生产与运作的准备管理ppt课件.ppt

,第三章 生产与运作的准备管理,学习目标： 1 掌握 生产与运作能力的因素 2 掌握 生产能力的度量方法 3 掌握 产品服务与设计,6.1.3生产能力的影响因素,6.1.3生产能力的影响因素,从广义角度看，生产能力的影响因素可以包含很多方面： 设施因素（设计；选址；布局；环境） 产品与服务因素（设计；技术工艺；组合） 过程因素（产量能力；质量能力） 管理制度因素（工作内容；工作设计；培训和经验；激励；报酬；学习率等） 运行因素（作业排序；物料管理；质量检查与控制维修等） 供应链因素 生产系统的外部因素（安全条例；工会；污染控制标准）,6.1.3生产能力的影响因素,从狭义角度看，生产能力的影响因素主要涉及： 设备数量与作业场地（或生产）面积大小 设备工作时间与生产面积利用时间 分制度工作时间与有效工作时间；前者是指在规定的工作制度下，设备可工作（或利用）的时间数（日历天数减去节假日）；后者是指在制度工作时间中，扣除设备修理停歇时间后的时间总数。制度工作时间用于计算生产面积的生产能力，有效工作时间用于计算设备的生产能力。 设备的工作效率与生产面积的利用效率 单台设备（单位生产面积）在单位时间内的产量定额，或者单台设备（单位生产面积）制造单位产品的时间消耗定额。,6.1.4生产能力的度量方法,6.1.4生产能力的度量方法,度量生产能力的困难性与复杂性？ 对于流程式生产，生产能力是一个相对较清晰的概念。（为什么） 因为这类企业生产流程标准、连续；产品比较标准、品种比较少，主要是设施对生产能力起到决定性作用。 对于加工装配式生产，生产能力则相对是一个比较模糊的概念。 （为什么） 因为这类企业的生产能力影响因素比较复杂，产品种类及其组合也比较多。（主要讨论）,6.1.4生产能力的度量方法,对于服务行业，多数情况取决于基本的设施，但有时可能会受到人力投入量的影响。 因此，没有一种度量方法适用于所有类型的组织，不同的组织应根据具体情况，考虑用不同的度量方法。 一般来说，对生产能力有两种基本的度量形式： 产出度量 投入度量,6.1.4生产能力的度量方法,产出度量：按组织一定时间内出产产品的实物量或提供服务的数量来度量生产能力。 投入度量：按组织所拥有的资源的数量来度量生产能力。,其它例子,6.1.4生产能力的度量方法,一般来说，选择投入还是产出来度量生产能力，其基本考虑是： 在以对象专业化为生产组织方式的企业组织中，通常采用产出度量形式。（为什么？） 产品品种比较少，产出比较明确。 在以工艺专业化为生产组织方式的企业组织中，通常采用投入度量形式。（为什么？） 产品品种较多，数量较少，用投入度量比较方便。 对服务业组织而言又如何？ 对流程式生产又如何？,6.1.5生产能力的评价,6.1.5生产能力的评价,涉及两个指标：,1.能力利用率=平均产出率/生产能力 2.能力缓冲=1-能力利用率 能力利用率一般不应该是百分之百而应留有一定的富余，也就是说每个企业都应有一定的能力缓冲。 但缓冲量的大小随产业和企业的不同而不同，主要的考虑因素有需求模式、库存水平等。最合适的缓冲量应根据企业的具体情况而定。（下面举例）,6.1.5生产能力的评价,电力行业、银行、邮局、超市等一般都应设置足够的能力缓冲。（为什么？） 需求波动大；需求不能通过库存调节；也不能让顾客长时间等待。 制造企业，缓冲量可以设置的相对较小。（为什么？） 可以利用库存量来应对需求波动；也可以通过加班等临时措施应对需求波动。 一般来说，当需求的不确定性较大，而生产系统资源的灵活性较小时，较大的缓冲就是必要的。反之则反是。,6.2生产能力的计算,6.2生产能力的计算,一个企业的整体生产能力取决于构成企业系统整体的各个环节的能力，以及各环节之间的连结关系。根据系统分析的方法，企业生产能力的计算，应从基层开始自下而上进行。先计算各生产班组或工段的生产能力，然后，以各车间生产起决定性作用的主要生产班组或工段的生产能力为基础，经过综合平衡，确定车间的生产能力，最后以主要车间为基础，同其他生产车间、辅助车间之间进行综合平衡，确定全厂的生产能力。