龙湖项目启动会标准模板.ppt

项目启动阶段标准模板 （XXX年版）,重庆房地产开发有限公司 总经办,什么是项目启动会,启动会是通过多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目第一次、也是最重要的一次决策，实现项目高周转。 参会人员： 会议主持人：项目经理（是每一次会议的主持人） 公司总经理（必须参加第一次和最后一次会议）；PMO成员；董事长助理、董事长 项目经理，项目团队成员 会议召开方式： 需召开多次会议 每次会议均需做出决策，并定出决策点 每次会后，分头收集信息，进行专业间碰撞,按时完成启动会成果的关键,启动会之前或者拿地阶段，针对项目预案，必须与政府归口管理部门关键人员提前沟通，以保证启动会方案报批通过，降低方案反复的风险。 拿地预案必须达到应有的深度要求，特别是第一期和示范区，这是提高项目启动会效率的前提。 启动会是我们对项目的判断和决策，是项目的其中一个阶段性成果。若由于市场变化或政府报批原因，预案、成本等被调整甚至颠覆，可直接反映在方案阶段成果中，不再重新召开启动会。,原则、目的,明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。 对项目进行沙盘推演，设定项目的价值点、决策点、控制点。 识别项目风险点，提出预案。 启动会是职能向项目团队的交底会。 针对目标和工作范围做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有清醒认识。,启动会逻辑图,投资测算,市场定位,产品定位,风险显化 价值挖掘,一二级计划,成本测算,体验区选址定位,项目成功标尺（产品成功、管理成功）,第一次启动会,第一次启动会成果,总经理初定项目成功标尺 地块条件交底纪要 项目基本建设程序及报建风险点 地块周边市政接口 市场调研及客户访谈,提交要求,提交时间： 取得土地（第一笔土地款支付时间) 后，10个日历日内。 责任人： 总经理初定项目成功标尺( 包括项目总货值）-项目经理 地块条件交底纪要-项目开发部经理 项目基本建设程序及报建风险点-项目报建主管 地块周边市政接口-项目工程经理 市场调研及客户访谈-项目营销经理 审批流程： 责任人-项目经理-PMO-董事长,总经理初定项目成功标尺,根据集团及公司战略和预算，总经理初定项目成功标尺 项目产品成功： 销售净利率 IRR 销售总货值 推盘计划及年度签约额 项目管理成功： 拿地到项目开工、开盘工期 交房一次成功率 成本偏差率（与目标成本基准版比较）,地块条件交底纪要项目基本建设程序及报建风险点,PMO向公司各职能负责人及项目团队成员交底（基本同上会时内容） 土地信息 项目预案 项目当时设定的产品成本、定价、项目计划 将实际地价代入后的项目销售利润率及IRR 深入调查当地项目基本建设程序，掌握报建风险点、难点及相关干系部门及干系人（主要针对新公司、新项目，但要注意即使一个城市的各个区县有时也不一样） 项目报批、报建程序，输入条件、所需周期、干系部门、干系人。 项目预售条件及预售许可证的办理程序 项目融资条件及程序,地块周边市政接口,地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱电、市政道路、供暖、中水等 天然气：接驳点位、管径、气压大小 给水：接驳点位、管径、水头压力、是否须二次加压，与自来水公司接洽，开口费用；施工临时用水接驳申请手续。 污水：接驳点位、管径大小，井底标高，是否需要设置生化池或化粪池，施工临时污排接驳申请手续。 雨水：接驳点位、管径大小，井底标高；接入费用；施工临时雨水接驳申请手续；沉沙池要求。 强电：能够接入的变电站位置；正式用电容量、是否需自建开闭所；施工用电申请手续。 周边市政道路：道路标高，若为规划拟建道路，明确建设时间，找到政府归口管理部门。,市场调研及客户访谈,地块周边不利条件调研（尽量穷举并配照片），并提出预案，找到干系部门及干系人 噪音源：如，周边快速干道、飞机航道、打靶场、地铁站、公交站、火车站等。 污染源：污水处理厂、排污管道、垃圾掩埋场、土质污染探测、光污染源、发射塔等。 对心理产生不利因素：加油站、疯人院、公墓、高压线、监狱等。 策划部的市场调研，对重点目标客户的深度访谈。