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架构诊断与优化,思考,什么才是一个 营销团队？,结构完整 层次丰富,架构平稳 重点突出,人力充足 体能强健,第一部分,营业区架构诊断与优化,数据一览,营业部数=1的 营销服务部数量,营业部数=2的 营销服务部数量,营业部数3的 营销服务部数量,截至2010年12月31日， 全系统共有营销服务部1089家，其中,营业区架构分析：一区一部、一区两部,缺乏内部竞争氛围 缺乏外部市场竞争力 增加管理难度,营业区架构分析：一区三部以上,内部有竞争、有典范，晋升和业务氛围浓厚 有一定的规模，增强外部市场竞争力 增强区经理管理权威，降低管理难度,营业区理想架构核心要素（一）,一区三部,案例分析1,某营业区有A/B/C三个营业部，人力平台和保费平台如下,A营业部 30人 15万标保,B营业部 50人 30万标保,C营业部 100人 50万标保,请问：作为区经理，您对这三个部将如何全面规划？,40人 20万,60人 40万,200人100万,50人 30万,100人60万,130人80万,案例分析2,某营业区有A/B/C三个营业部，人力平台和保费平台如下,+5人35人,+5人55人,+40人140人,+10人40人,+20人70人,+20人120人,请问：如果计划下月新增50人，您希望如何规划各部新增数量？,A营业部 30人 15万标保,B营业部 50人 30万标保,C营业部 100人 50万标保,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,营业区理想架构核心要素（二）,均衡发展,各营业部保费平台接近 各营业部人力平台接近 各营业部发展速度接近 各营业部架构搭建合理,思考,如何使营业区达到,内部 部组育成,外部 架构引进,第二部分,营业部架构诊断与优化,目录,营业部架构优化,营业部架构诊断,营业部理想架构,1,2,3,数据一览,部均组数,所辖组数未达到基本法考核标准的营业部数,组数5的 营业部数,截至2010年12月31日， 全系统有经理的营业部共3514个，营业组23577个，其中,营业部架构不容乐观,案例分析：营业部经理老张的团队现状,老张是一名营业部经理，团队规模人力62人，8个小组。本月实动人力31人，标保28万。 老张经理觉得自己的团队虽然有一定的人力和保费规模，但想进一步发展时却总是不知从何着手。 老张经理感觉似乎是架构有问题，但又说不上来问题到底在哪里。 您能帮他分析一下吗？,几种典型的营业部架构分析 过窄的团队,架构分析过窄的团队,经理的直接育成少，育成层次多，经理育成利益少。如果A1晋升，直辖组就形同虚设。 A系列小组同样架构过窄，各小组主任育成利益少，且架构不稳，存在架构断裂的风险。,几种典型的营业部架构分析 过于扁平化的团队,架构分析过于扁平化的团队,架构扁平化，均是直接育成，经理收入稳定。 经理直接增员能力及直辖组均很强大，架构稳健。,架构分析过于扁平化的团队,队伍建设初期有这样的团队很宝贵，到经营中期、成熟期，这种架构维持时间过长，外在的稳定实际上内在会有风险。若经理没有远见，不能给下属主管以发展的期许，会使大家没有信心或不服气，有人挖角会很容易走人。 架构过于扁平化，缺乏层次，主任之间实力平衡，没有典范。 组织利益过于集中，团队中收入差异失衡会引发一些矛盾。 团队经营管理压力难以分散，辅导和帮助跟不上，主任组的发展会受制约。,几种典型的营业部架构分析 小直辖大主任的团队,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,架构分析小直辖大主任的团队,A1/B1两组组织发展迅速，团队晋升氛围浓厚，人力可快速扩张。 A1/B1两组均会很快育成出部，部经理可顺势晋升。 A1组架构扁平化，育成出部后团队架构较稳健。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,架构分析小直辖大主任的团队,营业部直接育成少，部经理育成利益受到影响。 A1/B1两组所辖人力、主任数量在团队中居于主导地位，部经理管理权威面临挑战。 A1/B1两组育成出部后，原营业部母体失血严重，架构出现严重不足。 B1组架构有过窄的趋势，未来B5/B6组的搭建将决定其出部后架构的稳健与否。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,小结,营业部组的组织架构是团队的骨架与支撑， 合理的架构必将加速团队的良性组织发展！,围绕架构 提业绩,围绕架构 促新增,围绕架构 创收入,围绕架构 谈发展,目录,营业部架构优化,营业部架构诊断,营业部理想架构,1,2,3,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,思考,一个营业部的 架构是怎样的？,理想营业部架构三要素（一）,“宽”指的是一代育成宽，即一代育成组足够多。