企业产品成本控制问题研究

W企业产品成本控制问题研究W企业产品成本控制问题研究学科： 工商管理研究生签字： 指导教师签字： 摘 要随着我国通货膨胀日益加剧，物价水平急剧上涨，企业竞争的关键聚焦到了成本管理领域，谁拥有了成本上的优势，谁就拥有了占领市场的可能，但是目前我国企业在成本管理方面仍然存在着诸多的问题，极大地阻碍了企业的长远发展，因此，突破传统管理方式的束缚，构建适合经济发展形势的成本管理体系，改善企业成本竞争地位，势在必行。 本文阐述W企业产品成本控制现状，运用波特理论对W企业的产品成本进行系列分析，找到所在行业的关键环节，在此基础上减少相应环节的成本。同时对W企业产品进行阐述，W企业产品成本结构，产品成本分析W企业成本控制的现状，及产品的成本优化的必要性，最后得出W企业产品生产成本控制存在的问题及原因。W企业产品生产成本控制存在的问题，结合提出的相关理论及方法，从开发、生产、供应商和管理流程四个方面来分析控制成本的应对策略，主要包括：控制产品开发阶段的成本，提升生产效率和建立精益生产管理，完善供应商管理体系，提出W企业产品管理流程改善措施。产品成本改善的研究目前很多资料和文献都着重在产品生产阶段的成本控制和降低改善，本文对产品成本控制的研究从设计阶段成本控制和降低以及企业的供应商合作模式重新优化进为起始，对影响产品成本的宏观因素和微观因素进行分析，提出了产品成本控制中存在的问题，而后运用相关的成本控制方法和改进措施进行产品成本的优化，达到降低产品成本的目标。这个命题比较新颖。相关理论和方法运用到具体的实践中，并提供了相关的数据分析对比。避免了空洞的说教。为W企业的产品成本控制改善在一定程度上提供了借鉴。 关键词：W企业；产品成本；成本控制AbstractAlong with the growing of Chinas inflation,a sharp rise in the price level,the key focus of enterprise competition to the field of cost management,who has a cost advantage,who owned the occupation of the market,but at present Chinese enterprises in terms of cost management still exist various problems,greatly hindering the long-term development of enterprises. Therefore,break through the shackles of the traditional management mode,to construct a suitable economic development situation of the cost management system,improve the competitive position of enterprises cost is imperative.In this paper,w enterprise product cost control status,using Porters value chain theory of W enterprise product cost analysis,find the key points of the industry value chain,based on reducing the cost of the corresponding part of the. And elaborate on the w enterprise products,w enterprise product cost structure,product cost analysis of the status of W enterprise cost control,and product cost optimization of necessity,finally obtains the w enterprise production cost control existence question and the reason. W enterprise production cost control problems,combining relevant theories and methods,from four aspects of the development,production,supplier and management process to analyze cost control strategies,mainly including: control product development cost,improve