中国水电集中采购电子商务平台的创建与实施

股份公司“管理提升活动”专项研究主报告中国水电集中采购电子商务平台的创建与实施设备物资部/采购中心2013年11月8日29前 言在项目成本构成中，设备和物资的比重约占50%。为降低采购成本、提高采购的效率和效益、充分发挥采购在资源配置中的重要作用，股份公司于2007年开始实施大型、关键设备和大宗物资的集中采购并建立了设备物资采购中心和子企业总部两级集中采购平台，取得了良好的效果。但是，随着股份公司经营规模的不断扩大，管控内容和范畴的不断扩展，集中采购管理工作的瓶颈和短板日益凸显，如采购基础较为薄弱，采购过程信息不透明、流程不规范，采购结果不优化，信息共享不充分，物资集中采购度偏低等。按照国资委、电建集团以及股份公司的要求，秉承精细化、专业化、公平公正公开的管理理念，设备物资部/采购中心运用现代信息技术，从2013年1月11月，经过认真调研、科学设计、试点应用、稳步推广，开发建设了集中采购电子商务平台，解决了集中采购管理中存在的瓶颈问题，取得了良好的经济效益、管理效益和社会效益，为股份公司整体管理水平的提高做出了积极的贡献。目 录1、背景11.1 政府对企业采购行为提出了较高的标准11.2 集中采购是特大型施工企业的必由之路21.3 电子商务是采购招标的发展方向31.4 电子商务有利于突破集中采购的瓶颈32、股份公司采购特点42.1 基本特点42.2集中采购招标与分散采购53、股份公司采购中存在的问题53.1 采购基础管理薄弱63.2 采购经营管控不强63.3 采购效率偏低73.4 物资集中采购度不高73.5 采购信息共享整合渠道不畅74、集中采购电子商务平台的创建与实施84.1 设计理念84.1.1 精细化采购84.1.2 专业化管理94.1.3 公开、公正、公平94.1.4 供应商动态管理104.1.5 专家团队动态管理114.1.6 采购管理信息化114.2 设计原则124.2.1 稳定性和可靠性124.2.2 实用性和灵活性124.2.3 先进性和成熟性134.2.4 前瞻性和可扩展性134.2.5 易用性和安全性134.3 创建及实施过程134.4 平台架构144.4.1 总体架构144.4.2 采购主要流程154.5 平台功能174.5.1 供应商管理174.5.2 集中采购招标管理184.5.3 专家管理214.5.4 合同管理214.5.5 供应商自助管理225、成果和效益245.1 成果245.2 效益245.2.1 经济效益245.2.2 管理效益255.2.3 社会效益271、背景1.1 政府对企业采购行为提出了较高的标准采购活动作为对企业经营行为有重大影响以及有利益风险的活动，政府一直较为重视。为了规范招标投标活动，保护国家利益、社会公共利益和招标投标活动当事人的合法权益，1999年国家颁布了有关工程建设项目招投标的法律中华人民共和国招标投标法；为了进一步规范招投标活动，促进招投标市场健康有序发展，2011年颁布了中华人民共和国招标投标法实施条例。随着电子商务的蓬勃发展，国家适时推出了中华人民共和国电子签名法。今年5月份，国资委举办了中央企业集中采购培训班。国资委邵宁副主任出席并对集中采购工作提出了具体要求。邵宁指出，要坚持推进集中采购，并将集中采购作为现阶段推动中央企业保增长的一个有力抓手。同时，邵宁还指出目前集中采购中还存在一些问题，提出要进一步推进集中采购工作。从管理理念上，对采购的认识要向包括需求计划、寻源采购、合同管理、质量管控、仓储配送、供应商管理等在内的供应链全过程管理转变。从组织机构上，要明确采购业务的各级归口管理部门，以及各部门的职责权限。从运行操作上，要统一制度、统一流程、统一标准、统一平台、统一供应商管理、统一结算，全面推进，由易到难，加强全过程管控，形成全覆盖的业务管理体系。