任职资格与员工能力发展.ppt

益策（中国）学习管理机构 任职资格与员工能力发展 主讲：范 金 2010年4月24日 2010年4月24,1,2,目录,一、任职资格体系设计回顾 二、人力资源管理通道设计演练 三、任职资格典型应用 四、Q&A,4,任职资格体系设计回顾,分类 （横向）,分层 （纵向）,等级标准,认证及 应用,职业发展通道设计,5,起点,专业技能深度发展,专业技能广度发展,管理技能发展,1,2,3,4,5,4,5,任职资格体系设计回顾,6,广度,深度,一级五级,7,8,9,10,11,任职资格体系设计对人员的基本要求,人力资源管理基础： 组织设计与工作分析基础（业务组织理解、职位族类划分） 绩效管理基础（定性指标设计） 素质模型基础（素质分级、由行为看素质） 招聘面试基础（STAR行为面谈） 薪酬管理体系设计基础 培训管理体系设计基础 员工关系管理基础 其他企业管理基础： 对企业整体运作，特别是业务模式、业务流程的深刻理解 基本素质要求： 归纳思维 书面表达,12,目录,一、任职资格体系设计回顾 二、人力资源管理通道设计演练 三、任职资格典型应用 四、Q&A,13,人力资源通道设计演练,讨论：影响人力资源通道任职资格体系设计的关键要素是什么？,14,人事行政部,办 公 室,后 勤,人 事,1、低级阶段,15,人力资源部,招 聘,人 事 服 务,培 训,工 资 管 理,2、初级阶段,16,人力资源部,招 聘 / 调 配,人 事 服 务,培训中心,薪 酬 管 理,绩 效 管 理,任 职 资 格 管 理,新 员 工 培 训,研 发 培 训,营 销 培 训,3、中级阶段,17,4、高级阶段,18,5、最高阶段,19,20,一级,二级,三级,四级,HR助理专员,HR专员,HR高级专员,HR专家,主管,经理,CHO,五级,资深HR专家,21,人力资源通道设计演练,讨论：什么样的人可以称之为HR专家？或者说HR专家的关键能力特征是什么？,22,23,24,五级,专业广度/ 影响范围,专业深度/ 影响强度,25,人力资源通道设计演练,演练：HR专业人员通道等级定义（基本条件）,26,人力资源管理通道包括的模块：,27,“关键能力特征”设计要点： 对照通道设计模型图，按每个级别对应的“专业深度”和“专业广度”进行组合，确定每个级别的“关键能力特征” 关键用词：角色描述、工作内容描述 文字描述力求“精炼扼要” “学历与工作经验”设计要点： 博士：特别处理 硕士、本科、大专： 减速发展（工作经验的跨度越来越大） 减速的程度：硕士本科大专,28,人力资源通道设计演练,讨论：可以从哪些维度提取HR专业人员任职资格行为模块？,29,人力资源通道设计演练,讨论：HR通道的每个模块可以分解为哪些行为要项？分解的方法是什么？,30,31,人力资源通道设计演练,演练：人力资源体系建设,32,33,34,第五层：尊重尊崇 大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想 第四层：薪火相传 大家跟随你是因为你对他们的培养提拔 第三层：成绩贡献 大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献 第二层：自愿个人关系 大家跟随你是因为他们自愿的选择 第一层：职位/权力 大家跟随你是因为他们必须这样做,35,36,37,工作技能标准描述的内容及格式： 每一条标准描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。但核心是行为方式（怎么做） 语言格式：行为语言 工作技能标准项的差异： 同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别越高，行为标准的要求也越高 工作技能标准是否面面俱到？ 标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！,38,工作技能标准的格式：“行为情景”“行为动词”“行为内容”“行为结果及衡量标准” 行为情景：反映行为发生时的场景（可选） 在*的情况下 根据* 行为动词：反映承担的角色和贡献（必选） 在他人的指导下* 参与* 独立承担* 组织* 指导* 领导* 行为内容：反映工作内容的深度与广度（必选） 同一个行为要项，其包含的具体内容需要根据企业自己的实际情况进行定义。内容要求可能是多方面的，有难易之分。