因此班组或工段生产能力的计算，是确定车间及全厂生产能力的基础。,6.2生产能力的计算,生产能力的具体计算方法因各生产环节的生产类型不同而各异。 在单件小批和成批生产条件下，班组或工段生产能力的计算是按设备组进行的。（所谓设备组，是指分配给该班组或工段生产任务方面具有通用特性的一组设备）这里又分两种情况。 一是设备组只生产某一种产品时，生产能力的计算。 二是设备组生产多种产品时，生产能力的计算。,6.2生产能力的计算,当设备组只生产某一种产品时，其生产能力的计算公式为：,式中，M表示设备组的生产能力 Fe 表示单台设备计划期（年）有效工作时间 S是设备组的设备数 t是制造单位产品的台时数（单件工时）,S=1时，M表示单台设备的生产能力。,6.2生产能力的计算,当设备组生产多种产品时，其生产能力的计算相对比较复杂。 从生产能力的度量形式看，在这种情况下，可以从投入的角度采用能够提供的最大工时数表示生产能力，但这种方法不直观，与计划和市场需求的表示不一致；所以实际管理 工作中仍需要计算以产量表示的生产能力。 另外，在这种情况下，由于产品品种比较多，在计算生产能力时，不可能按所有具体产品品种一一计算，因此，需要采用代表产品或假定产品来计算生产能力。,6.2生产能力的计算,代表产品法,代表产品法就是从多种产品中选一个代表产品，以它为标准来计算设备组的生产能力。 代表产品一般是产量大，占用工时较多或结构、工艺上具有代表性的产品。（代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品）,6.2生产能力的计算见书本P60,三种产品计划产量,例：某企业生产A、B、C 三种产品，各产品在机加车间铣床组的计划台定时定额分别为20、25、15 台时，铣床组共有铣床25 台，每班工作8 小时，每年254个工作日.如以A 为代表产品，计划产量如下表所示，请核算该铣床组的生产能力并与计划相比较，作出评价。,第二节 产品和服务设计,猜猜每个图片代表什么手机,小米手机营销策略你学不来？,8月16日之前不知小米的真正含义，从16日至今的时间，小米手机可谓是在互联网中“如雷贯耳”！ 让我们一起进入小米手机网页，来熟悉了解一下小米手机吧 /,小米手机营销策略你学不来？,小米究竟采取了什么营销策略，让众人的目光从苹果转向了小米？小米手机的营销策略能否媲美苹果的饥饿营销？今天，且看装备制造网笔者的一些分析，能否一解心中的疑惑？,1、高调发布 小米手机的创始人雷军凭借其自身的名声号召力，自称自己是乔布斯的超级粉丝，一场酷似苹果的小米手机发布会于8月16日在中国北京召开。如此发布国产手机的企业，小米是第一个！不可否认，小米手机这招高调宣传发布会取得了众媒体与手机发烧友的关注。 2、工程机先发市属第一例 小米手机的正式版尚未发布，确先预售了工程纪念版。而且小米手机工程机采用秒杀的形式出售，8月29-8月31日三天，每天200台限量600台，比正式版手机优惠300元。此消息一出，在网上搜索如何购买小米手机的新闻瞬间传遍网络。而且，并不是每个人都有资格秒杀工程机，需8月16日之前在小米论坛达到100积分以上的才有资格参与秒杀活动，这项规则无不把那些想看究竟的“门外汉”挤在了外面，销售给之前就已经关注小米手机的发烧友们，客户精准率非常高。而且让人有种想买买不到的心情，而大多数人都是不怕买得贵，就怕买不到。小米手机这一规则的限制，让更多的人对小米手机充满了好奇，越来越多的人想买一台，貌似拥有一台小米手机就是身份的象征似的！,小米手机营销策略你学不来？,3、制造媒体炒作的话题 近来，小米手机是偷来的这一传闻一直出现，如果小米手机的一些创意真的是偷来的，估计大家的热度会有所下降，可如果小米手机不是偷来的，会给小米手机再加一分。对于这个传闻，雷军大哥如何对待呢？至今，小米方面也没有官方对这类传闻予以澄清或者辟谣，这下就引起了米粉与魅族支持者的口水战，这样小米又出现在网民的视线之内，也给小米手机蒙上了一层“神秘”的色彩！ 