控制基础与控制方法.ppt

管理学管理职能篇,第7章 控制基础与 控制方法,如果你是县令你会怎么办？,春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时侯，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上进，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。,面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞滑洞。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。,这说明什么？,以人管理，总是有漏洞可循的 因为人都是有弱点，有感情的,严格有效地监督控制机制的建立 非常重要和必要,一个没有制度的企业只是一个货堆,麦当劳的标准化控制系统,麦当劳公司以经营快餐闻名世界。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质高价廉，供应迅速，环境优美。如今，麦当劳已经成为全球最大最著名的快餐服务集团，同时也是世界管理最成功的企业之一，在100多个国家设立了3万多家餐厅。标准化是麦当劳能够有效管理和控制3万多家餐厅的首要成功经验。其标准化管理渗透到各个管理环节，包括经营理念、品牌形象、产品质量、顾客服务、日常运营管理、特许经营制度等。,麦当劳的标准化控制系统,例如，全球所有的连锁店都以“Q、S、CV”(即“品质、服务、清洁和价值”)为基本的经营理念，并付诸实施；其全世界的餐厅都有一个金黄色“M”形的双拱门，都以红色和黄色为主。根据统计，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度是92cm，因此，麦当劳柜台设计以92cm为标准。店铺内的布局也基本一致：壁柜全部离地，装有屋顶空调系统；其厨房用具全部是标准化的，如用来装袋用的“V”型薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半；所有薯条采用“芝加哥式”炸法，即预先炸3分钟，临时再炸2分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起卖出的可口可乐，据测在4时味道最甜美，于是全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4；面包厚度在 17cm时，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的气孔在5cm时最佳，于是所有面包中的气孔都为 5Cm。,麦当劳的标准化控制系统,有些管理环节的标准化在一般企业看来是不可能实现和不可思议的。例如，为了贯彻“百分之百顾客满意”的原则，麦当劳要求每一位员工所提供的服务都必须符合规定的6个步骤的标准服务规范。 1.与顾客打招呼。麦当劳要求每一位服务人员都必须在正确的时机以正确的用语招呼问候顾客，而且必须精神抖擞，面带微笑，大声的向顾客打招呼问好。麦当劳在工作手册中明确规定了打招呼的问候用语：“欢迎光临”、“请到这里来”、“早上好”、“晚上好”等充满温情的语句。 2.询问或建议点餐。顾客准备点餐，服务员须保持一套惯常的礼貌用语，诸如“您要点什么？”、“请问您需要些什么？”等。麦当劳规定，服务人员应该抓住机会向顾客推销食品，但建议的食品不要超过一项，以免引起顾客反感，例如“今天天气这么热，您需要增加一个甜筒吗？”全部点购完毕，服务人员会清晰的告诉顾客所点食物的总金额，以便顾客在服务人员拿取食品时掏出钱来准备付账。,麦当劳的标准化控制系统,3.准备顾客所点的食品。服务人员应先对顾客说“请稍等”，然后默记顾客所点的食品内容与数量。另外服务人员对拿取食品的先后顺序与放置在餐盘上的方式必须特别留意，因为这关系到食品的品质及食用的时间。为此，麦当劳制定了标准化的食品准备顺序：奶昔冷饮热饮汉堡派薯条圣代。而且服务人员在摆放商品时要注意标志朝向顾客，薯条靠在包上。 4.收款。当服务人员从顾客手中接收支付的金额以及找回零钱时，必须大声将各项金额复诵清楚。例如：“谢谢您，总共45元，收您50元，找回您5元。”当找回的零钱较多时，服务人员应将零钱放在托盘内，以方便顾客拿取。 5.将顾客点的食物交到顾客手中。服务人员将顾客点购的食品全部拿齐后，用双手将托盘轻轻抬起送到顾客面前，并礼貌的向顾客说明，例如“让您久等了，请看一下是否都齐了？”、“请小心拿好”等。,麦当劳的标准化控制系统,6.感谢顾客光临。当顾客拿好食品离开柜台时，服务人员应真诚的说：“谢谢惠顾”、“欢迎再度光临”、“谢谢光临”、“祝您愉快”等祝颂之语，使顾客对麦当劳留下较好的印象，以至今后可能再来。 为了贯彻标准化的管理方法，麦当劳编制了管理制度和员工手册，公司还开办了专门的培训中心汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训，回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督控制。