《胜任特质评估》PPT课件.ppt

胜任特征评估,知识点,胜任特征的含义 BEI行为访谈技术,胜任特征,胜任特征是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征。,胜任特征可以预测工作绩效，不会因种族、性别或社会经济而受到影响。绩效表现优秀者展现出好的判断能力、能觉察出问题并采取行动、设定挑战性目标与采取相关行为，有别于态度、技能熟练度与经验等。具有的可区别绩效优秀者与绩效普通者，可由实证而得的，不易造假也不易模仿的特质,工作情景,某电子通讯企业在进行组织机构改革时，比较注重对领导干部的选拔和考察，要求不仅仅应当具备基本的思想素质、文化和以往的业绩，更重要的是注意考察那些具有与普通干部相区别特征的优秀干部。如何建立区别于优秀干部和普通干部的能力，技能及价值观及个性特征，是该电子通讯企业亟待解决的问题 。,项目分析,胜任特征是区分优秀电子通讯行业干部与一般电子通讯干部的差异的。电子通讯业的干部在采用“通讯业管理干部访谈纲要”对若干通讯管理干部进行了访谈之后，利用编码手册对谈话手册进行分析编码，选择优秀组和普通组具有显著差异的指标项作为胜任特征，这些差异显著的胜任特征项目即作为管理干部测评应重点考察的测评指标。,项目实施,此过程中需要注意,避免提出抽象的访谈问题 不要提出引导性的问题，或对被访谈者的谈话进行总结归纳。 不要试图解释被访谈者所说的话。 不要限制被访谈者谈话的主题。 一旦被访谈者描述完一个关键事件，访谈者就需要鼓励其继续说下去。 尽可能详细的谈谈某几件事情，要好过让被访谈者为了凑访谈提纲所要求的六件事情而冥思苦想。,工作访谈,得到在关键事件访谈时忽略的信息。 对于被访谈者发表的意见给予肯定。访谈者可充分利用这个阶段让他再举一些事例来补充前一步的内容。,相关知识：归类一致性指数与编码信度系数,评分者信度是行为事件访谈技术所得分数是否可靠的关键指标，本研究采用归类一致性指数和编码信度系数来评价编码者间的一致性水平,重点考察的测评指标,社会责任感：将组织长远发展放在个人业绩之上，具有全局观念和紧迫感。 成就欲：高标准的工作要求，创新，事业心。 市场开拓能力：对市场需求的敏感，善于发现推广基层单位符合市场方向的做法。 决策规划能力：调研，信息搜集，年度计划，有一套解决问题的思路。 沟通能力：政策理论水平，观念沟通宣传，教导下属，个人影响力。,社会责任感,访谈内容第一个月执行的时候，有的同志讲，哪知道是这样的决定，这样的话我们就不能举手。他不知道，就第一个月，我自己少拿160元，第一个月我自己少拿的最多的一个人。我想，这是我在我们企业改革里，在分配制度改革下，是深深的一个痕迹。这个痕迹，也坚定了我必须要走下去。其他人少拿的多少的都有，可我比他们少拿还多，他们心理又平衡了。,成就欲,访谈内容我当时觉得市作为一个大城市，而且，是在较早开放城市中间，它过去在外贸口岸，地位是很重要的，仅次于广州、上海。那么，我觉得在这种新一轮的业务发展中，它不能落后。你不能说50年代、60年代是仅次于广州、上海，到了80年代、90年代，就无影无踪了。我觉得这不行。作为一个特大城市，作为一个传统的口岸城市，我觉得应该保持住向上的地位，新一轮的业务发展也应该是名列前茅的才行,市场开拓能力,访谈内容当时我们的建议还不太受重视，市里领导不太同意我们这样做。现在这个电影不是不景气吗？门票很难卖，我们的充值卡业务，可以促销你们电影票的销售。人家刚开始搞不清什么是促销，他说我可以给你发一张电影票的充值卡，我们营业厅窗口这么多，比你这一个电影院强多了。我可以给你宣传，一片充值卡多少钱，我宣传促销以后，我们这个利益共同分，这样其实也就发展了我们的充值卡业务。电影院一听这个方法不错，非常高兴。我就觉得这就是开展充值卡业务的一个新方法。现在我们这个电影院有两种方式，一个就是去买电影票，一个就是看电影来我们营业厅买票，无论任何时间去看。,宏观决策规划能力,访谈内容实施这个测算想法，最初起源去年，经过半年多的调研，熟悉情况以后，我就觉得电子通讯企业职工的观念比较保守。行业辐射面比较窄，进入市场后，深度与广度不比社会的一些有关部门，竞争力度也不够，觉得企业活力不行。那么在这种情况下，需要增强企业活力，必须要加强这个机制的建设。机制的建设，我开始讲这个管理机制，组织机构也算一方面，人事嘛，分配嘛。