production efficiency and build lean production management,improve supplier management system,put forward the measures to improve management processes of enterprise w products.The research of product cost improvement is focused on the cost control and improvement of product cost control. This paper analyzes the macro factors and micro factors which affect the product cost control, and puts forward the problems of product cost control, which can reduce the product cost. This proposition is relatively new. Related theories and methods have been applied to specific practice, and provided the relevant data analysis and comparison. Avoid empty preaching. To some extent, it can provide reference for the improvement of the product cost control of W enterprise.Keywords: value chain,W enterprise,product cost,cost control目 录摘 要1Abstract2第一章 绪 论41、研究背景42、研究目的及意义52.1研究目的52.2研究意义53、研究内容及方法52.1研究内容62.2研究方法62.3研究技术路线7第二章 相关理论及方法综述71、成本控制的概念及成本构成71.1成本控制的概念71.2成本的构成72、 成本控制的方法82.1标准成本法82.2目标成本法82.3精益生产9第三章 W企业产品成本控制现状及问题分析101、W企业简介102、W企业产品成本现状113、W企业产品成本控制存在的问题143.1如产品开发的计算制度不完整143.2成本控制效率低下153.3供应商管理体系不健全163.4产品管理流程问题174、W企业产品成本控制原因分析184.1企业生产效率低184.2供应商管理体系不健全等20第四章 W企业产品成本控制的应对策略221、完善产品开发阶段的计算制度，降低成本221.1产品设计结构的优化降低产品的零件数量和材料成本221.2强化产品目标成本在产品设计各阶段的细化221.3优化产品开发流程232、提升生产效率和建立精益生产管理242.1制定明确的精益生产目标242.2优化生产流程提高效益262.3实施全面质量管理满足客户需求292.4实施全面生产维护提高生产效率322.5实施6S管理改善生产环境342.6以精益文化加强团队建设383、完善供应商管理体系433.1制定供应商评估指标体系433.2 建立供应商考核办法433.3建立供应商考评指标444、W企业产品管理流程改善措施444.1结构化的产品研发管理流程体系造就统一的产品质量444.2质量管理体系454.3产品生命周期管理体系48第五章 结论506.1结论506.2创新和不足506.2.1创新之处506.2.2不足之处50参考文献51致谢53第一章 绪 论1、研究背景成本管理作为企业的一项基础管理工作，是提高竞争能力的重要途径。20世纪80年代以后，随着新知识经济的出现、信息技术的发展、市场环境的变化，当今企业所面临的内外部经营环境发生着巨大的变化。全球经济呈现国际化趋势，涌现出大量的跨国企业、跨国经营模式、电子商务新兴商业模式，顾客需求的多样化和个性化也日趋强烈，市场环境变化莫测，使企业间的竞争必定愈演愈烈，增大企业经营风险。 在这样的背景下，现代企业管理者向生产管理企业提出了更高的标准，提出了更新的要求。在战争中一个人奋战会被看作是作战最大的错误，传统的成本管理“成本核算”是难以提高竞争力的，实施成本为基础的管理，和企业上游供应商和下游客户从战略联盟，使企业不单独在激烈竞争中奋斗，使企业更好地保持长期竞争优势。同时日益广泛的应用更新和网络的普及，企业管理模式是一个考验。网络使通信没有时间限制，没有地理障碍。同样，随着互联网技术的升级，有利于企业与企业之间、企业与客户之间的全面沟通资源、信息，为企业成本管理提供了一个方便的技术支持。 因此，从企业长远利益出发，企业管理者必须遵循经济发展的理念，将管理理念与时代同步，从战略眼光看问题。