决策与决策方法2.ppt

第3章 决策,本章主要内容 决策的定义、原则与依据 决策的类型 决策的理论 决策的依据信息 决策的过程 决策的方法,问题的提出 民营巨星的忏悔,广告开路，飞龙腾飞： 1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展； 1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居全国医药行业之首。 姜伟本人获得了三大桂冠：全国杰出青年企业家、中国十大杰出青年、中国改革风云人物。,然而1994年下半年至1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。 95年飞龙拿到香港证券联交所上市的获准文书，4月18日，当进入倒计时，姜伟做出决定，放弃上市。未完成香港上市，飞龙自信受挫。,90年代初期，是整个中国民营企业界迅速膨胀和躁动的转型期、青春期。,三着臭棋，飞龙坠地,1、1995年6月，针对飞龙内部混乱的管理，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。7月，他向员工发出手谕：改造企业，不成功，毋宁死。 2、开展“整风运动” 3、1996年，姜伟抛出题为我的错误万言检讨，历陈“总裁的20个失误”，此文不胫而走，在传媒界、企业界广为流传。,第一份企业家忏悔录,决策的浪漫化 决策的模糊性 决策的急躁化 沈阳飞龙集团姜伟在总裁的二十大失误,决策的随意性 巨人的死亡,史玉柱：安徽人，以全县第一成绩考进浙江大学数学系，后考入深圳大学读软科学管理硕士，毕业后被分配到安徽省统计局，随即下海创业。 珠海巨人公司：1991年成立。此时巨人已发展成为一家资本金超过1亿元的高科技公司。93年，巨人“二次创业”，跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路，进入保健品和药品产业。,巨人的辉煌,李鹏总理三顾巨人，题词：“青年科技人才是国家的希望” 94年江泽民视察巨人，说“中国就应该做巨人！”,从38层到70层,93年，史玉柱决定建造巨人大厦。最初计划38层，后加到54层，又改为64层，最后定为70层。 38层，耗资2亿 ，历时2年 70层，耗资12亿，历时6年。 96年，巨人大厦完成地下工程，而巨人集团的财务危机全面爆发。,史玉柱：我的四大失误,盲目追求发展速度 盲目追求多元化经营 决策机制难以适应企业的发展 没有把主业的技术创新放在重要位置,据我国权威部门统计，中国民营企业的平均寿命，仅仅为2.9年。死亡率之巨大、死亡过程之悲惨、死亡后果之严重，成为中国企业家挥之不去的梦魇。 决策，是管理学的核心，是中国企业家领导艺术的最重要指标。,问主管人员,“每天花时间最多的在哪些方面？” “每天最重要的事情是什么？” “在履行职责时感到最困难的是什么？” 是决策！,3.1决策的定义、原则与依据,“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策” (杨洪兰，1996),“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来 一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择 或调整过程”(周三多等，1999),“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”（路 易斯、古德曼和范特(Lewis，Goodman and Fandt，1998),3.1.1 决策的定义（Decision making）,如何理解决策的定义,决策的主体是管理者，决策是管理的职能。 决策的本质是一个过程。 决策的目的是解决问题或利用机会。,达到最优原则 ，必须： 容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案 准确预期到每个方案在未来的执行结果 但在现实中，上述这些条件往往得不到满足 ： 决策者很难收集到反映这一切情况的信息 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,3.1.2 决策的原则满意原则,由此看见，决策的依据和前提是 信息 （适量的信息）,完整的信息对组织而言是不可能的，也是不经济的。,3.2 决策的类型,3.2 决策的类型,另外 从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。 从按决策的目标。变量等是否可以用数量来表示，可将其划分为定量决策和定性决策。,程序化决策与非程序化决策,3.3 决策的理论,（1）古典决策理论 “完全理性模式” 时间：主要盛行于20世纪50年代以前。 决策假设：是基于“经济人”假设提出来的。 古典决策理论又称规范决策理论，这种理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。 古典决策理论的主要内容是： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益,（2）行为决策理论“有限理性模式” 时间：20世纪50年代。 提出人：赫伯特A西蒙 行为决策理论认为理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。 行为决策理论的主要内容是： 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的 在风险型决策中，决策者对待风险的态度对决策起更为重要的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案,（3）渐进决策理论“渐进决策模式” 提出人：林德布洛姆 渐进决策理论认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落（当然，这种渐进过程积累到一定程度也会形成依次变革）否则会危及到社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难，也会由于时间紧迫、资源匮乏等原因导致失败。,在林德布洛姆看来“一个按部就班、修修补补的渐进主义决策者，似乎不是一位叱诧风云的英雄人物，而实际上是能够清醒地认识到自己是在于无边无际的宇宙进行搏斗的足智多谋的解决问题的决策者。”