素质模型应用全景展.ppt

某大型央企素质模型及其应用项目,2008年12月20日 北 京,素质模型与人才发展研讨会,目 录,2.素质模型所确定的人才标准是什么,3.素质模型在企业人才发展方面的应用,4.素质模型是如何构建起来的,1.建立素质模型的项目背景与预期目标,快速配合客户需求，创造独特竞争优势的强烈意识和行动是生存阶段的关键因素,生存阶段,依靠市场高速发展的契机，借助某项或多项优势资源，快速扩张规模。成功取决于外部资源的鲸吞蚕食。,企业不同成长阶段的成功因素,发展阶段,快速扩张带来的隐性问题的解决（居高不下的成本，管理的粗放，人员的素质等），资源整合成为渡过这段危机的重要能力。,企业人才机制和适合人才发挥最大作用的软性土壤，创造巨大差异（升华阶段）,行业整合阶段,多头垄断阶段,集团进入裂变式发展阶段需要建立客观公正的人才机制，规模培养人才，实现又好又快发展,市场资源,人才队伍资源,个人（政策）资源,管理资源,宝钢集团建立管理与技术后备人才发展系统 中国航空集团下属公司领导班子领导力模型 平安保险集团、太平人寿全面建立能力素质模型及其应用进行整体人才梯队建设 中国建设银行、神龙汽车、上海大众等国内一流企业都对已经构建管理人员的素质模型 奔驰、诺基亚、3M、美国铝业、欧尚等国际性企业，在中国延续了应用能力素质模型的传统,理论：经过严密系统的科学论证,实际：经过众多国际一流企业的实际应用效果检验,学术界的深入研究,队伍建设的战略性措施 人才选拔、调用、培养的有效方法,国内发展：,双重验证：,著名人力资源咨询公司广泛应用,素质模型是建立客观公正的人才机制的有效途径,个体： 绩优 人员,机制： 人才 机制,行 为 改 变,知识 技能 技术 管理,适应竞争环境,创造竞争优势,内部,外部,有效客观地衡量优秀人才 共同的语言，共同的标准 行为化的描述 对人才评价的要求透明化、公开化 减少主观判定和黑箱操作 提高队伍建设中平等竞争的程度 各类人员明确了解提高自身水平的具体内容 现实可行地提高组织内的人员能力水平和素质水平 职业生涯发展有明确方向 增强各类能力和提高必备素质，直接提升绩效,提炼优秀人员核心特征,传承机制,组织的能力 转化为 组织的绩效,引入素质模型,基于素质模型的人才机制最终实现：将组织能力 转化为组织绩效,集团素质模型项目预期目标,高层管理干部,部处科级管理干部,普通员工,素质模型的应用规划基于集团内部核心人才职业发展通道设计,外部人才市场,标准,选拔,培养,评估,认可,中层管理者,未来管理者（专业提升、具有管理潜力的青年骨干）,基层管理者（及初中级专业人员）,大学生 （未来的专业及管理人才储备）,内部培养通道,高级专业人才,高层管理者,1,2,3,4,5,“升”：内部培养,“汰”：劣者淘汰,测评体系,培训体系,“进”：外部引进,人才发展通道,目 录,2.素质模型所确定的人才标准是什么,3.素质模型在企业人才发展方面的应用,4.素质模型是如何构建起来的,1.建立素质模型的项目背景与预期目标,企业人才标准,优秀人才的共性特征 是什么？,我们企业优秀人才 的共性特征 应该是什么？,对人才的倡导要求,素质模型作为人才标准,素质模型作为人才标准,（1）充分反映组织战略和文化需要：将组织战略与文化发展对各层级管理者的能力和行为要求形象地加以诠释； （2）与绩效高度相关：描述了与各层级管理者取得优秀绩效高度相关的能力素质与行为； （3）是高绩效行为的组合：行为化的能力要求，为组织的人才选拔、考核和培训工作提供了科学、直观、易于观察评估的行为标准。,范例,选才育人,选才育人,总结：对素质模型的认识,素质模型不是人才标准的全部 素质模型是“择优”的人才标准，在招聘甄选时应结合“任职资格”（如学历、工作经验等）等其他人才标准，一起使用。,素质模型不是测评工具 素质模型仅建立了人才标准（例如：标准重量），不能直接用于测评，需设计相应测评模型和工具实现（例如：秤）,素质模型不是一成不变的模型 素质模型的建立与企业的战略发展阶段有密切关联，因此，当企业的生存环境及战略发生了较大变化时，对素质模型应进行重新审核和动态优化,但请注意：,目 录,2.素质模型所确定的人才标准是什么,3.素质模型在企业人才发展方面的应用,4.素质模型是如何构建起来的,1.