本文将这一战略思想对成本管理中，这将有助于企业提高现代成本管理水平，并能发展成为一种新的经营理念、新的成本管理方法，通过生产和管理实践的积累和总结形成符合自身特点的成本管理模式。2、研究目的及意义2.1研究目的W企业是以研发、生产和销售一体化的金融电子支付终端设备企业。因为市场的开放竞争及技术不断革新，其产品销售价格持续下降，不断冲击毛利率水平，相比三年前下降超过二十个百分点。同时因为民营企业的特性，前期成本核算相对不规范，企业成本管理比较粗放，导致成本控制与降低工作未能跟上市场与技术革新的步伐。成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都面对的重要管理课题，降低与控制成本也成为W企业迫切的工作此处有公司简介，下面也有，但两个完全不同。本文以W企业作为研究对象，以成本的优化和控制为主线，分析企业的内部和外部，对企业产品成本控制管理进行研究，在成本控制管理理论的基础上，通过对企业成本影响因素进行分析，全面深入地分析了W企业的产品成本现状，发现W企业在产品成本控制管理中存在的问题和漏洞，提出相对合理的控制和降低产品成本的控制优化应对策略。同时希望通过本人的研究可以提升个人分析问题和解决问题的能力，所研究的成果可以得到W企业的采纳，为企业解决目前存在的产品成本持续上涨或难以控制与降低的现实问题。2.2研究意义通过对产品成本控制的相关问题的分析，找出相关解决对策，对整合产品供应链，降低产品生产成本，增强企业竞争力具有重要的作用。尤其是在企业生产上更是具有十分重大的促进作用。我国电子产品的生产量及消费量日益剧增，对电子产品的生产成本控制的研究有利于减少生产的成本，对于增加品牌企业的利润效果将会非常显著。3、研究内容及方法2.1研究内容本文使用了成本控制这一成型理论的相关知识，简述了成本和成本管理、成本控制的方法，而后对W企业概况和产品成本的现状进行了介绍。根据影响产品成本的因素对W企业产品成本控制中存在的问题进行了分析，分阶段分析了产品设计阶段和产品生产阶段成本的控制中存在的问题，最后提出了W企业产品成本控制改进的解决方案，即在不同的发展阶段进行成本控制，如建立有效的产品设计预算机制等。论文拟定分为五章来论述：第一章绪论。概述问题的研究背景、国内外研究现状，给出论文的研究思路，研究内容和研究方法。第二章 相关理论和方法综述。从成本控制的概念、成本构成、成本控制的方法角度对相关研究成果的进行整理。第三章 W企业产品成本控制现状及问题分析。W企业产品成本控制现状。首先对企业的基本情况进行概述；然后运用波特理论对W企业的产品成本进行系列分析，找到所在行业的关键环节，在此基础上减少相应环节的成本。最后对W企业产品进行阐述，包括简介，W企业产品成本结构，产品成本分析W企业成本控制的现状，及产品的成本优化的必要性。W企业产品成本控制存在的问题与原因分析。在第二章基础上，指出W企业产品成本控制中存在的问题，并给出了W企业产品成本控制中存在的问题成因的分析。具体来说主要包括以下问题，如产品开发的计算制度不完整，产品开发阶段样品的损耗过多，提供样品的排版用料损耗率高，产品管理流程问题等方面。并且对相关问题的成因进行深入分析，如企业生产效率低，供应商管理体系不健全等。第四章 W企业产品成本控制的应对策略。包括控制产品开发阶段的成本，提升生产效率和建立精益生产管理，完善供应商管理体系和W企业产品管理流程改善措施。第五章 结论。总结本文前述的研究与发现，进而提出未来研究的发展与展望。2.2研究方法在市场经济争夺激烈的大前提下，运用成本控制这一理论的相关知识，借鉴现代成本控制理论中的具体方法，分析W企业产品成本控制的现行方式和取得的效果，找出这一过程中不尽如人意的部分并发现其根源所在，在此基础上，提出构建一套合理产品成本控制体系，为W企业产品成本控制提供参考。本文主要使用了以下三种研究方法：文献研究法；理论与实际相结合的方法；从整体上入手的系统分析法。1、文献研究法。本文查阅了大量有关产品成本控制的相关理论和供应链管理相关方面的资料和相关理论，包括国内外研究的现状和发展趋势，应用到目前企业的实际生产当中，用书本或研究中相关理论成果指导实际生产运行。2、理论联系实际的方法。运用相关理论指导和分析了W企业对产品成本管理中所存在的实际问题，并用根本原因分析法研究出存在这些不足之处的根源，然后有针对性的提出合理的解决方案。3、系统分析的方法。从系统综合的角度出发，从W企业产品的开发生产过程为线进行了全面的产品成本控制和优化，而非某一方面的解决办法，尽量发挥系统各要素之间的互补和整体效应。2.3研究技术路线第二章 相关理论及方法综述 1、成本控制的概念及成本构成1.1成本控制的概念成本管理目标是在一定的基础上建立的，成本控制主体内的职权范围内，生产成本在上一代和成本控制过程中，受各种因素和条件的影响，采取了一系列的预防和缓解措施，以确保成本的管理行为和目标的实现。