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项目管理培训,引言,项目管理是世界级公司强有力的竞争工具 ，是实现优异的商业活动的关键。 Hans Thamhain 项目管理是控制项目的一种积极主动的方法。 Jack Gido 项目管理是未来的浪潮。 G.M.NewsLetter 好的项目经理是企业组织最宝贵的财富。 Larry Johnson,课程目录,第一篇：项目管理概念和方法 项目和项目特征 项目管理要素 项目生命周期 项目组织结构 项目管理方法和工具 思维冲击（Brainstorming） 任务细分（WBS） 矩阵图（Matrix） 网络图（Network Chart） 甘特图（Gant Chart） 直方图（Resource Histogram） 关键路径法（CPM） 项目评估技术（PERT） 风险分析（Risk Analysis）,课程目录（续）,第二篇：项目计划与管理 项目招标、投标、评标 项目计划和预算 项目执行和监控 项目管理流程 项目计划执行监控环（PDCA） 项目数据采集与分析 项目沟通与汇报 TQC控制 风险/变化控制 项目结束和收尾 第三篇：项目成功的关键 SMART项目管理 项目经理 项目沟通 团队建设,第一篇,项目管理概念和方法,项目管理概念和方法,项目和项目特征 项目管理要素 项目生命周期 项目组织结构 项目管理方法和工具,项目与项目管理,项目（挖隧道） 我们从山这边开始，你们从山那边开始，如果我们中途相遇，我们会挖成一个隧道，如果我们没有相遇，我们将完成两个隧道。 项目管理 有计划、有组织，按预定时间、预算成本和质量标准顺利完成项目任务 项目管理的发展 起源：Late 50s 57 杜邦应用于设备检修，装置停工时间125小时减至78小时 58 美北极星导弹设计应用使设计完成时间缩短2年 60 广泛应用于航空、航天、国防、建筑、石油、化工、医药等领 域 70 管理技术矩阵式项目管理得到推崇，项目管理应用更加广泛 Pre 项目管理软件为项目管理带来新的发展空间,项目特征,有明确目标 有生命周期可能是一次性的，可能是独一无二的 项目任务可分解 有业主/客户 需资金支持，会调用不同资源 有不确定因素,项目举例经常遇到的项目,召集一个会议 策划一项户外活动/一台晚会 安排一次旅游 开发一个软件/产品 建设/升级一套系统/设备 承建一项工程 创建一份个人主页,项目举例商务环境中的项目,规划公司发展 新产品/新业务开发（R&D） 组建新公司 公司重组或搬迁 投资项目（建楼/厂/路/网） 执行项目（建楼/厂/路/网） 市场推广活动（新产品推广、公司形象宣传） 特殊项目（保安、撤退、拯救）,项目管理概念和方法,项目与项目特征 项目管理要素 项目生命周期 项目组织结构 项目管理方法和工具,项目管理要素,质量Quality,成本Cost,工期Time,范围 Scope,项目管理概念和方法,项目和项目特征 项目管理要素 项目生命周期 项目组织结构 项目管理方法和工具,项目生命周期,投入资源,时间,识别需求,提出 解决方案,执行项目,结束项目,项目生命周期,识别要求 甲方：提出需求建议书或招标书 乙方：提交项目建议书或投标书 真正的需求是在甲乙双方的交流与沟通当中逐步认识和确定的，有时几经反复 提出解决方案确认解决方案/签定合同 针对确认的需求提出解决方案 最终确认的解决方案须以书面形式记录证实 执行项目 根据阶段2的初步计划制订详细的可执行的计划 结束项目 项目结束的各项移交工作 项目的总结与评估，积累与共享,关于项目生命周期,项目生命周期长度：数小时数年 并非所有项目都有明显的阶段14 有些常规项目始自阶段3，故执行项目前仍需明确项目目标和范围 若阶段1和2未被很好地执行时，执行项目前需首先补上阶段1和2 