,学习目标 理解控制的概念，认识管理控制的重要性 掌握控制的基本过程、类型和管理控制的焦点 掌握人员控制、财务控制、作业控制的基本方法 掌握组织绩效评价和控制的基本方法,控制的目的：保证组织活动过程和绩效与计划目标和内容相一致，以保证组织目标的实现 计划 实施 检查 纠差,管理的闭环：计划 组织 领导 控制 计划、组织、领导,控制的三要素：控制标准、偏差信息、矫正措施,确立衡量绩效的标准和方法,衡量绩效,判断实际绩效与标准是否一致？,无需采取行动,采取纠正行动重新评估标准,否,是,三个关键步骤 确定控制标准 衡量绩效 纠正偏差,三个关键步骤,确定控制标准 确立控制对象 影响组织目标成果实现的各种要素 重点要素 控制对象（关键绩效区域） 选择关键控制点 制定控制标准 来自计划，客观的、可以核实的定量、定性,三个关键步骤,衡量绩效 衡量的方法 个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告 结合使用 衡量的频度和幅度 适宜的频度取决于被控制活动的性质、控制活动的要求,三个关键步骤,纠正偏差 找出偏差原因 计划不合理？计划执行不到位？外部环境发生重大变化？ 确定纠偏措施的实施对象 是标准还是行为？ 选择恰当地纠偏措施 是临时性点应急措施？还是永久的根治措施？,一个人发现锅漏水，于是去找补锅匠修理。补锅匠找到渗水处，一锤敲下去，锅的主人见了大惊失色，骂道：“锅的洞越补越大了！”补锅匠说：“漏洞不够大，就看不到，也修不了！”,有人被箭射中，去见庸医，此庸医乃锯下外面看得见的箭杆，箭头则留在体内！,有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。想不到隔天居然又看到袋鼠全跑在外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天，长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”,从上述这些故事中你能得到什么启示 ？,P（Plan）- 计划，确定方针和目标，确定活动计划 D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容； C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题 A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一PDCA循环,PDCA 循环,特点有三个 各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。 在PDCA循环中，A是一个循环的关键。,反馈控制 也称事后控制，指从已经执行的计划或已经发生的事件中获得信息，运用这些信息来评价、指导和纠正今后的活动 对象：行动的最终结果，行动过程中的中间结果 缺点 事后发挥作用，亡羊补牢，对已经发生的对组织的危害无能为力 偏差发生和发现并得到纠正之间有较长一段时滞，对偏差纠正的效果发生很大影响,同期控制 也称现场控制，指计划执行过程中说实施的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差 目的：要保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量 职能 技术性指导：对下属的工作方法和程序等进行指导 监督：确保下属完成任务,前馈控制 也称事前控制，指在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将潜在的偏差消除在产生之前 因为前馈控制的对象是输入，所以实行前馈控制必须建立在对整个系统和计划透彻分析的基础之上，管理者在实施前馈控制前必须明确以下两点 系统的输入口和主要影响变量 系统的输入和输出之间的关系,三种控制类型的比较,适时控制,适度控制,弹性控制,客观控制,重点控制,对关键目标进行控制 当且仅当偏差超过一定限度才予以控制 方法：ABC分析法 例外原则 ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著 基本思想：依据“对应价值的大小投入努力”有效管理 ABC：A 类品占金额高重点管理 B 类品点金额中等次重点管理 C 类品点金额最低一般管理,适时控制,适度控制,弹性控制,客观控制,重点控制,防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 控制费用与控制收益的权衡,适时控制,适度控制,弹性控制,客观控制,重点控制,控制标准的客观性 实际绩效评价的客观性 引起主观臆断的两种心理因素： 晕轮效应：以点带面的效应情人眼里出西施 优先效应：先入为主 使用数学模型、统计分析方法、图表等,透视案例,电子监控系统,管理得力的管理者通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人,正式控制和非正式控制 正式控制 书面的、从管理者出发的，影响员工或团队工作方式的机制 结果控制和过程控制 非正式控 非书面的、从员工出发的，影响行为者个人或团队的机制 自我控制（个人）、职业控制（部门）和文化控制（企业）,行为控制手段,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,关注 !,企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润。