进行成本控制的过程中，企业主要运用系统工程的理论、生产和运行中出现的各种成本计算、监管和监管，并致力于寻找控制的不足之处，充分发挥改进探索的能力进而降低成本。有效的成本控制，将有助于提高成本管理，促进全面提高企业的质量，使企业在竞争中长期立于不败之地。1.2成本的构成基于现代成本控制观念，现代成本控制主要包括:结构成本控制。可以概括为：成本控制沿着“材料-人工-机器：技术选择”的方向发展。控制材料成本从技术发展到现代科学技术的高度自动化和计算机集成制造环境的主要驱动力，以及间接成本和提高技术设备相关费用的成本控制。执行性的成本控制是以结构性的成本控制为前提的，以成本效益为最终原则，建立晚上的成本核算系统并完善各项基础管理性的工作，同时制定合理的奖惩考核机制，进而保证了成本控制的目标可以顺利实现。执行性成本控制的主要目的是对生产作业的过程成本进行控制。全生命周期成本控制，在市场经济的条件下，为了获得竞争优势，为客户服务的成本必须大于购买成本和客户服务成本，必须比购买成本更低。对寿命周期成本进行控制。全面成本控制。即现代成本控制的内容扩展到生产过程之外，形成所谓全面成本控制，包括人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等的控制。2、 成本控制的方法2.1标准成本法标准成本法是建立在企业制定的标准成本基础上,使用标准成本与生产过程中实际耗损的成本进行比较、核算和分析成本差异的一种计算产品成本的方法。标准成本根据其制定时所参考的技术水准,分为了正常标准成本和理想标准成本。标准成本的组成是结合产品成本构成，由三部分组成分别是直接人力成本、制造成本和直接材料成本。直接材料成本标准设置是根据工程或设计人员材料的产品清单、材料的数量核算出来的，在该材料列表中使用的材料的价格和直接材料的标准成本。在产品的列表中使用的标准量是通过在产品的开发中使用的标准的实际量来确定。直接人工标准的指定包括人工工资标准和人工效率标准两方面。人工效率标准是生成单位产品所需要花费的作业时间也就是企业内所说的工时。这种效率标准在生产型的工厂是由工业部门制定的。人工工资率也就是企业每小时给直接作业人员支付的工资。制造费用分为两部分:变动的费用、固定费用。其两种费用的标准制定都是依据一定的标准用量和标准分配率为基础来核算的。标准成本控制是基于标准成本，通过分析和报告成本差异，以显示成本差异的原因，从而控制一个成本控制系统的成本。标准成本系统扩展的成本控制，延伸到成本核算的领域，成本控制是由事后的控制来开始。标准成本制度作为成本核算的一种方法，帮助企业简化核算手续，为客户提供及时的信息费用;而另一方面，作为一种控制系统可以协助企业进行全面的管理和监督管理。2.2目标成本法目标成本也是一种方法，可以用来管理和利润在独立制造过程中产品的成本。它是指企业在一定时间内，保证了产品的目标利润和产品成本控制目标，目标成本管理方法是全方位的、全过程、全员成本管理法，公司的经营管理活动：企业外部因素包括企业在行业中的竞争环境评估、供应链设计与管理，企业产品外部内部因素包括产品生产过程管理、产品质量管理、公司的经营策略、人员培训、技术资源管理，等等。在这里，整个过程是指产品的设计、材料的选择、产品的零配件生产、产品生产、产品销售、客户服务等成本控制，产品销售服务等活动，这一过程包括客户产品的最终用户，零部件供应商、产品经销商和每一个环节。完整的概念改变了原有的概念，成本控制只是公司高管或财务部门工作人员要密切关注和管理工作，它指的是成本管理涉及公司的所有工作人员，公司管理高层到一线员工的生产线的水平，在成本控制管理的全员参与，每个人都关注成本，成本节约是每个人的责任。目标成本法是改善和提高了作业成本法，这是改变作业成本法把重点放在现有产品的成本，而不是与产品供应链连接。与传统的成本控制方法相比，它不仅是成本的提高，而且还要注意该方法的成本，成本的过程中是不合理的调整和改进。目标成本的方法是，以满足客户的要求，成本和产品性能的质量水平，该产品可以在一个特定的价格出售，企业可以得到满意的利润。目标成本法的目的是对产品的成本在产品的研发和设计阶段就进行了设计和控制,设计阶段是产品成本控制的主要阶段,而在产品制造过程阶段主要以产品成本进行持续降低和改善的过程。2.3精益生产(1)精益生产的概念精益生产(LeanProduction)又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,用以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种、高质量、产品的低成本生产。(2)精益生产的特点:第一、企业是以订单驱动型的方式进行组织产品的生产,生产的特性是产品型号多、批量小,这个生产过程中业务部门是产品生产的起点。第二、在产品开发中采用项目经理负责制的项目小组开发模式,项目经理在产品开发中具有绝对的裁决权力,以保证了项目顺利的完成。 开发的过程多采用并行工程,即在产品开发设计阶段,制造、工程、品质、供应商等都参与进来协同工作开发。