emba-环境巨变下的全球策略

环境巨变下的全球策略台湾大学国际企业系主任黄恒奖主讲真正重要的全球化心态，不会太偏重功能性的专业，而是有综观全局的能力，能包容矛盾、把改变视为机会-谈到国际企业的策略，第一个要谈的是竞争策略。策略简单来说，就是达到任务与目标的方法。早期国际企业走的是入境问俗式的策略，就是依照他国的法律约束、商业习惯来发展策略，属于零散式的策略。但是后来跨国企业的目的不同了，是为了协调整合，善用综效，建立全球规模经济效果。 因此，跨国企业经理人所要具备的知识就分了几个层次。第一、跨国界的交易知识，像开信用状等；第二、区域知识，譬如你对亚洲市场或欧洲市场特别了解等；第三层是最困难的跨文化知识。你要把东方人与西方人背后的价值观、道德观弄清楚，这非常困难。在这个情形之下，企业该怎么调适？这与全球化心态（mindset）有关，也就是既要有知识，又要有技能。全球化心态包括要有全球各国的政治经济法律等观点、产业的专业技术；比较困难的是要具备文化调适的能力，及管理多样化的能力。真正重要的全球化心态不会太偏重功能性的专业，而是有综观全局的能力。跨国企业必须包容矛盾性，要具备能适应环境的流程，把改变视为机会，同时接受改变是常态。跨国企业是演化而来的。从演化的过程中，海外市场涉入程度不断在提高。企业随着演化的进行，唯一会改变的是心态障碍的排除，胆子会愈来愈大。从过去因地制宜的时代，一直走到偏向中央集权的策略，企业其实不断在这两者之间摆荡。全球策略很重要的一个环节在价值链。这与生产地点的改变，以及生产活动的切割有关。也就是运用各个国家最有效的条件与专业，在不同国家进行生产活动，最后完成一个产品。现在的电子业就是典型的例子。然而，这种做法会产生一个问题。为了达到规模经济的效果，你把生产活动打散，但是你也会把国家拖进来。如果你的生产活动涉及十多个国家，你的策略也就无法与国家分开。想一想，如果你的组装国在马来西亚，产品打上马来西亚组装，会有什么结果？如果是日本组装，大家的感觉又不同了，因为国家的特质很重要。全球标准化与当地化的摆荡全球环境决定了产业结构与策略的发展。全球化必须有一个驱策力出现，可能是成本因素、综效，或全球化的顾客需求，让产业结构跟着调整。例如，现在汽车业的竞争态势都是朝规模经济走向。过去走的是差异化，大家都在追求大家没有，只有我有的汽车，可是现在大家并不那么在乎与众不同。在这种状况下，产业特征与竞争都会改变。其它技术变革，如MP3 的出现，也会造成产业结构的改变。 因为产业结构发生变革，所以企业就有全球策略的出现。全球策略重视的是杠杆原理，以小搏大的策略。以产业领导国来说，它比较容易将产品推广到其它周边的国家。企业面临的最大挑战是，策略的全球标准化与当地化。但是这并没有一个所谓对的哲学。接着，你在国外做了什么事情，像是延伸与多角化，会导致企业的结构与特征完全改变。所以现在以母国为中心的逻辑，也要开始修正。因为子公司回馈给母公司的知识、资源与能力，才是母公司成长的动力。另外还要谈到策略选择权（option value）的问题，这与狡兔有三窟，有备无患有关。国际企业上有一个理论，一个企业如果在海外投资很多生产线、订了很多契约或合作关系等，表示选择权愈高。可是，这套策略理论也未必是对的。因为选择权愈高，表示你随时可以中止与合作伙伴的关系，如此一来，伤害的可能是你与伙伴的合作价值。另外，你还要注意如何买到政治影响力，也就是拉裙带关系。一个跨国企业有什么样的治理机制？跨国企业一开始都是以母公司优势（parenting advan-tage）出发，可是到后来可能就慢慢要靠子公司来成长。母公司应该具备什么样的能力？设计、协调、激励、控制与调整。母公司优势，也就是母公司所拥有的资源特质，刚开始像太阳一样照射到每个子公司，可是有一天等到母公司的优势不再时，反而需要从子公司回馈一些原创力给母公司。这么一来，母公司要吸收整合来自各地的资源，组织设计就要有一个跨国网络的结构，母公司希望子公司不要只是依照母公司的命令行事，而是像黑洞一样，尽量去把别人的知识吸取进来，帮助母公司成长。慢慢地，母公司与子公司的关系就从主仆关系，发展到平行对待关系。同时企业也会希望吸收来的能力，可以塑造一个价值成长平台，这个平台可以适应各地的环境，让企业不断更新自己的能力。一个跨国企业还要注意外部交易成本的问题。外部交易成本包括谈判成本、契约无端失效、承诺不足等交易得不到保障的问题。企业该怎么处理？内部治理机制指的是，公司与公司之间的交易问题，母公司与子公司彼此不信任等问题。