人事测评与职业生涯管理——ZLL.ppt

人事测量,一、人才测评存在的理由,没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的来说，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333；在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定的效果；三分之一彻底失败。 Peter Drucker,Page 3,企业人才标准,优秀人才的共性特征 是什么？,我们企业优秀人才 的共性特征 应该是什么？,对人才的倡导要求,Page 4,数据来源： 美国人力资源协会,价值观、态度,自我形象,内驱力、社会动机,知识、技能,自信,灵活性,成就导向,客户导向,企业关心的指标（门槛性能力素质） 只是对胜任者的基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来!,该岗位关键指标 （胜任素质） 它对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素！,难以了解,思考：,对于在市场上参与竞争的企业而言，产品与服务的质量是至关重要的，为了保证向顾客提供优质产品，企业在设备与原材料采购过程中非常重视质量检验。因为不合格的原料或设备会造成高返修率、退货率导致顾客满意度降低、市场占有率下滑。那么对于企业的员工，（我们都知道员工的重要性）有什么方法可以有效保证他们的质量呢？我们来看一下，现实中的组织管理者采用的是什么方式保证员工的有效性。,Page 6,效果,人才测评模型关注焦点,二、人才测评的潜在假设 1、 人与人之间的差异性：正像没有完全相同的两片树叶一样，世界上也没有两个人的心理面貌是完全相同的。人与人之间的心理差异主要表现在智能、个性、和行为等方面。比如，有的人思维敏捷，有的人想象力丰富；有的人脾气暴躁，有的人性格温和；有的人做事认真，有的人行事草率，如此等等。正因为人与人之间存在差异性，每个人都是一个独特的个体，人才测评才变得可能。可以说，人与人之间的差异性是人才测评存在的前提条件。,2、 个人特点的相对稳定性：如前所说，每个人都有自己的独特性，这种独特性不是在个体身上偶然表现出来的暂时的特点，而是稳定的个人特点。一个人在出生后，经过长期的社会生活，逐步形成了对待生活的态度和个人的行为风格，这种特点一旦形成，就不容易改变。比如说，一个性格很外向的人，不仅在工作单位是好与人打交道的，在社交场合也会是一个活跃分子；不仅今年是这样，而且一般来说去年也是这样，明年还会是这样。正因为个人特点具有相对性，才使人才测评变得有必要。如果个人特点没有这种稳定性，人才测评就没有意义了。,3、 心理的可测性：尽管人的心理是无法直接观测的，但它总会通过人的行为反映出来。这样，我们可以通过人对外界刺激的反应来间接测量心理。现代人才测评技术正是通过人的外显行为来推断其心理过程。比如，一个人喜欢观看各种机器运转，热心为别人修理钟表、自行车，由此我们便可推断此人具有机械兴趣方面的特质。大量的人才测评实践表明，这种测评方式既具有一定的可靠性，又具有一定的准确性。这说明人的心理活动是可以有效地加以测量的。,4、 岗位与人的匹配性：现代社会是由许多不同层次、不同部门的岗位网络所组成的。由于没一个岗位对工作性质、工作内容、技术难度和责任都不相同，所以对任职者的素质要求也不相同。由此，人与岗位的匹配问题成为现代人事管理的重大研究主题。而要做到人职匹配，首先需要对人和岗位的客观认识与评价。为了了解和评价人，就产生了心理测验、面试、评价中心等人才评价手段；为了了解岗位，就有了工作分析、工作描述等岗位分析和评价技术。,面试例题1：,你开着一辆车，在一个暴风雨的晚上，你经过一个车站。有三个人正在等公共汽车。 一个是快要死的老人，十分可怜。 一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。 还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想嫁/娶的人，也许错过就没有了。 但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？请解释一下你的理由。,面试例题2：,“我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六种颜色呢？ 你看清楚，我给你做个示范。”说着，考官扳起了魔方。不一会儿，那个魔方就扳好了。 “如果你没考虑好，可以把魔方拿回去考虑。我等你一星期。”,答案：,把魔方拆开，然后一个个安上去。 说明他敢做敢为，就可以从事开拓市场方面的工作。,答案：,如果他拿漆把六面刷出来，就说明他很有创意，可以从事软件开发部的工作。 如果他今天下午就把魔方拿回来，就说明他非常聪明，领悟能力强，做我的助理最合适了。 如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教了人，也就是说他很有人缘，可以让他去客户服务部工作。 如果他在我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从事低级程序员的工作没问题。,答案：,如果他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老实，可以从事保管和财务的工作。 