对后续产品零件的制造工艺、装配、检验维修等过程全部考虑并一同设计,减少产品设计的修改次数,降低设计成本、缩短开发周期,确保产品的成本、质量目标实现。第三、在供应商的管理方面以追求利益为准则的同时,力求与供应商等形成稳定全面的合作关系,建立战略联盟,确保材料的长期稳定的供应以及生产的协调性形成真正的准时生产。第四、产品库存管理和生产计划控制体系为适时生产。现在的市场竞争激烈,产品的市场销售基本上形成了以买方为主的市场,企业不但要生产质量可靠,性能优越的产品,而且还要兼顾产品的价格,适时生产它能有效的利用企业的资源,达到低成本生产的原则。其含义是:在需要的时间和地点,生产必要的数量和完美质量的产品和零件,以杜绝超量生产,消除无效劳动和浪费,达到用最小的投入实现最大产出的目的“。适时生产其生产特点有:杜绝各种浪费和无增值产出的作业、生产系统最佳化的条件下进行产品生产周期的缩短,降低产品的生产成本以及提升企业资金的周转,产品和零件实现零库存。第五、质量管理体系方面,釆用特点是全员参与到产品质量控制中,同时从产品设计阶段介入到生产制造的各个环节的全面质量管理体系。在生产制造的现场产品质量管理用自检、互检、终检的方式进行,形成质量人人关心、质量人人有责的氛围,同时开展以品质提升为主的各项活动。在提升产品质量的同时又达到了降低成本,真正的达到了 “精益”生产。精益生产的核心就是消除浪费,通过对生产过程中所有活动的审查,消除不增值的活动,优化流程,降低成本。与传统的规模生产方式进行比较,精益生产的优点表现在:使用的人力数量上降低;缩短了新产品的研发时间;降低了产品库存;减少了生产线制造过程在制品的数量;提高了产品的质量,达到了企业降低成本的目的。第3章 W企业产品成本控制现状及问题分析1、W企业简介W企业是一家集科研开发、生产经营和服务于一体的高技术研发、生产型企业,专业从事金融、证券、邮电、税务、商业零售等领域计算机周边、自助设备及系统的研发制造。 公司拥有一批知识层次高、技术实力超群的员工队伍，具有丰富的实践经验。公司以其全新的设计思想，优秀的产品品质和完善的售后服务在业界树立了良好的形象，赢得了用户的信任和称誉此处有公司简介，上面也有，两处完全不一样。 公司是由台湾上市公司“B科技股份有限公司”在中国大陆投资的外商独资企业。公司成立于2002年1月,A公司创立初期以生产液晶显示器为主营业务,产品型号以15寸到22寸为主,主要客户为爱普生、夏普、富士通。随着液晶技术的日趋成熟,北美,日系、欧洲较发达国家对液晶显示器的市场需求也趋于产品成熟期,CRT显示时代日渐退出市场,发展中国家和落后国家的消费市场对液晶显示器的需求处于成长期,到2004年,开拓的客户群已经增加到8家,新增加了惠普、华硕、苹果、1-0 data、东芝、LG,产品线从市场的低端产品到中端的y:产品以及高端产品都有涉猎,生产的产品尺寸也逐渐扩大到二十六英尺寸。企业作为北美市场占有率第一名品牌VIZIO电视主要供应商,凭借在产品设计、视觉显示、3D解决方案及网络融合技术等领域所累积的大量资源与丰富经验,公司向全球各大知名电视机企业提供代工服务,生产产品包括各型22至65英寸LCD TV, LED TV,智能TV,3D TV, ART TV及18至27英寸各类型显示器等一流Display产品。2、W企业产品成本现状(1)W企业液晶显示器成本构成项目根据W公司相关财务资料，2014 年 1-9 月企业总的营业收入约为 18480万元，在此期间的累计营业成本约为 9568.46 万元。液晶显示器的营业收入约占企业总营业收入的 55%，即 10164 万元左右。成本约占企业总营业成本的 50%，即 4784.23 万元左右。液晶显示器的利润总额约为 5837.55 万元，除开企业所得税，净利润约为 4588.94万元。W企业液晶显示器的成本主要由研发设计成本、材料采购成本、产品生产成本、管理费用和销售费用等组成，如表4-1。 表 4.1 W企业 液晶显示器成本构成（单位：万元）项目研发设计成本材料采购成本产品生产成本管理费用销售费用总成本成本12.691185.763076.46377.08132.244784.23比重0.26%24.78%64.30%7.90%2.76%100%由表可看出，企业的液晶显示器成本以材料采购成本和产品生产成本为主，仅这两项就占据了总成本的 89.08%。具体每项成本如下： (2)W企业液晶显示器生产成本生产成本由直接人工成本和制造费用组成。人工成本的衡量指标是人工小时工资率和单位产品人工时间,制造费用其在产品成本上是以分摊的每个产品上的形式进行表现出来,其衡量的标准是制造费用分配率采用耗用原材数量来计算,制造费用分配率=制造费用总额/生产总数量。如下图是公司的制造费用账目表,分析表单可以看出间接人工成本在总生产成本中所占比例最大,其次是固定成本折旧费用。