《薪酬管理简版》PPT课件.ppt

2019/7/23,1,第四讲 工作报酬系统,本讲主要内容: 一 工作报酬概述 二 工资方案的制定 三 “柳工”薪酬制度改革案例,2019/7/23,2,一 工作报酬概述,（一） 有关定义 （二） 报酬系统的重要性 (三 ) 企业战略决策与薪酬决策 （四） 报酬管理的原则与政策 （五） 影响报酬的内、外部因素,2019/7/23,3,（一）有关定义,1 报酬 2 工资 3 资金 4 佣金 5 福利,2019/7/23,4,1 报酬,从广义上讲， 组织的报酬系统包括雇员重视和追求的、雇主愿意用来交换的一切事物。 具体说来， 它包括补偿性报酬（金钱报酬）和非补偿性报酬（非金钱报酬）两个方面。 前者包括直接的财务支付和福利待遇等形式的间接支付， 后者则包括有助于增强雇员的自尊感和他人尊重的工作环境的一切方面。,2019/7/23,5,报酬系统的具体内容,报酬系统 非金钱奖励 金钱奖励 职业性奖励 社会性奖励 非直接报酬 直接报酬 工资 奖金 公共福利 个人福利 带薪休假 生活福利,2019/7/23,6,2 工资,是企业支付给员工的较为稳定的金钱， 是报酬系统的一个主要组成部分。 工资组成部分的划分有多种, 一种可划分分为： 固定工资、计时工资和计件工资三部分。 固定工资是指企业每周、每月、每季度或每年的固定日期支付给员工相对固定数量的金钱。 计时工资是指企业根据员工工作时间（一般以小时为单位）支付给员工较为稳定比例的金钱。 计件工资是企业根据员工完成的任务多少支付给员工较为稳定比例的金钱, 这是一种绩效工资的形式。,2019/7/23,7,另一种是我国曾经普遍使用的结构工资制, 它由基 本工资、岗位工资、工龄工资以及若干种国家政 策性津贴组成。 基本工资是保障劳动者基本生活的部分; 岗位工资是对员工履行了工作职位说明书中规定的基本职责而做出的贡献的酬金, 应按照各个不同岗位或职务的业务技术和知识要求、工作条件、责任等因素来确定, 即在什么工作岗位或担任什么职务, 就确定什么工作标准, 工作岗位或职务变动, 岗位(职务)工资也跟着变动。岗位(职务)工资可以是幅度变动式的, 即对每一种岗位或职务确定一定幅度的工资范围, 在这一范围内, 再根据每一位员工的实际表现决定其具体的工资额(等级); 也可以是无变动幅度的单一对应式, 即每一种岗位确定一种工资, 在同一岗位工作或从事同一职务的人员支付相同的工资。 工龄工资反映员工对企业的累计贡献, 工龄每增加一年, 员工就会得到一定数额的工龄工资。,2019/7/23,8,目前我国企业常用的几种种结构工资形式,目前我国企业常用的一种结构工资形式 是档案工资+绩效工资。 档案工资是前述结构工资中去掉岗位工资后剩下的部分。 绩效工资是根据经济效益而变化的工资部分。,2019/7/23,9,另一种结构工资形式是: 基本工资津贴和奖金, 其中 基本工资=年功工资(员工工龄和本企业工龄) 岗位工资能力或技能工资(知识、技能或职称) 浮动工资 浮动工资=员工岗位工资考核结果相挂钩的系数 津贴是对员工特殊技能和额外劳动的补偿,与绩效差异无关 奖金是对员工阶段性工作所产生效益的一种奖励(如年终奖),2019/7/23,10,3 奖金,奖金是由于员工杰出的表现或卓越的贡献， 企业支付给员工工资以外的金钱。,2019/7/23,11,4 佣金,佣金是指由于员工完成某项任务（常常以金钱作为基数单位）而获得的一定比例的金钱。,2019/7/23,12,5 福利,福利是指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇。,2019/7/23,13,（二）报酬系统对企业的重要性（追求的目标）,1 吸引人才 2 留住人才 3 激励人才 4 满足组织需要 (报酬是一把双刃剑; 报酬不仅是对员工贡献的一种补偿, 它已成为表明企业发展动向和引导员工行为的最有力的信号, 它与企业的战略目标紧密相连),2019/7/23,14,工资中各模块的功能,固定部分(基本工资、津贴、补贴） 工资 变动部分(绩效工资、奖金、年薪等） 短期(一年内) 工资 长期(超过一年),2019/7/23,15,固定工资对于吸引人才很重要,提薪也有激励作用。 长期激励在保留人才上有重要作用。 短期激励(与绩效有关), 有短期的激励作用。 福利：福利与工资不同。工资是根据工作和业绩来确定，而福利是根据需求（人人都有）。福利有心理士气和文化的作用，能影响满意度，但不直接提升业绩。（国外3万家企业调查表明，员工满意度提高15%，可导致客户满意度提高4.5%。顾客忠诚度提高5%，可影响利润增加25%到85%。