所以1997年，我就决心先把人事管理机构理顺，把人事机构搞上去，今年分配机构搞上去，所以今年上半年过了年就干这件事。,指导沟通能力,访谈内容所以当我去的时候，职工的思想上很混乱，把企业的发展、整个工作的主旋律抛在一边，没有看到外面的电子通讯发展到什么程度了，还在搞陈年旧帐。在这个方面我没有头痛医头，脚痛医脚，而是放开思路，想着如何把它往发展上引导，我想让他们看到差距。首先，带他们出去学习，让他们开窍，我就带六七个业务骨干，把他们带出去，有搞电子方面，有搞营销方面，有搞管理方面的，等等。到其他一些相关单位找它们一些领导座谈，去参观，比我们发展的比较快的，都是要走访，同行，都是标杆。然后他们做了好多比较。然后回来以后，我就召开一个职工代表大会我们企业已经多年开不起职工大会了。要他们七个干部每个人回来跟我讲，你给我出去考察学习以后，你最受启发的是什么事，你跟职工、干部讲。通过他们进行职工宣传、感染、互相影响。这几个在我们企业都是有能力的人、有本事的人。后来他们都基本全通了，通过他们一个人带动10个人、8个人，整个基本队伍就形成了。然后最后我来讲，把我们的优势，我们的劣势，比全国发展的形势，因为我刚从行业协会会议上学习回来，情况我很清楚，世界发展的形势，全国发展的形势，我们发展的形势，我们之间的差距。这个会开了三个半小时， 100200的职工干部，会议室坐满，楼道上满，三个半小时，没有一个人离开。完了之后职工说，我们也不落后，要赶上去，只要你们领导带我们干，要争当利税大户。整个电子通讯能力增长了，职工的经济水平、职工观念转变了。,、电子通讯业专家访谈纲要 被访问者：编号 姓名 年龄 职务 联系电话 访谈者： 访谈时间： 年 月 日,访谈说明,这次访谈，是想了解您作为电子通讯业管理干部中的成功人士的成功事迹，分析您在这些关键事例中所具备的领导品质，对于信息产业部形成全面、规范、操作性强的干部考评指标体系有重要意义。 这个研究工作会占用您较多的时间，访谈结束后，我们备有元的咨询费，虽不能与您的贡献相比，但表示了我们的谢意。 为便于整理，我们将对谈话录音，并保证谈话内容仅供研究之用，请给予理解支持，谢谢！,项目名称：建立基于胜任特征的 人才测评指标体系,知识点：胜任力模型特征,一、领导胜任力的模型特征 1981年，麦克伯公司的咨询顾问博亚特兹提出了一个“胜任力通用模型”。他认为胜任力是“能够使管理者完成杰出业基地那些行为”。博亚特兹对12个组织中41个不同的管理岗位的2000名管理者进行调查研究，试图找到这些通用胜任力模型。最后他的研究结果令他很满意，他的胜任力“通用模型”包括21种胜任特征,项目分析,胜任特征是区分优秀电子通讯行业干部与一般电子通讯干部的差异的。电子通讯业的干部在采用“通讯业管理干部访谈纲要”对若干通讯管理干部进行了访谈之后，利用编码手册对谈话手册进行分析编码，选择优秀组和普通组具有显著差异的指标项作为胜任特征，这些差异显著的胜任特征项目即作为管理干部测评应重点考察的测评指标。,项目实施,定义绩效标准，以此来确定所研究工作上的杰出绩效与一般绩效。理想上的绩效标准应该是客观具体的，如业务人员的销售额或利润，科研人员的专利成果，培训师学员满意度等。如果没有合适的客观指标，则可以采取直属主管、同事、属下、客户评估的方法等。,在对访谈资料进行整理和分析基础上，组织编码小组进行编码训练，学习编码手册和编码辞典，在不知道谁是优秀组、谁是普通组的情况下，选择2份访谈文本，复印给2位编码者，要求编码者根据胜任特征对访谈文本进行试编码，当双方的各项编码结果均达到较高一致性后，将进行正式编码。编码过程中，对访谈中编码辞典没有表述的能力进行提炼，构思出新的胜任特征项目。,二、胜任力指标体系的构成,胜任力指标体系的构成可以沿用上述所讲的人才测评指标体系的构成方法和过程模型，但是胜任力指标体系中，特别关注于将这些指标和组织的战略要求联系起来。如图31所示：,数据收集、胜任力模块,企业战略,胜任力指标,有效力分析,胜任力指标体系,第一步，确定企业战略，需要对组织面临的竞争挑战和组织的文化进行研究。同时明确胜任力模型将主要运用在何处，侧重于绩效考评、选拔，还是职业发展和培训。只有了解企业的远景，才能了解组织与员工的目标与共同利益，发展出符合企业文化和员工可接受的有效胜任力模型。 第二步，数据收集，需要选择合适的方法来收集模型建构中必要的数据信息，这将是构建过程中的主要工作。