,决策理论的总结,“完全理性模式” “有限理性模式” “渐进决策模式”,“最优决策” “满意决策” “渐进决策”,演 进 过 程,3.4 决策的过程,识别机会或诊断问题 明确目标 拟订备选方案 评估和筛选备选方案 执行方案 监督和评估,（1）查明问题的范围、程度和特点。 （2）分析问题的原因。 （3）预测事态发展趋向。,识别机会或诊断问题,明确目标,目标是决策的核心内容，它体现决策者的价值选择、对校内外情势的分析认识，以及他付出代价取得成绩的意愿和勇气。 目标要有针对性和准确性。 组织目标分为长期目标、中期目标和短期目标 长期目标指导组织的战略决策，中期目标指导组织的战术决策，短期目标指导组织的业务决策。,拟订备选方案,科学决策的精髓就是决策者有选择的自由，没有选择就没有决策。只有对一批适合各种不同条件要求、达成不同水平结果的方案进行比较、权衡，才能合理决策。 拟订备选方案宜先粗后细。,评估和筛选备选方案,方案的筛选即所谓拍板，是确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定哪一种方案可以采用。 决策方案的选择方法大致有经验判断法、数学计算法和实验法三种。 决策标准很重要。,执行方案,方案贵在执行！ 方案的顺利执行需要足够的资源，上下齐心。 调动员工执行方案积极性的工作：目标分解，任务下达；善于授权；激励。,监督和评估,对偏差实施控制。 对方案执行效果进行评估。,3.5 决策的影响因素,1、环境因素 环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场中的地位 2、组织自身的因素 组织文化（保守的组织文化、进取的组织文化） 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式,3、决策问题的性质 紧迫性和重要性 4、决策主体的因素 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的因素,3.5 决策的影响因素,3.6.1 定性决策方法（主观决策方法） 决策“软”方法。 3.6.2 定量决策方法（计量决策方法） 决策“硬”方法。是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题进行定量化分析基础上进行决策的方法。,3.6 决策的方法,集体决策方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术 有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵,3.6.1 定性决策方法,集体决策的方法（1）,创始人：英国心理学家奥斯本 特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言。 四原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作任何评价；建议越多越好；鼓励独立思考；补充和完善已有建议。 目的：鼓励创新思维,头脑风暴法 ：（Brain storming ,BS）,集体决策的方法（2）,名义小组技术（Nominal group technique） 名义小组技术的前提假设是：如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，直接开会讨论效果并不好。 做法：先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题有关的信息。小组人员各自独立思考，提出决策建议。然后对备选方案投票。 在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。,集体决策的方法（3）,德尔菲法（Delphi technique） 德尔菲法又称专家规定程序调查法。它是以古希腊城市德尔菲(有集众人智慧的意思 )命名。 主要是由调查者拟定调查表，按照既定程序，以函件的方式分别向专家组成员征询调查，专家组成员又以匿名的方式交流意见，经过几次的征询和反馈,专家组成员的意见将会逐步趋于集中，最后获得具有很高的准确率的集体判断结果。 它是由美国兰德公司1964年开发并逐渐广泛应用于许多领域。 德尔菲法的特征 ：匿名性 、反馈性 要求：选择好专家 决定专家的人数（调查次数一般为三次， 则人数为45 60人）,集体决策 优点： 提供更完整的信息 产生更多的方案 提高合法性 缺点： 消耗时间，决策缓慢 “把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼” ， 导致“从众现象的发生”,集体决策方法的优缺点,有关活动方向的决策方法（1）,经营单位组合分析法 （波士顿（BCG）矩阵） 它由波士顿咨询公司提出。 该方法认为在确定某个单位经营活动方向时，应考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。,业 务 增 长 率,相 对 竞 争 地 位 （相对市场占有率）,清算,放弃,转变,高,低,高,低,两种标准：市场增长率和相对市场占有率,市场增长率是指整个同类产品在某一市场的需求增长情况。 市场增长率=本期销售额（量）上期销售额（量）上期销售额（量）。 相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值。 相对市场占有率=本企业某产品在某市场的销售额（量）该产品在该市场上的最大竞争对手的销售额（量）。,波士顿市场成长份额矩阵,20%,18%,16%,14%,12%,10%,8%,6%,4%,2%,0,10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x,市场增长率,相对市场份额,明星类,问题类,金牛类,瘦狗类,冰箱,冰柜,橱柜,小酒吧,消毒柜,有关活动方向的决策方法（2）,政策指导矩阵（九象限法） a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。 b.两种标准 市场前景：总体市场大小、市场增长率、 行业规范度、产品赢利能力、技术要求、 政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素 相对竞争地位：市场占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网络、生产能力、 单位成本、供应商关系、研发能力等因素,区域1放弃 区域2、4放弃 区域5竞争激烈，分配给资源，推动其发展。 