国际企业的管理，其特质是兼顾一堆权变的因素，包括复杂性、多样性、权变性、弹性、适应性与承诺。管理不外乎人，跨国企业的管理，最终还是牵涉到文化的议题，例如，你怎么整合不同国家员工的价值观，因此跨国企业最后还是偏向全球团队的管理。不确定时代的丛林策略EMBA编辑部文-这是一个极度不确定的年代。每天，企业都得面对残酷的竞争、排山倒海而来的信息，以及变化莫测的经济环境。这么一来，谁还需要策略？伦敦商学院教授马凯斯（Costas Markides）被华尔街日报描述为丛林策略（jungle strategy）的创始人，他最近接受商业策略评论（Business Strategy Review）的访问时，针对企业是否需要策略提出看法。马凯斯指出，假设你发现自己困在一座危险的森林里，天已黑了，你只能看到几呎的距离。但是你还是得设法逃出这个丛林，你需不需要策略？在这个情况下，你最不可能选择在原地站着不动，对不确定开始感到麻痹。你必须根据所拥有的信息，分析出所处的地理位置，然后找出方向。这是策略的首要原则：根据当时所拥有的信息，做出困难的选择。策略的第二原则是：停止分析，采取行动。即使你并不完全确定判断是否正确，还是得动身。当你开始移动，新信息自然会出现，然后，你可以根据新信息修正最初的方向。接着，你会面临策略的第三原则：随着尝试错误，你开始一边学习，一边修正你的策略。如果你遇到野兽的突袭或走到悬崖边，策略就必须改变。因此，策略就是在不确定下，做出困难的选择，并一路学习与调整你最初的决定。显然，即使在不确定的年代里，企业都还是需要策略。只是，你需要的策略必须与竞争对手不同。马凯斯表示，相同产业的主管，常有相同的疑问：他们的供货商都相同、组织架构也类似、从相同的信息提供者取得信息、聘请同样的顾问，如何能够发展出不同的策略？以一个班级的学生为例，他们使用来自同一个老师的教材，接收相同的指示，但是学生最后学到的东西不会一样。关键就在于学生取得信息后，透过脑袋的思考、整合的过程不同，也就是处理信息的方式不一样。套用在企业里，你怎么分析信息，最后就会决定你的做法。因此，能够发展不同策略的企业，最后就会胜出。对于多数企业来说，光只比别人做得更好并不是正确的路，玩不同的游戏才是重点。一九七年代，瑞士帅奇表（Swatch）以技术名闻遐迩。当日本精工表（Seiko）以低价、先进科技等特色来势汹汹，大家都以为这次帅奇表将万劫不复。可是，帅奇表并没有被打倒，它发展出新的竞争优势-样式与设计，和别人玩不一样的游戏。再看看美林证券的例子，它以其研究与提供的意见著称。嘉信理财（Charles Schwab）与 e*trade 都是以低交易成本及快速处理程序为主要诉求。美林证券如果选择与它们玩一样的游戏，注定会失败。企业必须要思考，你有什么不一样的理由，让顾客找上你？还在怀疑策略无用吗？走别人不走的路吧！订做你的成功策略正在思考你的未来策略？直接套用教科书或其它公司的策略，并没有办法确保策略成功。这里提出四大要素，帮助你拟出一套适合自己的成功策略。资料来源 : EMBA电子报-美国两大零售业巨子凯玛超市（Kmart）与华玛百货（Wal-Mart），以不同的策略抢攻市场。凯玛的策略性假设为：提升商品品质和商店气氛，市场占有率将会增加；华玛的策略性假设则是：全面调降商品价格，市场占有率会增加。十年来，这两种假设的胜负已分，华玛不断从凯玛手中抢走客人。 这两种假设都有道理，结果却是恰恰相反。究竟什么样的策略能够成功？知名的企管顾问邓迪克（Evan M. Dudik）在策略复兴（Strategic Renaissance）一书中指出，由于每家公司的情况不同，并无可以套用在所有公司的策略公式。在制定策略时，企业必须掌握四大关键：找出对企业有利的策略性假设、检视假设、找出本身与对手的优缺点，以及善用互补性。此外，企业必须创新，运用和别人不同的策略，主动创造与开发机会。当然，能够有效执行策略，更是成功的临门一脚。放诸四海皆准的成功策略？管理书籍中的范例实务，无法硬套在每一家公司上。许多探讨策略的书籍都采取同样的写作模式：根据若干成功企业的做法，建立一个成功策略的理论架构，然后不断地举出其它公司的实例作为左证，证明该架构是追求成功的好方法。然而经理人却无从得知，如果他们将此一公式套用在自己的公司，是否也能够像作者所描述那样，获得美好的结果。事实上，许多经理人一再地受到挫折，也一再地抱怨，为何公司实行相同的策略，却得到南辕北辙的结果？企业必须正视一个严肃的课题：如果某个成功理论不能应用于某些企业，其有效性就值得存疑。