当细化的计划不可行时，需调整或重新识别需求，更新解决方案 商业环境中项目生命周期会以更正式，有内在结构的方式展开，而私人项目或公益项目则较随便不正式,项目责任的转移,成本,时间,资助人,业主,项目管理,资助人,业主,项目经理,项目组,资助人,业主,达到效益,项目管理概念和方法,项目和项目特征 项目管理要素 项目生命周期 项目组织结构 项目管理方法和工具,项目组织的设计,项目组织,职能型组织 项目型组织 矩阵型组织,任务分工,形式服务于功能,职能型组织,首席执行官,财务,人事/行政,产品部,工程部,-,研发部,市场部,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,-,-,-,-,项目组,项目型组织/项目任务执行小组,首席 执行官,职能,职能,职能,项目经理,项目小组,项目组,矩阵型组织,首席 执行官,职能,职能,职能,项目经理,项目组,项目管理概念和方法,项目和项目特征 项目管理要素 项目生命周期 项目组织结构 项目管理方法和工具,项目管理方法和工具,思维冲击（Brainstorming） 任务细分（WBS） 矩阵图（Matrix） 网络图（Network Chart） 甘特图（Gant Chart） 直方图（Resource Histogram） 关键路径法（CPM） 项目评估技术（PERT） 风险分析（Risk Analysis）,思维冲击Brainstorming,快速收集各种想法或意见 尽量发挥个人的创意和想象力 思维冲击的三大原则 产生构想越多越好 鼓励创新构想 期间不必评估,待思维冲击结束后，才开始评估和完善构想,思维冲击练习,分组讨论效率更高 简述要讨论的问题，给出时间限制 自由发言/轮流发言（遵守三大原则） 产生构想越多越好 鼓励创新构想 期间不必评估 记录全部构思 补充相关意见/资料 收集整理所有创意然后作理性评估 取舍结果,WBS阶梯与项目任务,项目,阶段,分任务,细分任务,Project,Phase,Task,Subtasks,Sub-subtasks,团队作用,项目任务 宜于控制 宜于分配到人 宜于估算工期和成本 网络图的活动级别,个人作用,WBS应用 任务和资源分配 工期成本计划/控制,任务,项目任务细分,Level 1,Level 2,A,B,C,D,Level 3,C1,C2,C3,C4,Level 4,C.1.1,C.1.2,C.1.3,C.3.1,C.3.2,C.3.3,项目/目标,阶段/组别,任务,细分任务,WBS可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务,网络基础,区分：独立任务、平行任务、依赖性任务,1,1,2,3,4,5,6,2,1,2,3,3,1,2,3,4,4,1,2,3,4,A,B,A,B,C,A,B,C,A,B,C,D,B依靠A,C依靠A和B A和B可以平行,B和C依靠A B和C可以平行,B依靠A D依靠A、C A、C可以平行,风险评估,项目风险 建设一个错误系统（非客户需要） 成本太高（项目无法维持） 工期太长（时机已过，项目继续无意义） 质量太差（系统不能正常运行和维护） 风险评估,项目管理方法应用,预算 .,对比,实际 .,得知,进度/资源/成本 偏差,采取措施,第二篇,项目计划与管理,项目计划与管理,项目招标、投标、评标 项目计划和预算 项目执行和监控 项目结束和收尾,确定项目目标,识别需求，问题或机会 准备需求建议书（RFP） 征集标书（招标）,需求建议书（招标文件）,工作表述（SOW） 甲方要求表述 乙方要求表述 甲方提供表述 合同类型 合同期限 支付方式 乙方投标文件格式及内容 甲方有关招标的要求（到期日、投标书份数等） 评标标准 可用基金 其他双方认可的条款,项目建议书（投标文件）,技术建议书 管理计划 成本预算,技术建议书,理解需求 建议方案 方案优势：客户收益与风险,表明乙方理解需求/问题， 并能提供最佳解决方案。