,最后一次启动会,项目启动会最终成果,项目成功标尺 风险预案 市场定位 产品定位（含建筑、景观设计任务书；技术经济指标，户型配比） 体验区选址、定位及开放计划 产品建造标准 项目一二级计划 项目目标成本（启动）及合约规划 投资分析模型（启动）,提交要求,启动会成果提交时间要求 ： 模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内； 创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工作日内。,风险预案,包括：识别风险、评估风险、应对预案 至少关注以下风险，并提出预案 交地 方案审批 地质状况 主材价格波动 市场风险 周边市政配套延迟移交 地方政府换届,市场定位,目标客户群是谁？深访了多少有效客户？他们的文化倾向、历史记忆点是什么？消费思维和习惯是什么？家庭人口数量？信息接受习惯和项目传播通道 ？ 标杆楼盘及产品是哪个项目？可以是外区域的。（有利于研发、成本、工程找到对产品的感觉，对项目相关方面定出边界、深入判断；营销依此挖掘客户群。）,市场定位,3、单套总价位？单套面积？功能房间数量？ 4、敏感点是什么？产品的哪些方面要做好，给研发经理明确研发重点；哪些方面只要一般就可以了，给成本经理明确省成本的方面。 推盘节奏、顺序？若为多产品业态，先卖什么，后卖什么？,产品定位,总图（含技术经济指标） 产品组合，不平衡使用容积率；典型场地剖面示意图 交通分析（含出入口数量，消防、私车、行人交通） 户型、单体组合平面（含户型配比、面积分析、户型亮点分析） 外立面风格,产品定位-项目景观方案,采用意向图片、剖面等， 描述景观的整体风格（支撑营销卖点），描述关键景观节点（如人行、车行、单元入口，软硬景节点处理） 。 采用意向图片、剖面等，描述支持产品溢价的景观价值挖掘点。 控制硬景面积。 硬景铺装材料一般控制35种以内。但铺装工艺应考究，做好表面防护、成品保护。 软景在此会上宜对树种、灌木、藤本等做出品种范围的决策，最好使用本地资源，目的是进行苗木资源的储备。,产品定位-价值挖掘,特定户型价值挖掘： 底层户型 顶层跃层 面积赠送 亲地 分绿、赠绿（尽量将公共绿地划分为小块绿地，赠送给业主，实现产品溢价） 与周边和小区内景观的结合 尽量减少地下车库面积,体验区选址、定位及开放计划,对选址、实施作为独立子项目进行决策和计划分解。 体验区的选址需考虑：达到路线设计，增强客户的体验；停车区域的选择；体验区与周边环境的关系及处理。 新公司宜选择实力强的景观、装修施工单位，降低新团队不成熟的风险。 若使用临时售楼处，建议照搬以往类似项目的结构设计，在装饰装修方面体现项目特色。 不鼓励修建会所。若建会所，应严格控制会所占地上容积率的面积；会所装修应分部位、分功能区间确定装修档次，严格控制高级精装面积；严格控制使用中央空调的面积；在小区交房后会所应考虑对外开放。 会所功能设计，应先做减法，再做加法，尽量突出运动功能和少量的服务功能，不宜面面俱到，会所和售楼处可合二为一。启动会前应征求物业的意见。,产品建造标准,包括： 产品标准： 客户视角；体现差异化，实现“高溢价”。 建造标准： 固定的细部做法、构造大样；体现模块化、标准化 ，实现“高周转”。 要点： 以前的痛点、反复决策点、客户敏感点 满足政府的最低要求 符合市场的一般标准 务必将不做的内容列举出来，并说明原因。,项目目标成本及合约规划（启动版）,原则 按通常标准计算 价值判断，分配重点 成本前控，前紧后松,项目一二级计划（启动版）,按照模版编制，集团关键节点、阶段成果必须列入计划。 项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单做个汇总。而必须是由项目经理牵头组织，深入讨论、分析，找出关键点、风险点、前后勾稽关系，工作前置条件和输出。 项目计划备注信息栏非常重要，包括：启动会未决策的点，应明确下次决策时点、责任人；明确资源的获取渠道和沟通联系人；过往经验、小贴士 。 凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的，组织在这个工作包上没有经验和把握的。 将暂时无法由项目启动会决策的其它决策点，尽可能在工作计划中明示成项目计划节点并落实责任人、决策质量、成果标准等。,分解计划的工具-WBS（6把刀）,先管理后产品 动宾结构 任务工期分解成440小时以内 暂不考虑与其它项目相冲突 头脑风暴 不排序,成果整理及审批,每次会议项目经理务必安排专人记录、整理会议纪要 项目