满意度极高的顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍。）,2019/7/23,16,报酬系统对于企业的影响的过程分析,人力资 源制度 ，特别 是薪酬 制度,员工 满意 度,留才率,员工 生产率,外部 服务 价值,客户 满意 度,客户 忠诚 度,业绩成长,利润,2019/7/23,17,使报酬系统更为有效（实现上述目标）的重要方面,报酬要足以满足基本需要。 报酬与外部劳动市场比较是公平的。 报酬在组织内部是公平的。 报酬在个人之间是公平的。 (3Equity) 对组织中每一名成员的待遇要考虑其个人需要。,2019/7/23,18,（四）报酬管理的原则与政策,1 报酬管理的原则 2 报酬管理的政策,2019/7/23,19,1 报酬管理的原则,公平性 适度性 安全 认可性 成本控制 平衡 刺激 交换性,2019/7/23,20,2 报酬管理的政策,业绩优先与表现优先 工龄优先与能力优先 工资优先与福利优先 需要优先与成本优先 物质优先与精神优先 公开化与隐蔽化,2019/7/23,21,（五）影响报酬的内、外因素,1 外部因素 2 内部因素,2019/7/23,22,1 外部因素（与工资水平）,外部因素涉及外部公平性问题。 与此相关的一个概念是工资水平， 外部的一些因素直接影响工资水平。主要有： （1）法规政策 （2）当地经济发展状况 （3）劳动力市场 （4）行业行情 （5）企业所有制 （6）当地生活指数,2019/7/23,23,工资水平,工资水平（pay level)可定义为一家企业中所有工作（或职位）的平均工资（其中包括工资、奖金或福利）。,2019/7/23,24,2 内部因素,内部因素涉及内部公平性问题。 它们直接影响到工资结构，这些因素有： （1）企业的发展阶段 （2）企业文化 （3）员工的学历 （4）员工工龄 （5）员工的能力和技能 （6）工种 （7）工会,2019/7/23,25,工资结构,工资结构(job structure)是指一家企业中的各类工作之间的相对工资水平。,2019/7/23,26,工资水平与工资结构的意义、关系及获取途径,2019/7/23,27,二 工资方案的制定,（一）薪资调查（决定工资水平） (二) 岗位评价 （三）工资制定与实施,2019/7/23,28,（一）薪资调查,1 薪资调查的意义 2关键岗位 3薪资调查的方法 4薪资调查的步骤 5薪资调查的内容,2019/7/23,29,(二)工作岗位评价,岗位评价的含义和特点 岗位评价的作用 工作岗位评价实施的条件和程序,2019/7/23,30,1.岗位评价的含义和特点,岗位评价是在岗位分析的基础上, 按照一定的客观标准, 从工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，对岗位所进行系统衡量、评比和估价过程。其特点是： （1）岗位评价的中心是客观存在的“事”而不是现有的人员。 （2）岗位评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。这种衡量应体现为量化。岗位评价只能解决内部公平问题。 （3）岗位评价是对性质相同的岗位的评判，应尽量在相同的职务系列中进行。,2019/7/23,31,2.岗位评价的作用,为定岗定薪、岗变薪变、多劳多得的合理的工资给付提供根据。 为岗位间的相对价值比较提供的依据。 为企业岗位归级奠定了基础。,2019/7/23,32,3.工作岗位评价实施的条件和程序,进行岗位评价必须以工作岗位分析结果为基础，以符合企业实际情况的评价因素和标准为尺度，以有代表性和权威性的岗位评价委员会和公正、公开的程序为保证，才能有效地进行。,2019/7/23,33,（三）工资制定与实施,工资的制定与实施可以通过不同方法的采用而达成。采用不同方法， 则步骤会有所差异，实施的复杂程度及工作量也会有所不同，结果的科学性及合理性也存在差异。这里将介绍一些主要的方法。 1 岗位等级法 2 岗位分类法 3 排序法 4 因素(要素)比较法 5 要素 计点法(薪点法),2019/7/23,34,1 岗位等级法,按照组织结构层次来分等级。特点是简单易行, 但与激励的关系不大, 级差大小有很大主观性。,2019/7/23,35,2 岗位分类法,将岗位根据功能或其他考虑分成若干系列，如中兴通讯的三条线(管理、技术、业务)。特点也是简单, 主观性较大。 此方法可以与岗位等级法结合使用, 可在不同系列内部设置不同数量的等级, 使适应性更强。,2019/7/23,36,3 排序法,根据某一种因素(常常是一种综合因素,如工作复杂程度, 或在某方面的贡献程度)等总体指标对每个职位的相对价值予以排序。 