可是如果他不拿回来，那我就爱莫能助了。 如果他把我的魔方扳来扳去都无法还原。最后新买了一个，而且比我的那个更大，更灵活！他绝对是做盗版的好材料！,例题3：一个著名的测试,1.你何时感觉最好？ a)早晨 b)下午及傍晚 c)夜里 2.你走路时是 a)大步的快走 b)小步的快走 c)不快，仰著头面对著世界 d)不快，低著头 e)很慢 3.和人说话时，你 a)手臂交叠的站著 b)双手紧握著 c)一只手或两手放在臀部 d)碰著或推著与你说话的人 e)玩著你的耳朵、摸著你的下巴、或用手整理头发 4.坐著休息时，你的 a)两膝盖并拢 b)两腿交叉 c)两腿伸直 d)一腿卷在身下,5.碰到你感到发笑的事时，你的反应是 a)一个欣赏的大笑 b)笑著，但不大声 c)轻声的咯咯地笑 d)羞怯的微笑 6.当你去一个派对或社交场合时，你 a)很大声地入场以引起注意 b)安静地入场，找你认识的人 c)非常安静地入场，尽量保持不被注意 7.当你非常专心工作时，有人打断你，你会 a)欢迎他 b)感到非常恼怒 c)在上两极端之间 8.下列颜色中，你最喜欢哪一颜色？ a)红或橘色 b)黑色 c)黄或浅蓝色 d)绿色 e)深蓝或紫色 f)白色 g)棕或灰色 9.临入睡的前几分钟，你在床上的姿势是 a)仰躺，伸直 b)俯躺，伸直 c)侧躺，微卷 d)头睡在一手臂上 e)被盖过头 10.你经常梦到你在 a)落下 b)打架或挣扎 c)找东西或人 d)飞或漂浮 e)你平常不做梦 f)你的梦都是愉快的,现在将所有分数相加，再对照后面的分析：,1.(a) 2 (b) 4 (c) 6 2.(a) 6 (b) 4 (c) 7 (d) 2 (e) 1 3.(a) 4 (b) 2 (c) 5 (d) 7 (e) 6 4.(a) 4 (b) 6 (c) 2 (d) 1 5.(a) 6 (b) 4 (c) 3 (d) 5 6.(a) 6 (b) 4 (c) 2 7.(a) 6 (b) 2 (c) 4 8.(a) 6 (b) 7 (c) 5 (d) 4 (e) 3 (f) 2 (g) 1 9.(a) 7 (b) 6 (c) 4 (d) 2 (e) 1 10.(a) 4 (b) 2 (c) 3 (d) 5 (e) 6 (f) 1,【低於21分：内向的悲观者】 人们认为你是一个害羞的、神经质的、优柔寡断的，是须人照顾、永远要别人为你做决定、不想与任何事或任何人有关。他们认为你是一个杞人忧天者，一个永远看到不存在的问题的人。有些人认为你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不是这样的人。 【21分到30分：缺乏信心的挑剔者】 你的朋友认为你勤勉刻苦、很挑剔。他们认为你是一个谨慎的、十分小心的 人，一个缓慢而稳定辛勤工作的人。如果你做任何冲动的事或无准备的事，你会令他们大吃一惊。他们认为你会从各个角度仔细地检查一切之后仍经常决定不做。 他们认为对你的这种反应一部分是因为你的小心的天性所引起的。 【31分到40分：以牙还牙的自我保护者】 别人认为你是一个明智、谨慎、注重实效的人。也认为你是一个伶俐、有天赋有才干且谦虚的人。你不会很快、很容易和人成为朋友，但是是一个对朋友非常忠诚的人，同时要求朋友对你也有忠诚的回报。那些真正有机会了解你的人会知道要动摇你对朋友的信任是很难的，但相等的，一旦这信任被破坏，会使你很难熬过。,【41分到50分：平衡的中道】 别人认为你是一个新鲜的、有活力的、有魅力的、好玩的、讲究实际的、而永远有趣的人；一个经常是群众注意力的焦点，但是你是一个足够平衡的人，不至於因此而昏了头。他们也认为你亲切、和蔼、体贴、能谅解人；一个永远会使人高兴起来并会帮助别人的人。 【51分到60分：吸引人的冒险家】 别人认为你是一个令人兴奋的、高度活泼的、相当易冲动的个性；你是一个天生的领 袖、一个做决定会很快的人，虽然你的决定不总是对的。 他们认为你是大胆的 和冒 险的，会愿意试做任何事至少一次；是一个愿意尝试机会而欣赏冒险的人。因 为你散发的刺激，他们喜欢跟你在一起。 【60分以上：傲慢的孤独者】 别人认为对你必须小心处理。在别人的眼中，你是自负的、自我中心的、 是个极端有支配欲、统治欲的。别人可能钦佩你，希望能多像你一点，但不会永远相信你，会对与你更深入的来往有所踌躇及犹豫.世界本来就是层层嵌套，周而复始；不以任何的意志而改变。,人事测评导论 人事测评原理 测评结果解释 测评质量分析,标准化纸笔测验 结构化面试 心理测验 行为模拟与观察类测量 基于工作情境的综合类测量,公文筐测验 无领导小组讨论 角色扮演,自然观察 设计观察 自我观察,测评 原理,测评 技术,信度 效度 项目分析,情景压力测验 模拟情景测验,目录,什么是人事测量 人事测量的发展和应用 心理测验的分类 心理测验的信度和效度 心理测验的实施、计分和解释 应用人事测评的方法步骤 心理测验中的伦理道德,22,什么是人事测量?,人事测量（personal assessment）以心理测量学、应用统计学以及OB和HR等学科为基础，对各类人员的能力、人格特点、工作动机、职业兴趣以及管理潜能等进行评价的一门应用学科。 针对特定的管理目的如招聘、安置、考核、晋升、培训等，对人的素质进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理工作提供参考依据,23,人事测评的起源,1905 比奈西蒙合作发表的“智力测验量表”,30道题目 （1）比率智商 鉴别学生能力，IQ=MA/CA *100 中国吴天敏教授进行了修订，1-18岁。