从保障手段上，措施要有力度，要将所属企业的集中采购情况纳入其绩效考核体系；要实现对供应商的动态量化考核，并将考核结果与采购订单紧密结合；要积极推进网上采购，积极推进信息化建设，促进采购管理和操作执行各个环节的协调联动，实现采购活动的全程在案、永久追溯。在培训班上，国资委改革局局长白英姿还指出，推进集中采购是中央企业采购管理提升的大方向。企业改革局正在着手研究集中采购考核指标，将从体制、机制、公开透明、集中采购度、质量管控、供应商管理和信息化等七个方面对中央企业进行评级。1.2 集中采购是特大型施工企业的必由之路2011年底我国有建筑施工企业70141家，建筑企业在项目管理上普遍推行项目经理制，导致采购力量进一步分散，设备物资特别是建筑材料的需求消耗呈现非常强的地域性。需求消耗的区域性与生产供应的区域性相互制约，导致建筑材料、设备与劳务的供需市场呈现非常强的地域性。以建筑钢材为例，钢铁生产企业数量远远少于施工企业数量，排名前30的钢铁生产企业的集中度是建筑施工企业集中度的2.53倍，导致建筑施工企业在供需双方博弈中处于劣势地位。为充分发挥规模效应和品牌效应，获得与供应商博弈的优势，降低采购成本，提高企业效益，近几年来，以中国水电、中交、中建为代表的特大型施工企业不约而同的开展了设备物资集中采购和电子商务采购，取得了不错的效果，集中采购已经成为特大型施工企业提高企业竞争力的必由之路。1.3 电子商务是采购招标的发展方向最近十年，中国手机、计算机和互联网快速普及，手机用户超过10亿，互联网用户超过5亿，电子商务随着互联网的普及迅猛发展。2011年国家颁布的中华人民共和国招标投标法实施条例明确表态支持鼓励企业利用信息网络进行电子招标投标。各地政府交易中心和一些中央企业在近几年逐步开展电子招标投标业务，在政府指定的网站和企业网站上发布招标公告、接受企业在线注册登记、接受专家在线注册申请和推荐、在线发售招标文件和澄清、发布中标结果等，最近一两年更是发展到在线开标、评标业务，将电子招标投标业务推向更高阶段的深入应用，电子商务应用逐步走向成熟阶段。1.4 电子商务有利于突破集中采购的瓶颈2007年股份公司建立总部与子企业两级集中采购平台后，规范了采购行为，采购了大量的设备物资，节约了大笔资金。但是，随着公司业务发展，这种线下采购的传统模式也逐渐暴露出物资集中采购率不高、采购信息难以充分共享等瓶颈，集中采购的边际效益逐渐衰减。而现代科技尤其是信息技术的发展，为我们进一步创新采购管理手段，提高集中采购工作水平提供了新的途径。信息技术的一些特点具备传统的方法难以比拟的优势，如信息传递的高效及时性、信息的充分共享性，为我们解决管理中存在的问题提供了新的思路和方法。中石化、中国建筑等一批大型央企先后开展网上采购工作，解决了管理中存在的问题，取得了很好的效果，为我们突破集中采购瓶颈、进一步提高集中采购管理水平提供了经验和借鉴。2、股份公司采购特点2.1 基本特点股份公司采购的产品种类繁多、规模较大，供应商数量众多、良莠不齐。公司购买的产品大概分为两种：一种是设备，即推、挖、装、运设备、混凝土设备、起重设备、工程船舶、成套发电设备等；一种是物资，即钢材、水泥、木材、五金、电缆等。2011年公司购买的设备物资总计230余亿元（不含甲供），2012年总计270余亿元（不含甲供）。公司的供应商从国内厂商到国际厂商，从地区性企业到全球性大企业，数量众多，并且受项目地域分散与一次性、生产供应市场高度区域化的严重影响。复杂多样性与地域多变性交织在一起导致采购管理上的复杂度几何级上升，对企业采购管理能力形成严重挑战。表：股份公司设备物资采购特点设备物资采购组织设备物资部设备物资部采购人员技术专业人员，必须具备相关专业技术知识一般贸易人员，具备一般材料常识和商务能力即可采购形式购买或租赁购买供应商有限的设备制造商或代理商众多的材料经销商或生产商市场价格厂商报价专业网站采购方式招标、询价招标、询价需用计划进场计划需用计划采购计划采购或租赁计划采购计划战略采购过程根据设备供应商的多少来决定公开或邀请招标。