4、消息半遮半露，让人猜测 小米手机工程机的秒杀告一段落，没有资格参与活动的米粉们可是憋足了劲等待着9月5号的预定啦。此前有消息传出，小米手机正式版的预定限量10000台，没有资格的限制。这两天，又出传闻说9月5号需要500积分的米粉才有资格预定。宁可信其有不可信其无，小米论坛里刷米的人都闹翻了天，错过了工程机，如果再预定不到正式版，估计会有大多米粉要吐血了。 小米手机的这个营销策略也非常酷似苹果的公关，苹果的新产品上市之前的造势也是煞费苦心，消息总是遮一半露一半，让媒体跟着跑，让果粉跟着追，然后在万众瞩目下发布新产品。而且在新产品发布之后，总是会出现货源不足的情况，让人买不到心痒痒。,诚然，小米手机能取得如此大的轰动，与其公关的营销策略确实有莫大的关系，不过也是其手机质量的过硬才能受得如此青睐。小米手机能否成为中国的“苹果”，继续它的辉煌之路，让我们拭目以待 ！,第2节 产品和服务设计简介,2.1 产品和服务设计的内容 2.2 产品和服务设计的原因 2.3 产品和服务设计的目标,2.1 产品和服务设计的内容,制定规格,运营部、营销部、工程部,制造和测试样品,财务部、运营部,制定成本目标,营销部、运营部,制定质量目标,营销部、运营部,开发新产品和服务,营销部,改进现有的产品和服务,营销部、运营部,将顾客的愿望和需要转化为产品和服务要求,涉及的部门,具体活动,2.2 产品和服务设计的原因,产品或服务设计对一个组织的成功具有战略意义 促使组织进行设计的主要原因是市场机会和威胁。这是由下列一个或多个原因产生的,3.2 生命周期,投入期,成长期,成熟期,衰退期,新奇事物，适合于低产量的生产方法,设计的改进使产品更可靠、成本更低，采取不同的生产方法以满足较大的产量要求,设计很少变化,提高产品的可靠性、减少生产成本、重新设计或更换包装,时间,需求,新产品设计与开发的程序 书本P64图3-1,推销该产品,（8）产品推出,确定制造该产品所需要的工艺方案。,（4）工艺规格,试制样品，找出产品和工艺规格存在问题,（5）样品开发,进行任何必要的更改或放弃,（6）设计审查,通过市场检验确定顾客的接受程度,（7）市场检验,确定是否需要对产品做一些改进，做好预测,（9）后续评估,它对如何满足顾客的需要做了详细说明,（3）产品规格,包含市场分析、经济分析和技术分析,（2）可行性研究,构思的来源于：供应链、竞争者、研究,（1）构思的提出,制造设计,5.1 并行工程 5.2 计算机辅助设计 5.3 生产要求 5.4 再循环 5.5 再制造 5.6 零件共性,服务设计,7.1 服务设计简介 7.2 服务设计的特点 7.3 服务设计的几个阶段 7.4 服务设计的常用工具 7.5 优质服务设计的特征,7.1.1 服务设计的几个定义,服务：为顾客做的某种事情。 服务提供系统：包括提供该项服务所需要的设施、工序和技术 产品包：向顾客提供的物品和服务组合,7.4 服务设计的常用工具,服务蓝图：将服务流程绘制成服务流程图。有助于理解具体的流程。 下图阐明了接受电话订单的流程图，该图指明了可能出故障的地方。 见书本P71服务蓝图基本结构图,服务蓝图,2.3 产品和服务设计的目标,主要关注点是顾客满意 另外值得关注的方面是性能、成本和潜在利润、质量、外观、预计产量、生产的难易、安装的难易、维修或服务的难易。 设计人员考虑运营能力并确保设计与之适应至关重要,3.4 大规模定制设计,公司经理,顾客,我喜欢标准化,尽管这些产品缺乏多样化,我喜欢产品有特色,尽管我希望产品价格低,如何既实现多样化又不失去标准化的好处？ 解决上述问题的办法是大规模定制 这是生产标准化的产品或服务而又在最终产品或服务中融入一定程度的定制化的一种战略,3.4 大规模定制设计,案例：苹果iPhone手机,从外观上看，简洁到了极点，就是一块显示屏和一个按钮。但就是这样一款外形简单的机器，却能实现许多不同的功能。在苹果商店里，号称有10万种应用