每岁3题，答对一题，心理年龄增长4个月。 （2）离差智商 韦克斯勒 1939年发表。与各年龄阶段人的智商的平均数比较，看其分数与平均数之间有多少个标准差。,什么是人事测量?,“心理测验（psychological test）实质上是行为样本的客观和标准化的测量。” 行为样本（behavioral sample）就是“少数有代表性的行为”,25,标准化,标准化（standardization），指的是测验的编制、实施、记分和解释具有一致性，也就是要保证对于所有受测者来说条件相同。 常模（norm），常模是一组具有代表性的受测者测验分数的分布结构，以及平均数和标准差等统计量。 平均数（mean）是所有分数之和除以数据的个数所得的商，它描述了分布的集中趋势。 标准差（standard deviation） 标准差越大，说明数据分布越分散，受测者之间的分数差异越大。,26,S=,目录,什么是人事测量 人事测量的发展和应用 心理测验的分类 心理测验的信度和效度 心理测验的实施、计分和解释 应用人事测评的方法步骤 心理测验中的伦理道德,27,人事测量的发展和应用,28,目录,什么是人事测量 人事测量的发展和应用 心理测验的分类 心理测验的信度和效度 心理测验的实施、计分和解释 应用人事测评的方法步骤 心理测验中的伦理道德,北森测评技术有限公司,29,心理测验的分类,30,心理测验的分类,31,测验 形式,目录,什么是人事测量 人事测量的发展和应用 心理测验的分类 心理测验的信度和效度 心理测验的实施、计分和解释 应用人事测评的方法步骤 心理测验中的伦理道德,32,量表的规范,完整规范的量表应包括： 标题 指导语 具体题目,抽样,简单随机抽样 分组抽样 在抽样的对象总体数目较大且不可能一一编号的情况下，可将总体先分成几个群体，然后再各个群体中抽取一定比例。如华东区等 系统抽样 按照一定的规律从总体中抽样，如尾号为20的 分层随机抽样 根据样本的特征分组，如性别，年龄，年级等。,信度,信度（reliability），主要是指测量结果的可靠性或一致性。 “他的人际影响力真的有测验显示的这么强吗？” “为什么她的责任心分数比三个月前招聘时降低了？”,35,测量信度的要求,信度实际上反映的是总方差中，有多少比例可由真分数 的方差决定。当r=0.80时，我们说实得分数中有80%的方差变化来自于真分数，20%的变化来自于测量误差。 能力测验的信度应在0.90以上，人格（性格）、兴趣等测验的信度通常在0.75以上。 如果测验整体的信度在0.65以下，就不适宜使用。,信度的类型,重测信度：测验，两周后重测，计算两次测验的相关系数，（半个月半年之间） 同质信度：反映同一特质的多个测验题目得分的一致性。 分半信度：先将测验分成两个部分。计算这两部分题目的相关程度 复本信度：A B 卷,效度,效度（validity），通俗的说，也就是测验是否精确的测量了想要测的东西。 内容效度 构念效度 效标效度,38,社会赞许性做答，有的受测者可能会掩饰自己真实情况，按照社会认可的方式去做出自我评价，使自己看起来更“好”。 国外测验拿到国内使用，需要先进行严谨的中文版修订工作，否则无法保证其准确性。,测评的准确性,40,不稳定 不符合目标,稳定 不符合目标,稳定 符合目标,效度,信度,2. 人事测量在组织中的应用,41,测验量表简介基本潜能测验,测验量表简介个性测验,测验量表简介核心能力,测验量表简介工作动力,测验量表简介专项技能,目录,什么是人事测量 人事测量的发展和应用 心理测验的分类 心理测验的信度和效度 心理测验的实施、计分和解释 应用人事测评的方法步骤 心理测验中的伦理道德,47,心理测验的实施、计分和解释,48,心理测验的实施,（1）标准化指导语 （2）标准时限 （3）测验的环境条件 （4）计算机辅助的测验实施 （5）施测者的职责 （6）影响受测者反应的因素,49,标准化指导语,50,北森职业锚测验指导语： 本问卷的目的在于帮助您思索自己的能力、动机及价值观， 从而找出影响您做出职业决策的最重要的因素。下面给出 了一系列描述，每个题项有6级判断，分别表示“非常不同 意、不同意、不太同意、有点同意、同意、非常同意”。请 对每个选项进行6级评判，并选择相应选项。 例题：我希望工作能为我带来很高的收入。 如果你对此描述“有点同意”，则请点选“有点同意”。 注意：所有选项均没有对错、好坏、高低之分，与您的生活 和工作也没有任何利害关系，请放心根据您自己的实际情况 和真实想法作答，不要考虑应该选择什么或别人希望自己选 择什么。,心理测验的实施,标准时限 最高作为 vs.典型行为 测验的环境条件 测验过程中需要哪些环境条件？ 出现意外情况？ 计算机辅助的测验实施 有哪些优势？ 有哪些弱势？,51,北森测评技术有限公司,心理测验的实施,施测者的职责 通知受测者测验的时间、地点、大致内容等，以便受测者做好必要的准备； 熟悉测验指导语和测验的具体程序，准备测验材料，并确保合适的测验条件，防止作弊； 在测验实施过程中，施测者还需要保证公平、一致地对待所有受测者，不作任何暗示和提示，并和受测者建立起一种友好的、合作的、能促进受测者最大限度做好测验的关系。,心理测验的实施,影响受测者反应的因素 测验的技巧与练习因素 仅限于第一次和第二次重测 练习的影响幅度约在0.2个标准差以下 动机因素 动机过高 vs. 