,企业经营的本质,企业经营的本质,开源 努力扩大销售,企业经营的本质,节流 尽力降低成本,财务比率控制,财务预算控制,运营指标 存货周转率销售收入/ 存货 比值越高，存货资产的利用率越高 总资产周转率 销售收入/ 总资产 用于获取一定销售收入水平的资产越少， 管理当局利用组织全部资产的效率越高,盈利性指标 销售利润率 税后净利润 / 销售收入 说明各种产品产生的利润 投资收益率 税后净利润 /总资产 度量资产创造利润的效率,财务比率控制,财务预算控制,流动性指标 流动比率流动资产/ 流动负债 检验组织偿付短期债务的能力 速动比率 ( 流动资产 存货 ) / 流动负债 对流动性的一种更精确的检验， 尤其当存货周转缓慢和难以出售时,财务杠杆指标 资产负债比 全部资产/ 全部负债 比值越高，组织的杠杆作用越明显 利息收益倍比 纳税付息前利润/全部利息支出 度量当组织不能偿付它的利息时 利润会下降到什么程度,透视经营的利器,经营绩效评估 ROA（资产回报率）、ROE（股东权益回报率）,ROA 15% 15% 4% ROE 15% 30% 40%,你买谁的股票？,透视经营的利器,分析工具 杜邦财务分析体系,财务比率控制,财务预算控制,提高生产率,生产什么？,能力计划 生产多少,设施布局计划 在哪生产,过程计划 采用哪种生产方法,设备布置计划 设备和工作中心怎么安排,综合计划 所有产品总体生产计划是什么 一般为年计划,主进度计划 每种产品将生产多少单位 一般为月计划,物料需求计划 需要什么物料满足主进度计划,详细的 作业计划,战略性作业计划,战术性作业计划,成本控制 采购控制 维护控制 质量控制,成本控制,与供应商建立紧密的关系、经济订货批量（EOQ模型） 库存订货系统（定点订货、定期订货、ABC系统、JIT）,采购控制,直接成本、间接成本,维护控制,预防维护、补救维护、条件维护,质量控制,全面质量管理（TQM）：全面的，面向用户的，用来不断提高组织过程、产品、服务质量的计划 6西格玛质量管理：质量特性的缺陷率仅为3.4ppm（ppm一百万分之一）,控制内容,指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊 直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料 间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊,全成本核算,获利相同？,ABC成本法,基于经营活动的成本核算 经营活动是产生成本的根源,获利不同！,采购计划,物料需求 制造业供需链管理：MRP,30,0,0,采购计划,U4的采购周期为2时，如何安排U4的采购？,全面质量管理,以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方收益而使组织达到长期成功的一种管理途径 始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动 特点：强烈地关注顾客、坚持不断地改进 改进组织中每项工作的质量 精确地度量、向员工授权 产品质量形成于产品全过程 利用PDCA质量运行模式 强调自我管理与控制,平衡记分卡方法,迅捷、科学、超前的信息处理技术和高度发达的物流配送技术是沃尔玛得以迅速发展壮大并一举成为零售业巨人的两项核心技术。 “对高科技的嗅觉，沃尔玛比其他竞争对手都要灵敏。”比如，信息处理技术，沃尔玛最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码和电子扫描器管理商品（1981年），最早将卫星用于零售业（1983年），最早采用EDI电子数据交换系统（1985年）和1800余家供应商实行电子数据交换，最早使用无线扫描抢（1988年），较早采用EAS ( Electronic Articles Surveillances ) 电子防盗系统，安装EAS，使沃尔玛商品失窃率降低50。 信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，沃尔玛可以把成本降到最低，实现“天天平价”的目的。同时与供应商的关系更加密切：供应商可以进入沃尔玛的这套电子数据交换系统中，了解到自己的产品销售情况，从而进行有计划的组织生产，大大降低因盲目生产导致产品积压而带来的损失。在高科技的指挥下，广为外人称道的沃尔玛配送系统才能得以实现。只有建立了专门的电脑管理系统，卫星定位系统和电视调度系统，才能满足美国国内3000多个连锁店的配送需要。,沃尔玛的信息控制,“配送中心是沃尔玛帝国物流畅通无阻的奔腾之芯”。在大多数配送中心，商品超过8万种。有人曾经这样形容过沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过10万平方米，相当于23个足球场那么大。 在配送中心里，计算机掌管着一切。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数据一一记录下来。一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将直接送上传送