是一种非常简单的方法. 实施程序和方法特点,2019/7/23,37,4 要素(因素)比较法,定义 实施步骤 优缺点,2019/7/23,38,(1)要素(因素)比较法的定义,因素比较法是运用可比较的因素来打乱工作岗位的界限, 并以这些因素来决定关键岗位的价值, 以这些岗位为参照系列确定所有工作岗位的工资的方法。 这种方法运用了与工作有关的重要因素来作为制定工资的基础, 能较好地解决外部公平与内部公平问题。 这种方法实际上是对排序法的一种改进(细化). 它是根据更为细化的多个因素进行多次排序, 然后把每个职位的各种排序予以加权得出一个总体序列分数。,2019/7/23,39,(2)要素(因素)比较法的实施步骤,2019/7/23,40,(3) 要素比较法的优缺点,优点: (1)是一种精确、系统、量化的方法. 有助于对职位进行相互比较以确定其相对价值. (2)由于该法是先确定主要岗位的系列等级, 然后以此为基础, 分别对其他各类岗位再进行评定, 使得该方法简便易行, 大大减少了工作量. (3)这种方法相当容易向员工作解释. (4)适用于追求外部公平的工资调整. 缺点: (1)各比较因素的相对价值在总价值中所占的百分比(权重)完全是靠评定人员的直接判断确定的, 这就有主观性和内部不公平的问题.所以委员会的组成非常重要. (2) 由于作为对比基础的主要岗位的工资额只是过去的或现行的标准(主要是市场价格或内部现行水平), 随着生产的发展、职工生产率水平的提高, 特别是消费品价格的波动, 企业总要增加职工的工资, 在各岗位增加量上需要作出新的调整.如果给所以岗位增加相同百分比的工资, 不一定合适. (3)该方法也不适合“分蛋糕”.,2019/7/23,41,5. 要素计点法(薪点法),定义 实施步骤 优缺点,2019/7/23,42,(1) 定义,把各种因素都以点数来数量化, 然后根据每个工作岗位上获得的点数来决定其相对价值, 从而确定每个工作岗位的工资.,2019/7/23,43,(2)实施步骤, 确定关键因素(评价指标,安鸿章P.118) 确定关键因素中的子因素 确定每个因素的等级 具体规定每个因素中各等级的标准 规定每个因素的权重 计算出每个岗位的点数 确定点距、级距、级范围和最低工资 画出工资结构图,2019/7/23,44,典型的点数计算表,2019/7/23,45,薪点工资系列的级数与级范围（级区间）,对于评出的点数分成多少分数段或级别为好？级别太多意味着每级的幅度太小，干好与不好差别不大，也不便于管理。但级别太少，级幅就太大，使用不便，也不宜于显示差异。一般来讲，不会超过25级，每级中还可以分档。 12万人的企业，1819级左右；34千人的企业，1718级左右；11.5千人，1516级左右；78百人，1213级；34百人，89级；100人左右，78级；几十人，6级即可。 低端岗位分得细一些，高端岗位分得粗一些。因为高端岗位给企业的贡献差异大，低端则差得少。 高一级区间的跨度（级范围）大约是低一级区间的1.2倍左右。确定级数后，再利用以下公式求出第一区段的跨度X的值。,2019/7/23,46,岗位评价小组工作规则,代表公司利益, 而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。,2019/7/23,47,评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受前一岗位评估结果的影响。 由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。 在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。,2019/7/23,48,对每个岗位打分之前进行职位介绍,按照科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读该岗位的职位说明书。 在实际中往往没有科学系统的该岗位的职位说明书。所以可以在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。,2019/7/23,49,一些需要注意的细节,在岗位评价中，涉及的 数据处理量很大。出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。 由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因而做好大家的后勤保障是必要的