动机不强 告诉他们 反应定势 偏好正面的叙述 or 较长的选项,53,测验的计分,准确测量的另一个要求是客观计分，可理解为两个或以上受过训练的合格评分者之间所评结果有一致性，如果能达到90以上就是较为客观的。 客观题的计分 可在不同的题目上赋予不同的权重 主观题的计分 情境类测验可用录像记录，如无领导小组讨论 对于主观性强的题目，如无领导小组讨论、角色扮演等，最好由两位以上的评分者共同评分,测量结果的解释,人事测量的解释不同于测量的施测和计分，它们是测量中两个相对独立的部分，测量过程和结果解释是分离的。 常模参照解释 效标参照解释,55,测量结果的解释,常模参照解释（norm reference explanation） 由测量的原始分数通过与常模的对照得到导出分数 从测验中直接获得的分数称为原始分数（row score） 百分位常模：百分位等级（percentile rank）表示人群中低于这个分数的人数百分比。 标准分常模：标准分（standard score），有相等的单位，有确定的平均数和标准差。 IQ 对常模的要求,正态分布,57,测量结果的解释,效标参照解释（criterion reference explanation） 根据外在的标准来对受测者的分数进行解释。 在有些管理技能的测验中，可以根据测验分数判断受测者达到某一水平的绩效有多大的可能性，例如，获得6569分的受测者有94的可能性达到绩效C等。 两种解释方法的区别举例：对于一项机械技术考试结果,58,目录,什么是人事测量 人事测量的发展和应用 心理测验的分类 心理测验的信度和效度 心理测验的实施、计分和解释 应用人事测评的方法步骤 心理测验中的伦理道德,59,应用人事测评的方法步骤,60,Important！,分数与要求的匹配 辅助决策,信度？效度？常模？,应用目标？ 评估要素？,跟踪检验和反馈,分析和应用测验结果,选择可信有效的测评工具,明确需求,目录,什么是人事测量 人事测量的发展和应用 心理测验的分类 心理测验的信度和效度 心理测验的实施、计分和解释 应用人事测评的方法步骤 心理测验中的伦理道德,61,心理测验中的伦理道德,善行 指负起促进受试者福祉的责任，在测验过程中顾及受测者的利益。 避免伤人 指不要做出伤害别人的事情，例如：在利益冲突情况下，不要从事（甚至是在无意间）可能伤害到受测者的活动。例如，心理测验工作者对测量中获得的个人信息要加以保密，除非对个人或社会可能造成危害的情况，才能告知有关方面。 自主权 指维护受试者自我决定的权利。例如参加心理测验是自愿性的行为，不得强迫他人参加。,62,心理测验中的伦理道德,公正 指以公平公正的态度去对待所有的受测者，不受其年龄、性别、种族、文化、残障、社会经济地位、生活方式、地域、宗教等因素的影响。也意味着在顾及当事人利益的同时，也必须考虑其他人的利益。 忠实 指做出诚实的承诺以及忠于自己的专业工作。创造一种互信的气氛，使受测者在此气氛下与你共同合作。本原则也意味着不能欺骗或剥削受测者。,63,Welfel & Kithener (1992),人才测评工具分类： 认知测验和人格测验 其中认知测验包括智力测验、能力倾向测验和成就测验 人格测验包括性格测验、气质测验、职业兴趣和价值观测验。 在人才测评领域，测评工具按照测验内容分类，可分为人格测验、能力测验和职业适应性测验； 按照测验的形式分类，可分为标准化测验、投射测验和情境性测验（行为模拟与观察）。,人格测验： 广义的人格测验用来测量受测者的情绪、性格、兴趣、态度、动力、气质、价值观、态度等非认知结构的特点，如卡特尔16人格因素问卷、艾森克气质量表、职业兴趣测验等。狭义的人格测验仅仅指性格测验。人格测验一般没有所谓的正确答案，而是要求受测者按照自己的典型行为做答。,能力测验： 测量人的一般能力或者某方面的能力，例如逻辑推理能力、领导技能、机械操作能力、英语能力、计算机编程能力等，都属于能力测验。能力测验的特点是考察受测者的最高作为，题目有一定难度，有正确答案，要求受测者尽量表现出最高水平。,职业适应性测验： 职业适应性测验主要从个体的需求、动力、兴趣等方面考察人与岗位工作之间的匹配关系。特别地，这一类测验了解个体的生活目的或追求或愿望，反映个体对工作的期望，因此对于选拔人员、激励设计等方面很有参考价值。,认知测验： 认知测验测量的是个体的认知行为，根据测量内容细化后可分为成就测验、智力测验和能力倾向测验。,智力测验： 这类测验的主要功能是测量个体的智力水平，测验的结果用智商（IQ）表示，衡量其在工作中较为稳定的行为特征。如斯坦福比内智力量表、韦克斯勒智力量表等。,AB=CD？,成就测验： 又称成绩测验，这类测验的主要功能是测量被试某种学科或训练的成绩，衡量其知识广度、深度及运用水平从而衡量其在工作中所具有的实际能力。有关的知识、理解、应用、综合、评价方面的测验，都属于这一类。,不可能的棋盘！,能力倾向测验： 这类测验主要测量被测人员的潜在能力，以深入了解其长处和发展倾向，衡量其在未来工作中的胜任能力。能力倾向测验又可分为一般能力倾向测验和特殊能力倾向测验。前者测量一个人多方面的潜能，后者则偏重测量个体的特殊潜在能力，如创造力倾向、绘画能力倾向、音乐能力倾向、机械能力倾向等。,你能找到7颗心吗？,标准化测验： 标准化测验是指包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模，以及信度、效度、项目分析等数据的测验系统。