区域3利用其获取大量现金，而后逐步淘汰。 区域7视企业资源状况区别对待。发展或淘汰。 区域6、88要分配较多资源，提高其竞争力；6要优先发展。 区域9 企业的核心业务。,经 营 单 位 的 竞 争 能 力,市 场 前 景,强,弱,弱,中,强,中,政策指导矩阵,3.6.2 定量决策方法,确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法,确定型决策方法,确定型决策方法 ：指决策所面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。 线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。,例31 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表41所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?,这是一个典型的线性规划问题,线性规划方法,解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响 利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。 第二步，列出目标函数方程：8T+6C。 第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即 制造工序：2T十4C48 装配工序：4T十2C60 除此之外，还有两个约束条件，即非负约束： T0 CO 从而线性规划问题成为，如何选取T和C，使在上述四个约束条件下达到最大。 第四步，求出最优解最优产品组合。通过图解法， 求出上述线性规划问题的解为T12和C6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。,风险型决策方法,风险型决策方法 ： 在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。,决策树方法,例32 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为07，销路差的概率为03。有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好?,决策树,Step1 画出决策树，如图所示。,图 一个多阶段决策的决策树,决策树里的几个概念： 决策点：矩形节点 状态点：圆形节点 方案枝：从决策点引出的分支 状态枝：从状态点点引出的分支,Step2 计算期望值 据此可以算出各种方案的期望收益。 方案l(结点)的期望收益为07X100+03X(一20)XlO一300340(万元) 方案2(结点)的期望收益为：(07X 40+O3X 30)X10140230(万元) 方案3，由于结点的期望收益465(=95X7200)万元大于结点的期望收益280(40X7)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3(结点)的期望收益为：（07X40X 3+07X465+O3X 30X10)一1403595(万元) 计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。,需要说明的是，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值， 这是为了使问题简化。但在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。,举例3-3 某企业计划生产某种新产品投入市场。有两个方案可供选择：大批量方案年生产量20万件，小批量方案年生产量5万件。据市场调查估计，这种产品投入市场后销路好的可能性为0.6；销路差的可能性为0.4，在不考虑其他因素的情况下，两个方案在销路好和销路差的情况下的年利润情况如下表（见表）： 试以期望值大小为价值准则，进行决策。,Step1 ：先画出决策树 Step2 ：计算期望值。期望值等于方案不可控制状态出现的概率与其出现时所表现的数量的乘积的总和。,大批量生产方案的期望收益 E1=0.6X100+0.4X5=62万 小批量生产方案的期望收益 E2=0.6X30+0.4X10=22万 E1E2 所以选择方案1,不确定型决策方法,不确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，也不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。,人的风险价值观不同,保守型（悲观） 进取型（乐观） 委托型（中庸）,不确定型决策方法,例44 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表42。问企业选择哪个方案?,不确定型决策方法,小中取大法（悲观准则）：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，为了保险起见，总是把事情结果估计的很不利，但从悲观的选择中取最大收益的方案。 基本思想：首先选择出每一个方案在不同自然状态下的最小可能收益值；再从这些最小收益值中选择一个最大值。即最大化其最小的可能收入,a方案的最小收益为一40万元，b方案的最小收益为一80万元，c方案的最小收益为收益16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选择c方案。,不确定型决策方法,大中取大法（乐观准则）： 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。即最大化其最大的可能收入。,a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案。,最小最大后悔值法： 管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。 最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。 基本方法：采用这种方法进行决策时，首先计算各方