管理书籍中的实例是作者搜集来支持他们的论点，他们不会把不适合的实例放在书中。因此，如果可以用反证法证明一套理论是有效的，我们才可以说，该理论的确禁得起考验。 基本上，一套策略理论的架构，是建立在一家公司对未来市场、顾客及竞争动态的预测，以及该公司若采取何种行动，这些要素会如何改变的基础上。想要证明理论是否适用，经理人不妨多回答几次如果，结果的问题，思考什么样的情形，会产生什么样的结果。你提出的假设和结果越接近事实，将来从这个理论衍生出来的策略就越实用。成功策略的四大要素企业在制定策略时，邓迪克指出，应该注意以下四个要素：一、策略性假设。在制定策略时，经理人首先应该思考攸关公司未来生死存亡的策略性假设，也就是如果我们采用此一策略，公司会不会因此反败为胜，或是更上一层楼？倘若答案是负面的，你可能要重新去制定一个更好的策略。二、如果，结果。奇异公司宣称，将在每一个市场冲到第一或第二名，这是一种目的，而非策略。策略应该像如果我们投入多少资源于新产品开发，便能及时推出上市，以和康柏计算机的同级产品一争高下，而且价格低三到五，也就是如果，结果的形式。三、枢纽与铁锤。枢纽是公司原已巩固的部份，可以发挥防御功能，而铁锤则是公司放置未来主力的部份，发挥的是攻击功能。公司一铁锤打下去，总希望能够奏效。不过在攻击之前，须视公司的防御枢纽是否够坚强。换句话说，你必须有把握守得住，才能考虑全力出击。例如，微软以其操作系统为防御枢纽，逐步扩张势力到其它软件领域，一一打败了莲花公司（Lotus）的电子表格应用程序及的文书软件。四、互补原则。良好的策略应该具有全面性，例如，如果你决定产品要卖便宜些，就要想办法吸引顾客多买一点，产生互补。好市多量贩店（Costco）的商品单价很便宜，但消费者一次要买的份量比较多，即符合了互补原则。难怪该公司敢打出我最便宜的广告诉求。 策略的结构：枢纽与铁锤除了防御的枢纽和攻击的铁锤外，轴承和榔头也是策略结构的重要部份。枢纽若要灵活运作，需要轴承发挥润滑作用。某大型零售连锁店运用其充裕的资金到新市场开设分店，获致可观的成绩。真正成功的关键是，该公司拥有一批经验丰富的采购老手，能根据不同地区的需求，搭配正确的商品组合。这批采购老手就是支撑该公司枢纽的轴承。相对于轴承，榔头在铁锤里占有相同的重要性。所谓榔头，就是铁锤出力的地方。例如，过去的唱片业是由星探去发掘有潜力的新人，然后制作专辑，再砸下大把钞票作宣传和广告。这类公关活动就是以前唱片业的榔头。然而，传统的榔头已经生锈了。现在许多新人透过网络自行发迹，无需依赖唱片公司大量投资宣传。如此一来，唱片业者势必要寻求新的榔头。对于企业的策略结构，应该做到知己知彼的程度。要拟定竞争策略，你必须找出对手的铁锤和枢纽，决定你要攻击哪一部份，以及什么时候、以什么方式攻击。例如，百视达决定要攻击其它录像带店的枢纽：拿到片源的能力，于是它向许多电影公司取得独家版权，迫使其它录像带店无法正常运作。独一无二的策略能够获胜的策略必须与众不同。例如，当麦当劳面临业绩衰退的窘境时，它采取和别人一样的措施：推出调降价格的超值餐。可惜未过多久，汉堡王与温娣汉堡也陆续跟进。之后，麦当劳又尝试推出新的成人三明治，也失败了。最后，麦当劳针对儿童顾客，把汉堡和看电影结合起来，终于成功了。因为这一次的策略非常不同，重点不在产品或价格上，而是让顾客视吃汉堡为一种娱乐。策略除了要创新，还要持久。经理人必须体认到一个新的竞争现实：以后可能没有所谓的持久竞争优势这回事了。面对网络世界的来临，几乎任何新产品过几个月就变成旧产品，而且低价格也不再是可靠的优势。所以只做到与众不同还不够，你创造的竞争优势必须持久，否则很快地，竞争者就会模仿你，你的优势也就不再。机会创造与开发取代持久竞争优势的是机会创造与开发模式。过去，业者多半从众多备选方案中，挑选一个潜力最佳的机会，然后全力灌溉栽培。在新时代，这种做法可能要大改特改：同时尝试很多潜在机会，看看能否培育出一些市场赢家。在实验过程中，当某个方案露出更大的成功潜力时，公司必须立即给予更多的资源。当然，如果这些明日之星一炮而红，接下来，管理当局可能必须将责任交给一些擅长守成的经理人。而那些长于实验的老手，仍需回到老本行，去继续开发更多的明日之星。惟有如此，公司才能持续寻找到新的财源。即使是传统领域，也能找到持续创新的例子。例如，优比速（）努力提升快递服务的效率，几乎已到了走火入魔的地步。送货员被施予严格的训练，以便能够更快地出入货车、送货时不熄火就下车，甚至冒着被开罚单的风险。到了一九八年代