低级别的只要求相对简单的，高级别的则要求相对难度大的 行为结果及衡量标准：（可选） 行为结果：输出什么 衡量标准：输出成果的质量和形式要求,39,按照公司的产品开发管理流程的要求，独立进行产品零部件的开发设计， 根据产品总体设计方案，代理项目团队完成产品某个子系统的设计， 根据产品需求的分析，组织进行产品的架构设计， 根据公司的年度经营目标、部门工作规划，组织制定部门的年度工作目标， 根据产品测试发现的问题，对产品的设计方案进行问题定位，,40,人力资源通道设计演练,可以从那些维度思考行为情景,41,在他人的指导下做*：这意味着还不能独立做事情 参与*：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心/主要成员 独立承担*：一件工作有A、B、C三个部分，分配工作任务以后，能够按照要求独立完成 组织*：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作的结果负责 组织并作为核心成员*：不是单纯的组织协调人员，还是项目核心组成员，是双重身份 主导*：工作的核心内容是此人完成的 指导*：工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的方向、原则和思路，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点 领导*：等于“组织指导”的动词效果，同时还包括施加影响的涵义,42,43,任职资格体系设计回顾、小结,小结：任职资格体系设计回顾,44,目 录,一、任职资格体系设计回顾 二、人力资源管理通道设计演练 三、任职资格典型应用 人才梯队建设 基于任职资格的培训体系设计 基于能力的薪酬体系设计 四、Q&A,45,职位管理,招聘,怎样选用人才,继任计划,组织的继任要求,培训开发,职位的培训需求,选拔,怎样判断候选人资格,绩效管理,怎样评价员工,能力管理,报酬,怎样回报,能力管理带来HR管理体系的根本性变革,能力管理之于HR管理体系,46,能力管理在中国企业的典型应用,47,人才梯队建设有多种名称，如IBM板凳计划（Bench Plan）、宏基群龙计划、华为的人力资源池计划，还有的企业称之为人才储备计划、继任计划（Succession Plan）或人才加速储备库（Acceleration Pool），但其核心思想是一致的：发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业未来的管理者和核心专业人员，并留住他们！,任职资格典型应用1:人才梯队建设,48,任职资格典型应用1:人才梯队建设,为每个职位指定一两个目标候选人 领导为自己确定继任者，也为直接下属确定继任者 人力资源部维护一本名册或一系列表格 关注人员配置，而不是培养 临时性/突击性的补缺 实际任命的人往往不是梯队中的后备人选 ,49,任职资格典型应用1:人才梯队建设,企业竞争加剧，组织、职位变化快，并趋向扁平 员工在组织中不但会纵向发展，横向转换的现象越来越普遍 员工除了承担某个职位以外，还可能会承担某个流程角色，而角色常常是临时性的，变化比职位更加频繁 容易出现“人盯人”、推卸责任等不良现象,50,51,管理四级 人才梯队资源池,管理三级 人才梯队资源池,达到如下标准的专业技术人员 ： 获某专业技术类通道四级以上的“普通等”或“职业等” 上年度绩效成绩优秀 全员通用素质全部在3分以上；管理类专业素质低于3分的项数不超过1项，其他项在2分以上,入池,达到如下标准的管理人员 ： 获管理三级“普通等”或“职业等” 上年度绩效成绩优秀 管理类专业素质低于3分的项数不超过1项，其他项在2分以上,入池,52,*专业技术N级 人才梯队资源池,本通道专业技术人员 ： 获该专业通道任职资格N1级的“职业等” 上年度绩效成绩优秀 素质： 三级：全员通用素质全部在3分以上；该通道专业素质低于3分的项数不超过1项，其他素质项全部在3分以上 二级/一级：全员通用素质和该通道专业素质全部在3分以上,入池,*专业技术N1级 人才梯队资源池,53,54,55,产品与方案支撑要项,“工作经验”：公司以前没有要求维护服务产品化，从来没有做过,“必备知识与基本技能”：对客户需求、客户应用理解不足；对维护服务的产品转化流程不清楚,“素质”：无,56,57,方法1：360度评估 方法2：情景模拟 方法3：竞聘上岗 方法4：行为面试 ,58,自身激励（物质激励和精神激励） 晋升 认可 机会 薪酬 资源池管理人员的激励 能力评价 绩效评价 晋升挂钩 单项奖：伯乐奖、育才奖,59,任职资格典型应用2:培训体系设计,资格等级 标准,职业发展通道,改进计划与培训,任职资格体系,60,岗前培训,入职培训,在岗教练,企业培训体系的基本构成,进阶培训,新员工入职培训,上岗培训,能力提升培训,61,62,63,范例：HW未建立任职资格标准的管理者培训课程,64,65,备注：四层次培训效果评估模型，由美国威斯康星大学教授 唐纳德.柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick）于1959年提出。,66,67,是否需要人岗匹配？,软件助理工程师,软件工程师,软件高级工程师,软件资深工程师,软件系统设计师,软件经理,专家,研发部经理,68,69,在“职能（职位能力）”薪酬体系中，任职资格体系与薪酬体系对接需要解决的根本问题是“任职资格体系与职位体系”对接的问题，也就是“人（能