评标综合平衡技术指标和价格条件，一般分为技术评标和商务评标，综合进行定标主材以公开招标为主，辅材或地材则以询价方式为主； 评标主要考虑价格因素和履约能力，一般以合理最低价法定标采购合同购置或租赁合同买卖合同2.2集中采购招标与分散采购股份公司有30个子企业，3000多个项目部，每天平均发生数以亿计的采购行为。面对如此巨大的采购量，公司建立了集中采购和分散采购相结合的采购模式。在公司总部和子企业建立了两级集中采购招标平台，对一定金额及批量以上的设备物资进行招标采购。单机200万元上的设备、单批400万元以上的设备及物资由股份公司采购中心组织采购招标，单机200万元以下、10万元以上的设备、单批400万元以下、50万元以上的设备及物资由各公司组织集中采购招标。集中采购招标采取公开招标、邀请招标、竞争性谈判招标、询价招标四种方式。价值较小的设备及材料分散到二级子企业或项目部进行采购。3、股份公司采购中存在的问题3.1 采购基础管理薄弱公司各层级对供应商、专家、采购数据等基础管理的水平参差不齐。一些子企业及项目部缺乏有效的供应商管理，没有严格的供应商准入、考核、分级奖惩制度。导致优质供应商资源匮乏，有的甚至连规范的供应商库也没有，完全在采购人员脑子中或者小本本里；与供应商关系淡漠，双方之间纯粹是买卖关系，采购行为短期化严重。一些子企业及项目部缺乏有效的评标专家管理，没有严格的专家准入、抽取规避、考核、奖惩制度，导致专家滥竽充数，专家不专，有的甚至可能与投标人串通。有的对采购信息如采购价格、频次、地点缺乏收集、整理，难以发现和利用价格的波动规律，基础工作总是停留在低水平重复阶段。3.2 采购经营管控不强一些子企业和项目部采购战略模糊，采购文化沿袭历史习惯；采购流程制度不完整、不清晰，没有具体执行标准；采购招标人员分工不明或者不合理，采购权力缺乏有效的制约监督；采购招标方案不受控，采购方式、邀请供应商、招标工作人员、工作计划安排等关键事项安排不合理；开标、评标、定标程序不规范，评标方法与标准不合理，定性指标多、弹性大、主观性强；项目部的采购需求缺乏有效的整合，规模效应无从发挥，采购成本居高不下；项目地域分散，采购过程远程监管困难，采购监督审计不及时。 3.3 采购效率偏低一些子企业和项目部存在采购审批环节多、时间长、效率低的情况，有些审批人员经常出差，一出差就是几天甚至几个星期，难以及时审批；采购计划编制申报不及时、不准确，紧急采购多，个别甚至规避申报，逃避招标采购；采购管理粗放，技术手段落后，与外部沟通以电话、传真联系为主，邮件为辅，与内部沟通以纸面、口头为主，极少使用信息软件提高工作效率；采购招标人员人少，工作压力大，日常事物较为繁重，疏于技能培训与学习，晋升通道狭窄。3.4 物资集中采购度不高据统计，2012年集中采购度在80%以上的央企占央企总数的37%，而股份公司集中采购度为62，在央企中属于中游水平。主要原因是物资集中采购的方式方法简单，集中采购度低（物资集中采购度58.8%）。与设备采购相比，物资采购地域性较强、运输条件对价格影响大、采购的频次较高，因此，以现有的采购模式难以进行有效的集中采购，授权当地采购的情况较多。3.5 采购信息共享整合渠道不畅公司在外部市场价格信息方面资源不足，缺乏统一管理，没有数据库的支撑，难以满足日常采购的需要；内部子企业、项目部之间采购的价格、市场信息等资源缺乏共享和整合，难以发挥聚合效益；大宗原材料市场价格波动剧烈，缺乏市场趋势洞察力与有效的应对手段，给企业经营带来一定的风险。