,管理计划,工作描述（SOW） 交付情况 项目进度计划 项目组织 有关经验 其他支持信息,表明乙方有能力实现预定项目目标,估算成本,工时/差旅 材料/设备/设施租金 外包/顾问资源成本 文件 管理费/间接成本 不可预见费 利润/服务费,表明乙方报价合理、实在,评标方法（积分对比）,说明：共有20位专家参与评标，记分采用5分制，从1到5表示此项 指标的得分由低到高。,评标方法（优劣势对比）,项目计划与管理,项目招标、投标、评标 项目计划和预算 项目执行与监控 项目结束和收尾,项目计划流程,审核,公布确认目标,项目规范/合同,重新定义目标,审核,取消或重新启动项目,列出 项目任务,项目任务细分WBS,甘特图,成本计划,项目 监控计划,项目 收尾计划,责任矩阵,网络图,进度计划,项目目标 项目进度 项目预算 项目监控计划 项目收尾计划,明确项目目标项目计划的起点,项目目标必须是明确、具体、可实现、可度量， 并被合约双方所接受。 对于一个具体项目，目标则依据工作范围、进度计划、预算成本和相应的质量要求制定。 例：在100，000美元预算内，于3个月建成一套信息系统，质量标准不低于同行业其他公司所采用的信息系统。 理想情况下：项目开始时就有一个明确目标。 很多项目开始不清晰（IT行业尤为突出），例如客户也不如自己到底想要什么，或者中途有很多变化，因此项目目标可能会随着进程改变，此时更需要尽量清晰地定义甲乙各方的工作范围，并定义阶段成果，否则项目会，没完没了地拖下去。,列出项目任务清单项目范围界定,项目任务清单是项目计划的基础 基于项目任务清单的工作有： 项目工作范围界定 项目分工计划 项目进度计划 项目预算 人工 设备材料 资金,怎样获得项目任务清单？,思维冲击 先列出所有任务再归类 任务分解（WBS） 先列出提纲，在分解成细目直到内容 WBS+思维冲击 先初步分解归类 在初步分类基础上充分列出相关任务 进一步整理归类 项目任务分解程度取决于期望监控程度。,项目目标/任务分解,项目目标,阶段目标,任务目标,行动计划,项目任务分解Task WBS,Project项目,Phase阶段,Task任务,Subtask细分任务,Activity,Activity,Activity,项目任务特征 宜于控制 宜于分配到人 宜于估算工期和成本 作为网络图的“活动”级别,矩阵图项目责任分工,网络图项目任务计划,区分 独立任务 平等任务 依赖性任务 分级绘制网络图 先初步规划，调整理顺后再分级扩展 确定关键路径,项目活动工期,估计每项活动的工期 确定项目工期（根据预计开始时间和要求完工时间） 确定项目总时差 按预计开始时间计算活动最早开始（ES）和结束（EF）时间 按要求完工时间计算活动最迟开始（LS）和结束（LF）时间 计算项目活动浮动时间（slack, float） 计算项目总浮动时间（Total slack） TS=LF-EF TS=EF-ES 若项目总浮动时间TS0表明项目缺少时间余量 对于不确定因素较多的项目 采用乐观、悲观、最可能三个工期加权平衡的方法估算工期 Te=(To+Tp+4Tm)/6,项目关键路径CPM,关键路径为项目工期最短，进度最佳路径 关键路径取平行活动用时最多一项活动路径，因此是网络图中最长的路径 关键路径上的任何活动延期均将导致项目延期,有时关键路径不止一条,甘特图项目进度计划,结合分工计划与进度计划 简洁明了，广泛用于项目执行与监控 传统手工绘制，修改麻烦 使用项目管理软件便于修改并且可以实现链接 实用技巧： 分级绘制甘特图 绘制标准总图和分项任务图 