建立素质模型的项目背景与预期目标,各类 核心素质模型,干部选拔 素质测评系统,校园招聘 测评系统,干部能力 发展评价系统,基于素质模型的测评系统,E化的在线平台 基于素质指标开发题目，结果直接反应候选人与企业文化及岗位素质标准的匹配度,基于管理干部素质模型”进行设计开发 用于各级管理干部的素质现状诊断、试用期/任期/年度能力考核，主要目的是为干部的培训发展提供参考。 工具包括：多维考察访谈提纲、360度行为评定问卷（设计成软件系统）,基于“管理干部素质模型”进行设计开发 用于各级管理干部的社会招聘、内部竞聘、后备干部选拔 工具包括：在线心理测验、结构化面试、情景模拟测评工具（评价中心）,测评系统成果的具体应用,干部的培训需求诊断,素质现状诊断,内部竞聘,后备干部选拔,试用期/任期/年度能力考核,社会招聘,干部选拔素质测评系统应用 测评基本流程,选拔结果及任用建议,能不能,了解领导力,了解通用管理技能、管理经验,了解学习潜力、分析判断 人际沟通、创新思维等基本潜能,了解性格、管理风格等 与岗位及组织文化的匹配度,了解价值观和动力适配性,了解候选人的意愿和背景情况,合不合,愿不愿,心理测验,结构化面试,情境模拟测评,干部选拔素质测评系统应用 干部社会招聘和内部竞聘,干部选拔素质测评系统应用 后备干部选拔,了解领导力和发展潜力,了解核心管理技能、管理经验,了解学习潜力、分析判断 人际沟通、创新思维等基本潜能,了解性格、管理风格 与岗位的匹配度,了解后备的发展意愿和背景情况,心理测验,结构化面试,情境模拟测评,晋 升,后备干部,晋升候选人,绩效管理,合格,合格,干部能力发展评价系统应用,素质现状诊断,干部能力发展评价系统,干部培训需求诊断,试用期/任期/年度能力考核,多维度考察访谈提纲,360度行为评定问卷（可设计成软件系统）,干部能力发展评价系统应用举例 素质现状诊断,潜 力,绩 效,潜 力,绩效评价,能力评价,将干部素质现状根据绩效评价和能力评价综合结果进行分类，明确后续分类使用和培养的方向。,绩 效,组织推荐,以往业绩,明确职业地图,个人申报,素质诊断,明确需求,诊断分类,圈定候选人,以干部素质诊断结果为基础建立核心人才库,确定核心人才范围,核心 人才库,干部能力发展评价系统应用举例 干部考核,聚焦重点提升发展效率 人力资源部门制定针对性能力提升（培养）计划，跟踪培训效果 个人对标优秀的领导干部的素质要求，塑造卓越的管理行为,直线领导是第一人力资源经理 年度考评谈话与绩效辅导 直接上级反馈结果并指明发展方向、 共同制订发展计划,核心素质模型,能力考核,结果反馈,培训与发展,能力评价结果,要求习惯能力绩效 360度领导力行为评估问卷与多纬度访谈结合，综合得分、不同纬度得分与同类岗位平均分及历年得分对比，找出弱点和差距，持续跟踪能力发展情况。 运用素质模型手册进行行为自查规范自己及下属的管理行为,基于素质模型的培训体系成果展示,高层管理干部 领导力模型,部级管理干部 素质模型,处级管理干部素质模型,科级管理干部素质模型,全员通用素质模型,高层管理干部领导力培训课程体系,部/处/科级管理干部管理能力培训课程体系,管理培训品牌课程,员工通用素质培训课程体系,人才培训总体要求：高效培养人才,企业进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升,标准度：素质模型能力发展标准版地图,能力发展资源,能力发展资源,能力发展资源,能力发展资源,知人善任,定方向,带队伍,抓经营,担使命,影响他人,培育人才,战略导向,着眼全局,科学决策,团队激励,实干求效,经营意识,追求卓越,开拓创新,廉洁自律,勇担责任,标准度1：基于素质模型，开发标准化课程体系,标准化的课程体系：它解决一个最基本的问题：处于什么层次的管理干部，在什么节点，上什么课程，授课形式如何？它解决的是能力素质培训的“道路”问题。,培训规划表样式示例,管理人员课程体系,标准度1：标准化培训课程体系培训课程导图（局部）,标准度1：标准化课程体系详细表（以高层管理干部为例）,培训需求分析,培训课程设计,开展培训课程,实施能力发展活动,通过训前能力素质评鉴，精准确定个人和组织培训需求,培训效果评估,标准度2：标准化的培养过程,根据能力素质指标分解培训基点，并在课程中融入本企业实际案例,实施与个人紧要提升能力相关的实践活动 化学为用,对训前训后管理能力变化进行对照评估与反馈,针对不同能力素质的特性，采用不同授课方式,准确度：根据素质指标行为等级分解培训基点,优秀群体,能力 模块n,行为事件 访谈,区分性 关键事件1,区分性 关键事件n,一般群体,建模过程,提炼指标,应用过程,还原案例,关键事件 案例1,关键事件 案例n,测评用,培训用,区分性关键事件来自于企业现实环境，对绩效有直接影响，在该面临该类事件时，优秀人员脱颖而出，一般人员无所作为。