它具有方便、经济、客观等其他测验无法替代的优点，但也存在一些不足，如不能对受测者实际的行为表现进行测量，难以消除社会赞许性的影响。大多数能力测验、人格测验、成就测验等都采用了标准化测验的形式。,两个部分能凑成一 个完整的圆吗？,投射测验： 投射测验主要用于对人格、动力等内容的测量。要求受测者对一些模糊不清或结构不明确的刺激做出描述或反应，这些刺激包括图片、未完成的句子等，或者让受测者创造一些图画、故事等，由专业的评价者做出解释。投射测验能够大大降低受测者的伪装性，但缺乏客观的计分和解释标准，分析结果费时费力，对评价者的要求很高，使得这类测验在人事领域中的广泛应用受到了限制。,情境性测验： 这类测验通过安排一定的情境，在其中观察受测者的特定行为，从中分析所要考察的素质或特征。如角色扮演、无领导小组讨论等。行为观察法能够尽可能接近自然地观察受测者的真实行为反应，因此备受关注，其弊端是操作较为困难，对评价者的要求很高，测量的成本也很高，因此对于高层管理人员应用较多。,相关资源,彭凯平著，心理测验原理与实践，华夏出版社，1989年 王垒，姚宏，廖芳怡等著，实用人事测量，经济科学出版社，1999年 中国心理学会，心理测验工作者的道德准则，1992年,75,职业生涯的目标,“人是一种寻找目标的动物，他生活的意义 仅仅在于是否正在寻找和追求自己的目标。” 亚里士多德 It is more important to do the right thing than to do things right! 彼得 德鲁克,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,职业生涯的宽度,与工作相关的人生历程，几乎贯穿了每个人的一生，并且处于不断发展变化状态。 铁轨的宽度为什么是4英尺85英寸？,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,为什么要进行职业生涯规划,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,保留有价值的员工；提高员工对公司的贡献,工作阶段,员工个人的职业发展阶段,在*工作,在其他公司工作,*工作,员工的市场价值,时间,在*工作,在其他公司工作,贡献度,员工个人贡献,在其他公司工作,没有职业规划,市场价值,有职业规划,时间,没有职业规划,有职业规划,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,职业能力 胜任力模型,职业性格 MBTI,职业兴趣 Holand，职业锚,2019/7/16,80,认识您自己！,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,思考：,我的人生梦想是什么？ 我的性格适合现在的工作吗？ 我现有的技能和条件有哪些？ 我有哪些不足？,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,霍兰德的职业兴趣理论,6个类型： 现实型(Realistic) 研究型(Investigative) 艺术型(Artistic) 社会型(Social) 企业型(Enterprising) 常规型(Conventional),2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,R 现实型人(doer)的特点,喜欢具体的任务 机械、动手能力强 喜欢做体力工作、户外活动 更喜欢与物打交道 技术性行业工作人员,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,I 研究型人（thinker）的特点,喜欢探索和理解事物 爱分析的 有智慧的 独立的 实验室研究员 科学家,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,A 艺术型人(creator)的特点,喜欢自我表达 富有想象力、创造力 追求美 喜欢多样性与变化性 作家 艺术家,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,S 社会型人(helper)的特点,对人感兴趣 良好的人际交往技能 服务他人 帮助别人解决问题 教师 护士,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,E 企业型人(persuader)的特点,向人推销自己的产品或观点 追寻领导力与社会影响 有抱负，雄心勃勃 言语说服能力强 销售、管理人员 政治家,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,C 常规型人（organizer）的特点,喜欢有条理、程序化的工作 愿意听从指示 有组织有计划 细致、准确 会计 文秘,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,职业兴趣六边形模型,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,霍兰德代码,个人的职业兴趣往往是多方面的，很少只是集中在某一种类型上。 为了全面描绘个人的职业兴趣，通常使用三个字母的代码“霍兰德代码”（Holland Code）。 SAI和ASI 相对应的，具体职业也采用三个字母代码来描述其职业性质和工作氛围。 