4、集中采购电子商务平台的创建与实施 为解决上述问题，公司根据采购管理现状，以两级集中采购模式为基础，借鉴中建、中交等同类建筑央企集中采购方面的经验，聚焦企业战略采购，强化企业采购战略的管理与控制，强化企业采购过程精细化管理，强化阳光操作和过程监督，强化信息资源整合和信息共享，循序渐进，研发了中国水电集中采购电子商务平台。通过信息化工具，将现代化采购理念固化在平台中，迅速提高集中采购整体管理水平。4.1 设计理念4.1.1 精细化采购与传统采购相比，集中采购电子商务商务平台应实现精细化采购，从分工、效率、程序等各方面体现精细化管理，其与传统采购在形式上的区别如下：电子商务平台传统理念共赢零和组织人员专业化高素质人员普通素质非专业人员沟通方式网络短信为主、电话为辅电话、传真为主，邮件为辅采购文件电子纸质审批在线纸质发标网络发布自助下载人工打印装订或QQ、邮件传递答疑在线答疑、点对面电话、传真、邮件答疑等投标网络加密上传人工打印装订密封投递开标在线解密读取会议签到、唱标、记录、确认评标背靠背、异地远程、独立民主面对面、本地开会、集体决议供应商管理在线公告、自助注册网页、网络搜索、人工收集、excel市场成交价格自动抓取、自动比价人工采集、人工比价4.1.2 专业化管理对采购各环节实行专业化分工，实行制度制定、决策、执行、监督相分离的机制。采购领导小组实行流程、制度、审批、核准、决策，采购部门负责日常的采购组织、评标、日常事务管理等，纪检监察部门负责采购管理工作的日常监督和事后审计等工作。按照专业化要求，逐步提高计划、采购组织、供应商管理等岗位人员专业化素质，建立评标专家库，将评标专家按照专业、水平等进行分类，提高评标的针对性和评标水平。公正公开公平独立公开征集公开招标公开招标文件与答疑公开开标公开评标标准与结果公开中标结果保证资审人员公正性保证考察人员公正性保证评委公正性保证招标领导小组公正性保证绩效考核人员公正性统一准入标准统一评标标准统一推荐定标标准统一考核分级标准投标人独立投标投标人与评委互相独立评委独立评标推荐、评标、定标三分离4.1.3 公开、公正、公平一是公开。采购全过程最大限度公开，从供应商的申报、招标公告、评标到结果公布，全过程置于阳光之下，接受社会公众监督，消除可能存在的暗箱操作，减少全力权力寻租的空间，消灭灰色地带。二是公平。采购全过程采用统一标准，不搞双重标准、不搞选择性招标，每一环节用同一标准衡量供应商，最大程度保证供应商参与竞争的公平性。三是公正。采购全过程公正执行，保证业务执行人员的公正性和独立性，减少外界干扰，客观公正的进行招标采购，四是独立。整个采购过程中使供应商名单、评委名单处于最大程度的保密状态，保证供应商之间、评委之间的独立性，有效杜绝暗标、围标、串标、漏标等的可能性。同时，使采购过程中的三个关键节点推荐、评标和定标职能相分离，采用公开推荐、民主评标、集体定标的原则，各自独立，杜绝一手包办的情况出现。4.1.4 供应商动态管理每个供应商都要经过招标人从资质审查、投标资格预审、评标、推荐、定标等几道门槛的精心挑选、层层把关，才能从海量供应商中杀出重围脱颖而出成为最终的合作伙伴，这是供应商品质的重要保证。每年应定期组织对供应商的评价，对供应商的产品质量、售后服务、合同履约等情况进行综合打分；在日常合作过程中，发现供应商的产品、服务等内容有亮点或缺点，也可以实时进行评价，形成对供应商的动态考核评价管理。对于评价不合格的供应商，建立退出机制和准入限制。这样经过多轮的奖优汰劣，留下的都是实力强、服务优的供应商，为公司采购提供坚实的保障。4.1.5 专家团队动态管理建立专家准入机制和淘汰机制，对于列入候选的专家要进行严格审核，选择能力强、品德优的专家进入专家库；专家库应对专家擅长的领域进行详细分类，以便于快速寻找所需专家；对于专家评标的表现应进行记录，定期评议，淘汰表现不佳的专家，保证专家库的质量。4.1.6 采购管理信息化一是实现电子商务。通过建立集中采购电子商务平台，能够在网上实现设备物资的采购。