是核心人才培训的宝贵材料。 对该类事件的选取有如下要求： 结构要素：必须包括事件背景、事件内容、实际行为和事件结果四个关键要素。 有效性：必须是与绩效密切关联的事件，能区分优秀绩效和普通绩效。 目标性：事件包含一个或若干个能力素质（Competency）元素，能激活、诱发能力素质。 选取条件：通常是两难性、复杂性或突发性的事件。,能力 模块1,准确度：提炼建模过程中的关键事件为培训课程案例,准确度1：聚焦关键能力素质差距确定个人培训需求,干部能力发展 评价系统评价结果,核心储备人员,能力素质,注：标处为个人测评结果的短板能力素质项目， 数目表示培训需求的优先次序。,准确度2：根据能力素质差距统计，确定组织培训需求,示 例,准确度3：根据培训需求匹配合适课程,加速度1：根据不同能力素质特性选择授课方法,告诉式的 体验式的,知 识,技能,态 度,加速度2：集聚各类培养资源，加快能力发展,能力发展资源,能力发展资源,能力发展资源,能力发展资源,知人善任,素质模型-能力发展地图,定方向,带队伍,抓经营,担使命,影响他人,培育人才,战略导向,着眼全局,科学决策,团队激励,经营意识,追求卓越,书籍：卡耐基成功之道,工具：360度行为评鉴反馈,开拓创新,廉洁自律,勇担责任,实干求效,能 力 优 势 和 能 力 短 板 图,课程A,课程B,课程C,课程D,追求卓越,经营意识,Portal Services,（参考个人能力评鉴报告）,（获知缺失能力）,实施训后行动改善计划,（选择合适课程）,（实践合适行动计划）,加速度3：行动式学习，加快能力转化,管理干部管理能力训后提升评估,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,能力指标1,能力指标2,能力指标3,能力指标4,能力指标5,能力指标6,能力指标7,能力指标8,能力指标9,能力指标10,能力指标11,能力指标12,训前能力水平,训后能力水平,在课程结束三个月之后，由学员的主管对该学员进行同样的能力档案中行为量表的测量。 对同样的能力项目进行数据分析对比，比较学员在课程和后期辅导3个月后的能力提高程度。 此为第4级评估：能力评估。,加速度4：评估反馈学员培训前后能力变化，动态调整培训方案,目 录,2.素质模型所确定的人才标准是什么,3.素质模型在企业人才发展方面的应用,4.素质模型是如何构建起来的,1.建立素质模型的项目背景与预期目标,素质模型的建立是一个科学过程,素质模型构建方法论,归纳法,演绎法,+,战略文化演绎,实证调研 工作分析访谈 行为事件访谈 焦点小组访谈,素质模型,2个月 其中，测评工具与培训课程体系开发同步进行 项目总体时间跨度6个月。,3个月,3个月,建立两类素质模型,主要工作,开发各类评价工具,设计培训课程体系,选用方法,战略文化演绎 BEI访谈 焦点小组访谈 测评问卷 内部专家研讨,模型-测评指标对应提炼 测评指标属性分析 信效度分析 试测 内部专家研讨,人员发展节点分析 培训课程体系矩阵图 素质培训基点分解 内部专家研讨 课程试训,时间跨度,素质模型构建阶段,设计人才培养体系阶段,项目需求,开发测评工具阶段,项目整体结构图,素质模型构建核心技术思路,本项目素质模型构建过程中将涉及到四种数据调研分析方法：战略文化演绎、BEI访谈、焦点小组访谈及问卷调研。还会根据两类岗位模型构建的实际要求有一定的差异。,BEI 访谈,战略 文化 演绎,焦点 小组 访谈,数据调研分析,模型校验,专家 问卷,专家 研讨,问卷 调研,过渡模型,素质指标初稿,统计分析,校验参考意见,营业部总经理 领导力模型,营业部客户经理 岗位素质模型,某证券公司两类模型建模核心思路对比,注： 表示核心技术过程， 表示有该项技术过程， 表示无该项过程,测评工具开发核心方案,提炼素质指标,测评工具的试用与修订,题本初编,测评工具的试用与修订,常模编制、数据计算手册,测评工具开发的技术思路,编写使用手册 设计培训课程,测评指标与工具对应矩阵表 测评指标内涵与评分标准,行为评定问卷（初稿）