建筑师职业的代码是AIR,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,什么是职业锚？,职业锚是指当一个人不得不做出选择时，他无论如何都不会放弃的那种至关重要的东西。 寻找“真实的自我”,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,职业锚理论构架,8种职业锚,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,技术/职能型,实践技术才能 专业技能提升 同行认可接纳 专家成就快乐,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,管理型,管理影响他人 提升管理职位 做出关键决策 职权衡量成败,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,自主/独立型,追求自主独立 不愿受人约束 崇尚自我标准,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,安全/稳定型,追求安全稳定,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,创造/创业型,创造自己产品 急于证明产品 拥有造就快乐,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,服务/奉献型,利他主义倾向 关注工作价值 职业体现个人价值观,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,挑战型,工作提供挑战 征服事物或人 挑战强度逐增,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,生活型,职业生活整合 需要弹性灵活 组织尊重个人家庭需要,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,什么是您适合的？MBTI （16种类型）,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,什么是您能够胜任的？,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,中层管理者的胜任力,培养下属能力 有效沟通能力 思维分析信息能力 了解他人的能力 掌控变革能力 表述构想能力 高效工作能力 持续学习能力 压力承受能力,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,01:37,104,人难知也，江海不足以喻其深，山谷 不足以配其险，浮云不足以比其变 。 宋苏轼,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,思考：,你现在处于职业生涯的哪个阶段？ 你处于职业停滞期吗？ 你面临职业高原了吗？,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,职业高原现象,金字塔的组织结构 少数职位的竞争越来越激烈 强制退休在实际中很难有效的执行 对于毫无准备的员工，技术上的变化可能会终止某些职业生涯发展路径 太看重现有的职位 缺乏晋升所需的技术和管理技能 与家庭冲突,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,面临新的职业角色的选择 应对挑战 接受新信息 管理好时间 有效的沟通 调适工作压力,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,思考：如何实现你的长期职业目标？ 马拉松冠军山田本一的故事,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,思考：,职业生涯内部路线如何？ 如何进行相应的能力转换？ 如何进行相应的角色转换？,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程,组织的角色,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,员工职业生涯规划中组织该做些什么？,职业发展 策略,晋升标准,晋升流程,职业通道设计,公司战略和业务需求,1,2,3,4,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才,1,关键岗位空缺,管理岗位,技工岗位,10人,30人,内部晋升弥补,24人,8人,外部招聘弥补,10人,外部招聘员工弥补岗位需求占20%,技术岗位,10人,8人,2人,6人,2人,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发展需要的职业发展规划,受训经历评估,能力态度,KPI考核,职业发展评价,+,+,员工职业 发展规划,个人职业发展需要,2,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,运用适中的节奏规划员工的职业发展,3,快节奏,适中的节奏,慢节奏,时间,时间,时间,时间,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,员工个人的职业发展阶段,多种晋升渠道,4,系内序列间轮岗,子序列间轮岗,系间轮岗,五种职业发展方式,序列内发展与晋升,加入高层管理团队,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略,5,典型的职业发展阶段,探索阶段,尝试阶段,确立阶段,可能出现的职业中期危机阶段,稳定阶段,14-25岁,25-30岁,30-45岁,45岁以上,年龄,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,内部晋升外部招聘？