,收入的保证：育成利益大。 稳定的保证：育成后恢复速度快。 管理的保证：确保在团队中的管理权威和话语权。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,理想营业部架构三要素（二）,“深”指的是二三代育成深，即二三代育成组层次丰满。,氛围浓厚：团队有典范，有育成点，晋升氛围浓厚。 合理梯队：团队中有高级、资深主任，形成合理架构梯队，保持育成节奏。 层级管理：团队形成层级化管理。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,理想营业部架构三要素（三）,“实”指的是人力实，即直辖组大，各组人力充足。,直辖组大：大直辖可带来丰厚的管理收入、持续的直接育成，优化团队架构，同时确保部经理在团队中的管理权威。 小组人力多：小组人力充足可夯实团队架构，避免架构链条断裂，同时还可确保主任层级的收入稳定。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,【典范分析】湖北分公司某经理直辖部架构一览,共6个一代育成组，育成利益高 架构扁平化，A/B系列组的育成不会使母体大量失血，造成架构不稳,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,【典范分析】湖北分公司某经理直辖部架构一览,共6个二代育成组，3个三代育成组，架构层次丰满，团队中主任、高级主任、资深主任合理分布，有典范，有晋升点，组织发展氛围浓厚，A的育成出部还可进一步推动部经理的晋升,直辖组有一定的人力规模（13人） 组均人力为10.25人，既保证了主任的收入，同时也确保各小组的稳定，避免架构链条的断裂,【典范分析】湖北分公司某经理直辖部架构一览,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,目录,营业部架构优化,营业部架构诊断,营业部理想架构,1,2,3,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,思考,作为营业部经理 理想的团队架构呢？,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,达成理想营业部架构的有效途径三直定律,做大直辖,直接增员,直接育成,部组主管直接增员是营业部架构优化的源头！,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,典范案例：内蒙古某总监直辖组一览（1）,该总监直接增员人数27人，占直辖组人数的53%,数据一览：2010年营业部、组主管直接增员数量,2010年每名主管月均直接增员仅为 0.43人,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,典范案例：内蒙古某总监直辖组一览（2）,13人A101/ 102 ：试用/降级 23人A103：正式 15人A104/105/106：客户经理/高级/资深,直辖组人力结构合理，新人：正式：绩优=25：45：30,研讨与发表,作为一名营业区经理，我们如何帮助营业部经理老张做好团队的架构优化呢？我们需要做好哪些工作呢？,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,第一步,诊断架构，发现不足：从“三度”分析架构，找到架构的不足之处 清分人力，找准对象：清分部、组人力结构，找到准主任的人选；同时将部经理、面临架构危机或晋升可能的主任作为面谈对象,【营业部架构诊断】 直辖组人力不足 一代育成少，架构不稳 【营业组架构诊断】 1组直辖人力不足，一代育成少，当3组育成后，面临母体失血 2组架构过窄，且4组人力过少，面临架构断裂 3组即将育成，但1代育成不足,诊断架构 找准对象,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,第二步,考核预警：人力、保费、架构预警 晋升规划：挖掘晋升点，有节奏育成 设定目标：设定中短期目标并分解 制定计划：制定可操作的行动计划 取得承诺：达成共识、取得承诺,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,考核预警 晋升规划 有节奏育成,第一步：部经理直增，做大直辖，避免3组出部后母体失血严重 第二步：1组预警，启动1组主任或准主任的直增意愿，快速做大1组规模，直接育成，改善架构 第三步：启动3组主任直增意愿，做大直辖，直接育成，改善架构 第四步：2组直增、直育 第五步：4组直增做大直辖,第三步,架构上墙、目标上墙：将部组主管架构图及晋升目标张贴上墙，一目了然 目标分解、定期追踪：目标分解到各个月，加大与主管、准主任的沟通密度，每周至少一次面谈 多种形式、营造氛围：通过职场布置、电话沟通、短信通报、战报渲染、早会分享、沟通面谈、主任例会等形式，让队