通过此，了解到胜任力的主要模块和指标体系。方法主要包括,（一）测评指标加权的形式,赋分形式 一是体现为直接的各不相同的绝对分数，即赋分的形式，就是把一定数量的总分按照一定的比例分派到不同层次的测评指标上的过程。赋分的关键在于分派的法则与形式，分派的法则既可以主观臆定，也可以按经验确定和根据科学研究成果确定。分派的形式可以是静态的，也可以是动态的；既可以是一次定下的，也可以是反复多次试调后再定；既可以事前确定，也可以测评后自动生成。因此，赋分有多种形式。,权重系数形式 即依据测评指标体系中各部分指标相对总体的不同“分量”赋予不同的百分数，以区别测评指标在总体中的重要性。加权系数可以看做是一种隐形的赋分形式。赋分一般是非常明显的把总分逐一分配到测评指标体系的各个指标上，被赋予的是绝对性的分数量。而加权系数过程实际上是把总权数1分配到各个指标上的过程。若把总分乘以权重系数即得到了每个测评指标的赋分。 确定测评指标权重的执行者通常是党政机关的资深人事主管或顾问，若聘请专家来参与确定测评指标的权重，专家可以是党政机关内各部门领导，也可以是资人事主管，也可以是专业测评单位或研究机构的顾问等等。,（二）确定测评指标权重的方法,主观加权法 专家加权法 德尔菲咨询法 简单比较加权法 对偶比较法 回归分析法 7、层次分析法,赋分形式,一是体现为直接的各不相同的绝对分数，即赋分的形式，就是把一定数量的总分按照一定的比例分派到不同层次的测评指标上的过程。赋分的关键在于分派的法则与形式，分派的法则既可以主观臆定，也可以按经验确定和根据科学研究成果确定。分派的形式可以是静态的，也可以是动态的；既可以是一次定下的，也可以是反复多次试调后再定；既可以事前确定，也可以测评后自动生成。因此，赋分有多种形式。,权重系数形式,即依据测评指标体系中各部分指标相对总体的不同“分量”赋予不同的百分数，以区别测评指标在总体中的重要性。加权系数可以看做是一种隐形的赋分形式。赋分一般是非常明显的把总分逐一分配到测评指标体系的各个指标上，被赋予的是绝对性的分数量。而加权系数过程实际上是把总权数1分配到各个指标上的过程。若把总分乘以权重系数即得到了每个测评指标的赋分。 确定测评指标权重的执行者通常是党政机关的资深人事主管或顾问，若聘请专家来参与确定测评指标的权重，专家可以是党政机关内各部门领导，也可以是资人事主管，也可以是专业测评单位或研究机构的顾问等等。,主观加权法,所谓主观加权法，即加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重加权。如选拔“德”、“才”兼备的领导人才，若认为两者同等重要测等额赋分各50分或0.5分的加权系数（若测评总分为100分），若强调能力，则可以“德”30分或加权系数0.3，“能”70分或加权系数0.7分。,专家加权法,所谓专家加权法，即先聘请与素质测评有关的专家，要求他们各自独立地对测评指标体系加权，然后按每个测评指标进行统计，取其平均值作为权重系数。这种方法比主观加权可靠些，也比较简便，但如果大家意见较分散，则权重系数效果较差。,德尔菲咨询法,这是一种相对复杂的专家加权法。所谓德尔菲咨询法，即反复向专家分发咨询表，要求每位专家独立地就每个测量指标属于“很重要”、“重要”、“一般”、“不重要”的哪一种做出判断，然后将专家意见集中作统计处理。这里的专家来源与前面所述相同。,简单比较加权法,所谓比较加权法，即首先确定测评指标中重要程度最小的那个指标，把其他测评指标与它进行比较，做出是它多少倍的重要程度的判断，然后进行归一化的处理，即得到各个测评指标的权重系数。这种方法易于掌握，虽然主观性也很大，但若与专家加权结合使用，则效果良好。,对偶比较法,对偶比较法就是把所要加权的指标两两配对比较，所有待加权的测评指标两两比较记分后，按列相加，则得到相应测评指标的合计分，在将每个测评指标合计分相加则得到所有测评指标的总分。用总分除各个测评指标的合计分，则得到相应测评指标的权重系数,回归分析法,回归分析法是用以往所有测评指标测试后获得的数据作为各自变量，与相关数据作为因变量进行回归分析，获得的各变量的回归系数即为各测评指标的权重系数。这里的因变量，一是可以用同一系列职位如研发工程师的所有候选人测评对象的总体测评分（可以是初步加权的测评统计分，也可以是测评专家的总体印象分），二是经过测评录用