孰优孰劣？,6,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,职业发展策略 职业通道设计 总体职业通道设计 技术中心项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程,目录,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,如何从局外人到局内人,施恩以圆锥形的三维组织系统模型来表现这三种运动及其相互关系。,职能范围： 生产、销售、人事 包含地点： 新来者、被接受者、领导者（比如研发部门，新来者不会立刻被委派去做核心） 层次水平： 生产工人、中层管理者 主管,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,以某企业为例层级、子序列、序列、系,一个专业类别，如人力资源、行政、党群,一个专业类别的分支，如薪酬、培训、招聘,岗位行政级别的高低，如普通员工、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员等,几个专业知识相近的序列的和，如人力资源、党群序列同属于行政系,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,四大层级,如：总助、副总师、一级助职以上,基层管理人员：如产品主管、工段长、股长等 基层管理人员：二级三级部门长（含助理）和非行政领导职务如主任科员等；,如：调度员、员,如：总经理、副总经理,项目重点,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,四大系,行政系,生产系,技术系,营销系,党群序列,行政序列,人力资源序列,生产保障序列,质量管理序列,生产制造序列,技术工艺序列,市场支持序列,国际业务序列,国内业务序列,企划序列,技术设计序列,财务审计序列,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,同一序列内部因专业知识的细分而形成子序列,财务审计序列,核算子序列,预算子序列,资金子序列,审计子序列,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,员工的职业发展主要有五种方式,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,五种职业发展方式,系内序列间轮岗,子序列间轮岗,系间轮岗,五种职业发展方式,序列内发展&晋升,加入高层管理团队,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,序列内晋升是最常见的一种员工发展方式,员工,基管,中管, ,序列内晋升在普通员工、基层管理人员、中层管理人员三个层级都会出现。,高管,财务审计序列,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,系内序列间轮岗,子序列间轮岗,系间轮岗,五种职业发展方式,序列内发展与晋升,加入高层管理团队,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,子序列间轮岗,财务审计序列,核算子序列,预算子序列,资金子序列,审计子序列,这种类型的岗位轮岗主要集中在普通员工和基层管理人员两个层级。,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,员工的职业发展主要有五种方式,系内序列间轮岗,子序列间轮岗,系间轮岗,五种职业发展方式,序列内发展与晋升,加入高层管理团队,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,系内序列间轮岗,行政系,党群序列,行政序列,人力资源序列,安全保卫序列,这类的轮岗主要集中在基层管理人员和中层管理人员两个层级。,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,系内序列间轮岗,子序列间轮岗,系间轮岗,加入高层管理团队,五种职业发展方式,序列内发展与晋升,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,系间轮岗,人力资源部,战略管理部,安全保障部,行政系,生产系,销售系,行政系,市场支持部,这类的轮岗主要集中在基层管理人员和中层管理人员两个层级。,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,系内序列间轮岗,子序列间轮岗,系间轮岗,加入高层管理团队,五种职业发展方式,序列内发展与晋升,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任,加入公司高层管理团队是激励中层管理人员的重要动力源泉。