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。服务至上的关键是使客户满意，将这种意识落实到高标准的服务行为、先进的施工设备和管理手段上，提高服务水平，创造服务品牌。2、 质量管理体系必须保持动态发展，符合ISO9000的质量管理体系的要求，并且要逐步完成从1994版本向2000版本的过渡，在恰当时机，贯彻执行ISO14000 （环境标准认证） 、ISO18000（职业安全与卫生标准），定期通过国际认证复审。3、 质量体系要与电信运营商、设备供应商保持良好的对接或兼容。第三十七条 质量目标体系总质量目标：单位工程竣工交验合格率100%，全年竣工单位工程质量优良率90%。1、 技术上努力保持与世界潮流同步。创造性地建设具有最佳性能价格比的项目。2、 持续提高顾客满意度，适时建立顾客满意度测评体系，并将其运用到实际工程运作中，用于监控质量管理体系的实施效果。3、 准确无误的工程交验、完善的售后服务、真诚热情的客户回访是质量的具体体现。第三十八条 安全责任实施关键人安全责任制，重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防范预案，建立完备的安全管理制度、快速的信息反馈系统和严密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒秒重防范，确保项目安全万无一失。在项目实施的全过程，要将安全责任的重要性灌输到每一位员工的头脑中，确保员工对安全负责。同时，提高客户安全意识是我们安全管理的一个组成部分。三、全面预算管理第三十九条 性质与任务全面预算管理有助于加强对公司年度全部经营活动的控制，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。全面预算的主要任务是：1、统筹协调各部门的目标和活动。2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。3、优化资源配置。4、确定各责任中心的经营责任。5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。6、公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。第四十条 管理职责公司级预算和决算由预算管理委员会审议，由公司董事会批准。公司级预算由财务部负责组织编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。公司以及事业部和分公司的财务部门，应定期向预算管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核相关部门预算编制和预算控制效果。第四十一条 控制重点成本是市场竞争的关键制胜因素。加强项目成本控制，是成本控制的重点，各项目经理应通过项目计划，现场管理，降低浪费，减少返工，通过提高管理水平，在给予员工合理待遇的基础上降低成本。四、分/子公司的管理与控制政策第四十二条 基本思想1、 实施统分结合的管理模式，实现有控制的适度分权，保证运营过程受控。2、 保证股份公司本部与各分/子公司、事业部在业务运作和文化协调方面一致。3、 在加强股份公司本部对各分/子公司业务统一规划和管理的基础上，充分保证各分子公司的积极性和灵活性。第四十三条 定位股份公司本部是支持中心、服务中心，本部市场部负责整体规划，大区经理负责市场协调与监控。本部统一领导，所属公司分级管理，本部集中较为重要的经营管理权，下放市场开发和项目运作权，下属分公司拥有相对独立的权力。未来，股份公司本部在公司整体运作中主要发挥重组企业资产、塑造中通建设品牌、盘活资源的服务功能。第四十四条 分/子公司下属分/子公司是市场开发与工程实施主体。各分/子公司是利润中心，是股份公司主要的收入和利润来源