从发布招标公告、售卖标书、供应商投标、评标、中标、结果公布，甚至条件成熟后网上付款等一系列采购过程都可以在网上实现，从而真正实现采购过程的电子商务化。二是实现采购过程的信息化管理。通过电子商务平台能够实现采购计划编制、审批、招标立项、投标、评标、定标等过程，对招标过程进行全程网络化、信息化管理。三是实现供应商、专家的信息化管理。通过电子商务平台能够实现供应商申请、审批、评价、退出等全过程管理，能够实现专家的推荐、审批、评价、退出等全过程管理。四是实现价格信息、合同信息的共享。这些信息能够通过电子商务平台在子企业间实现共享，将信息转化为资源，提升采购管理的水平。五是实现移动化、自助化、自动化。为方便采购审批、投标、评标等，应实现在不同地域、不同媒介（台式电脑、手提电脑、ipad等）上登陆电子商务平台。应实现投标人通过电子平台自助注册、投标，评标专家进行自助打分、评价等功能。应实现进行起草标书、价格分析、汇总评价等工作时自动完成一些资料抓取、比较、汇总等工作。4.2 设计原则4.2.1 稳定性和可靠性系统应能够724小时连续不断稳定可靠的工作，软件版本升级或改进应在不影响业务的情况下进行，保证系统可以稳定、平滑过渡;业务流程的优化、组织机构和人员的变动及数据统计等必须保证系统稳定可靠运行;系统工作可靠，关键部分具备必要的自动备份，出现故障能自行诊断，并提供方便的排除工具。4.2.2 实用性和灵活性系统要贴近行业特点和股份的实际管理需求，能满足设备物资采购管理所需的功能，注重与实际条件和管理政策相结合，注重实效。系统具有灵活的可配置性，应能够适应运行环境的变化，适应同其他软件接口的变化，适应精度和有效时限的变化，适应业务流程的变更或优化4.2.3 先进性和成熟性系统设计应采用先进的、成熟的、可持续发展的技术方法，把先进的管理思想和理念与实际工作相结合，具有前瞻性。采用开放的体系结构，采用网络和计算机技术领域的主流技术，选用技术成熟的产品。4.2.4 前瞻性和可扩展性公司网上集采平台的建设要求建设单位提供的系统平台和架构要具有良好的前瞻性和可扩展性，不仅要完全满足本期网上集采平台的建设要求，而且要满足以后电子商务平台的扩展和应用，保证股份电子商务平台建设的一致性、系统性和完整性，系统平台和架构要满足以后股份公司、各公司、各分公司、项目部（项目公司）设备物资管理的需求，确保股份电子商务平台总体建设目标的实现。4.2.5 易用性和安全性系统人机界面友好。操作简单方便，简洁明了，易学易用，切近用户的使用习惯。计算机能够处理的要实现计算机处理，尽量减少人工处理；系统应遵循编写安全代码的规范进行设计开发，最大限度的避免安全漏洞，在系统开发完成后应对代码进行安全性测试，安装部署时建立安全防护机制，防止黑客攻击和信息泄露。4.3 创建及实施过程电子商务平台的创建及实施过程经过了五个阶段：一是业界调研。通过对中建、中交以及同类电子商务平台进行调研，研究电子商务平台的现状和发展趋势。二是内部需求调研。通过对公司总部、子企业、分局及项目进行深入调研，充分了解采购管理现状及需求。三是系统设计及研发。结合内外部需求，采用现代信息技术，对集中采购电子商务平台进行设计及研发。四是系统试用。在总部及部分子企业对电子商务平台进行了试用，完善系统功能，消除系统缺陷。五是稳步推广。系统试用后，在公司召开了培训会议，对子企业采购管理人员进行了培训，并即将在全公司范围内正式进行上线使用。4.4 平台架构4.4.1 总体架构整个电子商务平台为三层体系架构，分为技术支撑体系、作业层和管理层。技术支持层提供组织机构、权限分配、设备物资编码等工作。作业层分为招标人使用的采购招标系统和投标人使用的采购投标系统两大部分。采购招标系统包括采购计划编制报批、采购任务分批、采购方案立项、招(议)标采购、询价采购、采购合同订立以及供应商管理、采购价格管理等子系统；采购投标系统包括供应商注册、资审报名、投标、报价等子系统。