从表中分析这两项费用占了总成本的50%以上,要控制和降低单台产品生产成本,提高生产效率,增大产能是主要的改善方向。表 4.2 W企业 2014 年度液晶显示器单台产品制造费用月份11月12月1月2月生产数量台169.961180.594135.799192.947薪资瓦1825.2421865.4031509.0711545.660瓦/台10.7410.3311.118.01折旧瓦630.425629.850629.114627.556瓦/台3.713.494.633.25消耗品瓦253.064281.561202.983361.453瓦/台1.491.561.491.87维修瓦280.657270.45426.59765852瓦/台1.651.501.920.32水电/设备瓦426.012455.624406.129183.746瓦/台2.512.522.990.95佣金瓦44.56156.48741.63083.705瓦/台0.260.340.310.43其他瓦806.452785.115930.44249.335瓦/台4.744.356.850.26合计瓦4266.4134344.4943979.9662912.307瓦/台25.1024.0629.3115.09(3) W企业液晶显示器的材料采购成本材料采购成本是指企业单位为购入生产用原材料而产生的成本费用。材料采购成本包括购买材料的价款、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于材料采购成本的费用。湖南航天磁电的液晶显示器的原料分为是主要原材料和配方料。主要原材料是指铁红料和锶料。湖南航天磁电 2012 年前三季度液晶显示器材料采购成本见表 4.3： 表 4.3 W企业 2014 年第一季度度液晶显示器材料采购成本表（单位：万元） 材料名称买价单位价格数量 吨物流费保险费合计SET MC270.340.37711.4320.283.52294.14FF135.430.59229.556.961.24143.63ME27.530.4857.363.430.6831.64合计433.30-998.3430.775.44469.41W企业 2014 年第二季度度液晶显示器材料采购成本表（单位：万元）SET MC232.940.40582.3515.142.67250.75FF92.780.62149.654.861.0598.66ME24.130.4850.262.020.6226.77合计349.85-728.2622.024.31376.18W企业 2014 年第三季度度液晶显示器材料采购成本表（单位：万元）SET MC206.220.45464.939.782.03239.30FF72.410.68106.484.460.7477.61ME20.800.5041.591.960.5023.26合计299.43-613.0016.23.27340.17（4）产品生产成本 产品生产成本是指企业为了生产产品而发生的各种耗费。W企业的生产成本主要是由直接材料，直接人工、制造费用、燃料及动力、包装物以及加工费等项目构成。直接材料即在瓦磁生产过程领用并直接归属于产品成本的材料。直接人工是车间生产工人的薪资之和。制造费用包括车间管理人员薪资，低值易耗品摊销以及折旧费等。燃料及动力项目则专门核算车间的水电费。产品的包装物成本核算纸箱等包装成本。加工费核算磨削人员的薪资。2014 年一季度湖南航天磁电瓦磁的生产成本见表 4.4 表 4.4：W企业 2014 年第一季度瓦磁生产成本（单位：万元） 季度产量（吨）直接材料（吨/万元）直接人工（吨/万元）制造费用（吨/万元）燃料及动（吨/万元）包装（吨/万元）加工费（吨/万元）改磨成本（吨/万元）单位成本（吨/万元）目标单位成本（吨/万元）总成（吨/万元）1季523.940.590.230.270.410.0210.120.0021.6431.40860.832季633.760.620.200.230.380.0190.100.0071.5661.42992.473季753.180.690.190.210.350.0200.1410.0041.6241.451223.16合计1910.881.900.620.711.130.060.330.013-307646（5） 管理费用企业的正常运行需要正常有秩序的管理，由此而产生的管理费用，如集团管理人员的各种工资和奖金，行政部门的经费、仓储费等，都是企业液晶显示器成本的间接组成部分，如表 4.5。但是由于企业生产的产品并不是只有瓦磁，因此管理费用并不能完全归集于瓦磁成本中，而应得到合理的分配。 表 4.5 W企业 2014 年 1-9 月管理费用总额 （单位：万元）管理人员工资部门经费仓储费折旧费其他费用合计第一季度135.6483.107.674.253.014233.67第二季度143.29113.215.673.632.92268.72第三季度148.1591.364.203.724.33251.76合计427.44287.6717.5411.6010.26754.15按照液晶显示器和企业全部产品的总成本的比例，企业液晶显示器应分配的管理费用为377.08 万元。 (6) 销售费用 销售费用是指在企业为了销售产品而发生的已售产品成本和销售费用。产品销售出去之后，相应地减少了企业的库存成本，而已售产品成本就是指的是减少掉的这部分产品成本。另外，企业为了销售而产生的宣传费、广告费、物流费、销售人员工资和培训费等构成了企业的销售费用。W企业 2014 年 1-9 月销售费用总额如上表 4.6所示： 表 4.6 W企业 2014 年 1-9 月销售费用总额（单位：万元）宣传费广告费物流费人员工资与培训费用其他费用合计第一季度11.313.15.674.36.040.37第二季度11.214.24.673.67.941.57第三季度14.521.36.203.74.950.3第四季度37.0048.6016.5411.6018.80132.243、W企业产品成本控制存在的问题3.1如产品开发的计算制度不完整由于消费电子市场竞争的日趋加剧，产品同质化严重，价格战成为扩大市场占有率的一种手段。品牌商在扩大市场占有率时除了通过价格手段外，还不断推出新的产品和开发新的产品功能产品的亮点来取代市场上原有型号的产品，过去的一款型号产品可以在市场上存活2年，现在可能已经被缩短到了一年或更短的市场。品牌商基于竞争的压力要快速的向市场推出新的产品，产品的开发周期被大大的缩短，给开发和设计人员带来了巨大的压力。开发设计人员由于开发时间压缩导致在产品结构和系统规划阶段对产品的性能要素等方面一定程度上不能做到全面的分析和细致考虑，产品进入图面设计阶段，设计人员根据在产品结构和系统规划阶段确立的系统架构进行内部零件的设计和构建，产品的立体图绘制完成后，进行产品图面审核阶段将会花费较多的精力和人力对图面进行审核，花费了大量的人力成本和设计成本。产品设计人员在设计初期因对产品结构设计没有做到周全的考虑，产品零件的架构设计、产品内部零件的配合结构设计、零件材料的选择等方面缺乏充分的评估，产品在设计验证阶段和制造过程工艺验证阶段，产品的相关性能和规格可能无法达到客户的要求或者无法满足产品的信赖性测试，设计人员需要花费大量的时间对产品在设计验证阶段和生产制造过程验证阶段所发生的问题进行分析和研究，从设计方面进行改善导入相关对策，进行设计结构方面的多次修改，零件的材质进行性能验证和再选择。每进行一次设计修改，产品零件的模具就要进行修动，而后需要对修改后的模具进行试模验证等工作。这些工作大幅增加了开发阶段的设计成本，模具制造费用和设计费用，产品的设计验证成本等。3.2成本控制效率低下企业传统的成本控制方法，仅仅只是重视企业内部在产品生产过程中所产生的一些明显的成本，却忽略了外部环境对成本活动的影响。这种狭隘的成本控制模式使得企业为了成本控制而进行成本控制，成本控制效率低下。具体表现有以下几个方面： 第一，采购环节成本控制效率低下。具体表现在： （1） 供应商的选择成本较高。企业基于低价从优的原则来选择合作的供应商，没有建立与供应商的长期合作机制。原料供应商变动频繁，会导致企业的质量成本、物流运输成本和缺货成本上升。比如，企业购入的铁红料能够用于各种磁性产品，为了减少物流费用，企业为了避免或减少采购人员作弊行为，采用分散采购的办法从不同的供应商购入铁红料，铁红料的市场价格为 3200 元/吨3600 元/吨，但是低价供应商无法一次性满足当前企业的需求量，且材料质量相对较差。企业每次重新选择供应商，从与供应商谈判，签订合同，到物料供应的过程需要花费较长时间，无形中提高了企业的采购成本。 （2） 采购计划不合理导致采购成本增加。企业的采购计划基本遵循低价囤货，高价减量的原则，以此降低采购成本。这么做一方面容易造成材料浪费、采购费用增加、多余采购、重复采购等问题，另一方面原料供应与生产不配套，导致了供应滞后、生产延时、库存不合理等问题。如图2.1，企业在第一季度以较低的采购价格购入总量达998.34吨，采购总成本为 433.30 万元，但此时生产需求量不足 600 吨，存在无效采购，仓储费用为 7.67 万元，明显高于第二、三季度；企业第三季度由于材料价格上涨将采购量减少为 613 吨，而此时生产需求量不断增加，达到 753.18 吨，生产过程中存在生产等待、机器闲置等现象。 图 2.1 企业 1-3 季度采购价格、采购费用、仓储费用对比表（3） 采购品质不一，采购损失未得到控制。一般来说，不同规格的瓦磁产品需要的原料质量是不同的。瓦磁产品的原料质量主要看原料的纯度。高规格的产品需要纯度较高的原料，低规格的产品则可以使用纯度较低的原料。但是纯度较低的原料会对企业后续的生产质量产生一定的影响，导致质检费用的增加。这一点，在企业的会计核算中并未涉及。 第二，生产过程成本控制效率低下。具体表现有： （1） 计划控制不到位，如无明确的重点及优先顺序，做到哪算到哪；计划本身错误、疏漏或不明确；物料配套供应不足。