人员分工与时间安排分开,直方图项目资源配置,甘特图,资源估算,资源直方图,资源配置技巧,投标书中通常已含项目成本估算 大型项目通常安排有经验的专业/部门人员负责估算成本 依据市场价格估算（Price-to-Win）,而不考虑项目本身 项目预算 自上而下：将估算成本分摊到各项目任务 自下而上：根据各项细分任务确定所需成本 项目活动预算成本BC之和=项目总预算成本TBC,项目预算分解Cost WBS,MIS系统 100，000美元,硬件 60，000美元,软件 24，000美元,安装与测试 16，000美元,设计 20，000美元,采购 40，000美元,项目计划与管理,项目招标、投标、评标 项目计划和预算 项目执行和监控 项目结束和收尾,项目执行与监控,项目管理流程 项目计划执行监控环（PDCA） 项目数据采集与分析 项目沟通与汇报 进度控制 质量控制 成本控制 风险/变化控制,项目管理流程,项目定义 Define,项目计划 Plan,项目执行 Implements,项目监察 Monitor,分析评估 Evaluate,改进行动 Action,项目结束,信息采集,变更发生,计划调整,执行调整,继 续 执 行,（1）,（2）（3）,（4）,（5）,（6）,（7）,（8）,项目开始,时 间 压 缩,项目结束,项目管理流程说明,1. 确定项目目标和范围 2. 明确项目需求和所需资源，规划并细分项目任务，依据各项任务所需时间、人力、资金，确定： 工期进度 成本预算 资源计划 3. 评审项目计划 4. 项目执行 5. 项目监察（跟踪TQC数据，找出进度、成本、资源偏差） 6. 项目分析评估（分析评估TQC偏差，以及变更可能带来的影响） 7. 改进行动 8. 项目结束,项目计划执行监控环（PDCA）,计划 Plan,落实 Act,检查 Check,沟通 Communication,执行 Do (Monitor),项目监控,定期收集项目数据 对比现实与计划 采取相应纠正措施,项目数据采集,项目进展情况（活动开始/结束的实际时间） 项目活动的实际发生成本 变更信息（工作范围、进度计划、预算等）,当项目运作发生重大偏差或改 变，需及时申报，并提交分析 评估结果和纠偏措施，包括 请求更新基准计划。,进度控制,跟踪项目活动进度 如有偏差，分析其原因和可能采取的相应措施 执行调整 计划调整（修订进度计划或任务计划，并可能涉及相应的资源配置和成本计划） 按“轻重缓急”原理采取措施,质量控制,设置质量监控点和控制环 跟踪项目活动质量 如有偏差，分析其原因和可能采取的相应措施 执行调整 计划调整（修订任务计划或资源配置，并可能涉及相应的进度计划和成本计划） 按“轻重缓急”原理采取措施,要特别关注关键点的输入/输出,质量控制环,签约,订货,进货检验,模拟联调,设备日志,故障报告单,设备返修单,设备性能测试,工程测试报告,测试方案,全网测试报告,用户档案,工程现场 实施,系统初验,用户反映,同步检测,系统性检测,售后技术支持,工程终验,问题分析和改进,供货厂家资格认证,项目过程,项目开始/结束,质量保证,质量过程文件,亚信,用户,亚信,用户,成本绩效分析,BC 项目活动预算成本 AC 项目活动实际成本 根据项目WBS建立项目会计结构表，正确分摊项目活动的实际成本 及时/定期收集资金实际支出数据（制度：收集数据步骤、报表） EV 项目活动实现收入 TBC 总预算成本 CBC 累计预算成本（依据项目活动预算成本和进度） CAC 累计实际成本（依据项目活动实际成本和项目） CEV 累计实现收入（CEV=完工率*总预算成本） CPI 成本绩效指数（CPI=CEV/CAC） CV 成本差异（CV=CEV-CAC）,成本控制,经常及时分析成本绩效（CPI、CV） 尽早识别偏差，分析形成原因 及时采取相应措施 采取应急措施 修订计划，包括工期和成本估算