管理层负责采购决策和管理。在此基础上与企业应用门户进行集成，提供各种用户的单点登录，如领导通过门户进入进行审核操作，业务部门进入系统进行招标管理工作，供应商用户进行系统进行投标及企业信息更新、申报等工作。外接手机短信通道，实现各业务环节的手机短信自动或手动发送，对接邮件服务器，实现邮件的自动或手动发送。4.4.2 采购主要流程集中采购电子商务平台的采购方式主要有公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询价招标四种方式。主要流程如下：委托采购招标立项采购方式发中标通知书投标编标发标谈判定标开标评标签订合同抽取评委竞争性谈判抽取评委公开招标和邀请招标投标开标编标发标评标定标报价编询价单询价比价定标询价招标4.5 平台功能4.5.1 供应商管理（1）供应商审核实现对供应商提交申请后的网络初审、企业审核，最终形成股份公司或者子企业的合格供应商。供应商提交申请后，由电子商务平台工作人员对提交的资料进行初审，对存在资料不全、资料错误等问题的，将资料返回供应商并通知问题所在，完善后再次提交。网站初审通过后，将资料移交供应商所申请的总部或者相应子企业，通过设备物资部门初审、审核、批准三道程序，逐层审批，成为股份公司合格供应商或者子企业合格供应商。（2）供应商评价实现供应商的年度评价、动态评价，同时可以调整设定评价的内容。在每年的某一时点，将评价资料下发到设备物资使用单位，对上一年度该单位采购的设备物资供应商的产品质量、态度、服务等内容进行集中打分评价，评价完后提交，汇总后形成对供应商的年度评价，作为采购环节后评价以及合格供应商库调整的重要依据。在设备物资使用过程中，每个子企业的管理员可以收集整理使用单位的意见，随时对目前的供应商进行文字评价，其他子企业采购招标时可以参考这些评价意见。（3）供应商库管理实现合格供应商管理、股份公司合格供应商库管理、子公司合格供应商库管理。合格供应商管理包括 AAA级供应商、股份合格供应商、子公司合格供应商管理；股份公司和子公司合格供应商库包括股份公司和子企业合格供应商、禁入供应商、已取消供应商的管理。（4）禁入供应商管理实现对合格供应商的禁入申请、禁入批准等功能，将不合格的供应商从合格供应商库中清除。4.5.2 集中采购招标管理（1）委托招标实现委托书、申报表、评标人员和评标办法审核意见表、招标文件、推荐供应商名单的编写，对上级单位进行招标委托。（2）招标立项实现接受委托、合并委托、招标立项、立项审核等功能。可以将同一性质的委托合并进行招标立项，同时在招标立项时将不同单位同一性质的采购进行合并立项、将不同性质的采购进行分别立项等。（3）招标实现招标公告、选择投标人、确定投标人、评标人员、评标办法、答疑补遗、评标人员及办法初审、审核等功能。招标公告实现招标公告的起草、发布、删除等功能。选择投标人实现当邀请招标时，邀请合格供应商进行投标。确定投标人实现当公开招标时，对投标的供应商资格进行确认。评标人员实现子公司专家、子公司推荐专家、外部专家、内部抽取专家等的邀请。评标办法实现评标办法及细则的再次确认或修改，并转化为“评标人员及评标办法审核意见表”。答疑补遗实现采购招标方回答供应商提出的疑问，可单项或批量进行答复。评标人员及办法初审、审核实现确认后的专家及评标办法由领导进行逐级审批。（4）开标实现投标人签到、开标记录等功能。投标人在投标当天可以通过自己的账号进入这个界面进行签到，每一个供应商登录后只显示对应的单位后面的签到，可以看到其他供应商的签到情况。开标完成后，将开标的情况进行记录。（5）评标实现清标、专家评审、评标报告等功能。清标时实现报价对比表、清标资料、澄清等；专家评审实现报价计算、商务打分或技术打分、汇总等功能；评标报告实现根据专家打分情况生成评标报告，确认首、备选供应商。