如生产不同产品停工待料（包括转序料件）、生产失衡或任务不足、换线频繁等。 （2） 生产准备不充分，如设备能力不足或故障；人员不足或技能缺失；瓶颈资源的限制；工具管理无序；材料品质异常；工时定额、作业流程和方法不明确或错误；生产服务跟不上。 （3） 生产系统流程不畅或低效，主要关注并优化以下流程的问题，并做好生产应急机制的建立：生产计划制定流程、生产调度与组织流程、生产过程（品质、技术、工艺）异常处理流程、生产物料供给流程等 （4） 缺乏绩效引导，做好做坏一个样，如管理者本身素质问题；无公正明确的评价体系；无明确的规范要求；无有效的沟通机制，员工满意度较低等。 要真正地控制好瓦磁产品在企业生产中的成本，就应该重视企业的内外部的各种活动项目之间的联系，而不能只是在显眼的项目上做努力。在开放的市场经济的背景下，市场是比较自由的，所以企业不只是要在企业自身着眼，还要在企业之外的同行和各种不同行业之中寻找契机。这些活动的开展需要大量的成本信息，因此企业需要建立一个能够满足其发展需要的成本控制模式。 3.3供应商管理体系不健全从供应链角度,结合W公司的现状,W公司供应链管理的主要问题可分为内部供应链问题和外部供应链问题。W公司在供应商管理方面已经做了一些工作,但是W公司供应商管理主要以供应商竞争机制为主,供应商管理思想还比较传统,具体来说主要存在以下问题:(1) 供应商的分类不合理。W公司供应商管理只是依据供应商提供产品的重要程度,运用ABC分类法进行管理,而W公司供应商构成复杂性,致使仅用供应商提供产品的重要性进行分类无法对供应商进行科学的分类,降低了管理的效率,浪费管理资源。(2) 供应商评价流于形式。W公司对供应商有一定的考核标准,每年也会根据考核标准对供应商进行评价,也会根据供应商评价结果更新合格供应商名录,但是并不会彻底的淘汰供应商,供应商评价结果对W公司采购业务和供应商基本没有影响,现有供应商评价制度意义不大。(3) 供应商认证力度不够。供应商管理不实际,认证时有时候走形式,物资部地位不够,只能约束价格,质保部履行责任的力度不够。(4) 供应商质量管理方式传统。W公司供应商产品质量控制主要采取的是首件检验、入库检验等措施。供应商质量管理还处于传统的产品检验控制阶段,主要是一种事后管理模式,没有关注供应商的生产过程,未采取事前预防的过程控制模式。(5) 未重视供应商关系管理。W公司供应商管理主要以供应商竞争机制为主,并未与供应商并未形成战略合作伙伴关系,而对于W公司这种复杂产品制造企业来说,与部分供应商形成战略合作伙伴关系是至关重要的。3.4产品管理流程问题新产品开发也是帮助我们不断优化业务，不断发现和转换新的生意机会的活动，通过内部访谈和讨论会议，发现各部门提到的问题比较普遍，现有的流程只解决了如何把产品生产出来的问题，而对于机会的转换、更好的引导团队进行差异化创新的研究方面，是非常薄弱的，我们也对W企业面临的具体问题进行了进一步的细分。 W企业新产品开发存在的主要问题：管理要求方面： *现有流程不能满足管理的要求，缺乏客户导向支持的产品开发。 *客户的需求分析不够深入全面，按照短期及片面的需求开发产品。 *人为的制造产品概念，产品实际特性对宣称的 CVP 支持不强。 *产品开发缺乏前瞻性，应对短期销量需求居多。 *各产品线无长远期产品规划，产品开发方面缺乏创新，不足以支持企业长远目标。 *产品升级进展缓慢，落后于实际市场需求，存在于被市场抛弃的风险。 *现有 SKU 是否满足未来 5 年的生意要求，指导整体的资源配置。 流程设计层面： *流程涉及的部门间的责任人和职责不清晰。 *流程效率不高，内耗较严重，差错和浪费时有发生 *产品设计、开发的全过程缺乏论证，财务分析，及必要的风险控制。 *各别关键环节的缺失，如包装桶开发和设计、PFEMA、DFEMA 等工具在实际工作中的应用。 流程执行层面： *团队协作中，无工作小组的共同贡献经验、技能的文化。 *产品推进过程中，无项目管理的推进机制，时间、资源、成本处于不可控状态。 *产品经理的影响力不足以推进内部部门在技术、交付、质量上的提升。 *无推进事项解决的固定的沟通、分享机制。 以上问题使得W企业的整体产品开发能力收到限制，因此W企业的管理团队提出加强组织在产品管理方面的能力，重新设计新产品开发流程的需求，以使得我们能更好为消费者提供差异化的产品和服务，凸显产品竞争优势。 4、W企业产品成本控制原因分析4.1企业生产效率低4.1.1作业人员分析W企业生产作业人员组成情况较为复杂，部分作业人员都是相关领导干部的亲属，而生产现场的管理人员基本都是从多年的生产工人里提拔出来的，也有部分管理人员是毕业不久的大学生。作业人员的年龄构成呈两级分化，以20-30 岁和 40-50 岁这两个年龄阶段的人最多。对于年龄在 40-50 岁之间的老员工，他们因为长期从事简单重复的机械操作活动，已经比较厌倦这样的工作，让他们在工作时的积极性很低；而 20