,财务副总,行政副总,生产副总,技术副总,总经理,营销副总,投资发展部,战略管理部,质量管理部,财务系,生产系,销售系,行政系,市场经营部,总助,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,宽广的职业发展空间可以保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献,中层管理人员,基层管理人员,普 通 员 工,系内序列间轮岗,子序列间轮岗,系间轮 岗,加入高层管理团队,序列内发展与晋升,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,职业发展策略 职业通道设计 总体职业通道设计 技术系统岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程,目录,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,专业线和管理线,管理线为具有管理才能的设计员工开辟了发展空间,专业线为具有专业才华而缺乏管理才能的员工开辟了发展空间,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,线的级别介于序列与子序列之间，一条线包含多个子序列：,管理线,专业线,专业设计师,主管设计师,资深设计师,副总设计师,内装子序列,外装子序列,机装子序列,船体子序列,电装子序列,课长,部长,中心主任,内装子序列,外装子序列,机装子序列,船体子序列,电装子序列,技术设计序列,助理设计师,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,很多企业目前实行的技术人员“双梯晋升制”，比如：,助理设计师,专业设计师,主办设计师,主任设计师,主管设计师,资深设计师,副总设计师,专业课课长,部长,中心主任,管理线,技术线,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,项目管理岗的衔接,助理设计师,专业设计师,主办设计师,主任设计师,主管设计师,资深设计师,副总设计师,专业课课长,部长,中心主任,管理线,专业线,项目管理岗,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,职业发展策略 职业通道设计 总体职业通道设计 技术中心项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程,目录,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,岗位对技能的要求可以从岗位说明书中获取信息；员工的技能水平可以从绩效考核结果和受训经历中获取信息,岗位技能结构及水平要求 最低学历 相关资格证书 专业知识 业务了解范围 能力要求 工作年限,匹配 程度,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,绩效能力矩阵是制定晋升决策的重要依据,绩 效 表 现,能力态度,高,高,低,符合要求,符合要求,表现尚可者,表现尚可者,失败者,中坚力量,表现尚可者,业绩不佳者,中坚力量,业绩不佳者,超级明星,低,“超级明星”和“中坚力量”才有资格作为晋升候选人,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,主管领导对下属的评价是制定晋升决策的另一重要依据,主要优点 主要不足 结论 ,主管领导评价,主管领导对下属的评价最具全面性,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,员工的教育背景及培训档案是制定晋升决策的又一重要依据,候选人的教育背景和受训经历是考察其知识结构和知识水平的重要参考依据。,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程,目录,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,基层管理岗位晋升管理流程,依据,提名,复选,审批任命,初选,实施,劳人室,直接主管,一级部门长,岗位人力资源需求,决定 拟晋升人员名单,办理行政人事手续,提名候选人,依据绩效记录初选候选人,审批、任命,提供参考意见,2019/7/16,周路路 lulu_513163.com,基层管理岗位晋升管理流程说明,交付品,流程步骤,责任,参与部门,提名合适的侯选人,直接主管 劳人室,初选候选人员并整理相应的背景材料,劳人室,候选人复选名单,依据空缺岗位任职要求和候选人绩效考核记录初步筛选候选人,提名侯选人,侯选人名单,依据公司人力资源需求和岗位空缺,岗位空缺列表,对候选人进行复选，决定拟晋升人员名单,审批任命,通知最终人选并办理相应手续,直接主管,劳人室,拟晋升人员名单,任命书,对候选人员进行综合复选，决定拟晋升人员名单,对拟晋升人员进行最终审批、任命,作出调整安排并办理相应的手续,-,一级部门长,直接主管,整理汇总人力资源需求和岗位空缺,劳人室,提名侯选人,提出人力资源需求,劳人室,协助复选,2019/7/16