（6）定标实现定标审核意见、公示、中标通知书等功能。评标结束后，得出评分汇总表，由领导小组来定标。其内容包括：项目列表、评标报告、定标审核意见（采购单位）、定标审核意见（采购中心）、定标审核意见（成员意见）。定标后可根据需要设置是否对投标供应商公示中标情况。定标后需要给中标的供应商发送中标通知。4.5.3 专家管理（1）专家库管理实现对专家库的管理，可创建、编辑专家信息，并查看专家的评分记录。专家分内部专家及外部专家。查看、修改专家的详细信息、重置专家的登陆密码。勾选专家即可给专家发送短信或E-mail。（2）专家评审管理实现对投标供应商进行清标、打分、查看评标资料等工作，是专家评标时使用的功能。4.5.4 合同管理 实现对合同的创建、合同的管理等功能。所有合同都线下完成，合同签定后需管理员人工输入合同签定的情况。管理员在填写招标编号时，系统会自动搜索系统内招标项目信息，并自动调取。同时，在合同管理的基础上，能够实现对合同价格、投标价格的收集和简单比较，为将来对市场价格、合同、投标、预算等价格的比较分析打下基础。4.5.5 供应商自助管理（1）供应商登陆注册实现供应商的注册、登陆、修改密码、退出等功能。（2）供应商申报审核实现供应商的申报功能，可申报股份公司总部或子企业某类产品的合格供应商，可查看申报审核的详细情况，并可查看或修改申报材料。（3）供应商产品上传及管理实现供应商产品的上传、产品管理、品牌管理等功能，可上传或管理自己产品、品牌。（4）供应商投标实现供应商参加投标、上传投标文件、澄清补疑等功能。参加投标可分为公开投标和邀请投标等形式，其区别是公开报名参加和被公司邀请参加投标，投标文件上传和澄清补疑等功能一样。5、成果和效益5.1 成果建立了集中采购电子商务平台，为集中采购提供了现代化的工具和手段，提高了集中采购管理水平。通过认真调研、科学设计、试点应用、稳步推广，实现了基于网络平台的采购申报、招标立项、招标、开标、评标、定标、中标通知、合同管理、专家管理等集中采购的全过程管理；实现了基于网络平台的供应商注册登记、资质申报、产品管理、投标、答疑等供应商自助管理，建立了较为成熟的集中采购电子商务平台，实现了管理创新和突破。目前，集中采购电子商务平台共有4338注册供应商，其中有1074家通过审核成为集中采购供应商；共有1033位评标专家，其中有935位内部专家和98位外部专家；已通过电子商务平台完成大宗设备物资采购金额5.7亿元，预算节资率26。5.2 效益5.2.1 经济效益一是直接效益。使用电子商务平台后，股份公司总部、子企业、分局、项目部、供应商、专家之间的文件往来、信息沟通非常便利，节省了打印成本、邮寄成本、传真成本、电话沟通成本、评标专家交通住宿成本、餐饮成本等等，创造了很好的效益。二是间接效益。通过目前在总部和部分子企业试用的情况来看，使用电子平台后，由于供应商资源的共享，带来了充分的竞争；由于价格信息的共享，增强了博弈的能力；由于阳光化的操作，减少了权力寻租的空间；由于更科学、更独立的投标、评标，提高了价格的合理性、选择的合理性等等，使采购成本进一步降低，采购的产品更加价廉物美，提高了企业的效率和效益。5.2.2 管理效益集中采购电子商务平台的创建和使用，解决了集中采购管理中存在的问题，提升了集中采购管理水平，进而提升了股份公司整体管理水平，取得了很好的管理效益，主要有：一是夯实了采购管理基础，加强了采购管控。通过电子商务平台的应用，为公司总部、子企业、分局、项目等各层级设备物资采购提供了一个标准化的工作平台，用电子平台规范供应商申报、审核、动态评价、动态管理以及专家管理，加强了价格信息、资源信息的共享，对管理基础差的单位进行了补强，对管理基础好的单位进行了再拔高，高标准的夯实了采购管理基础；通过平台规范了采购程序、采购流程，对招标过程实行在线招