管理学原理人大农发院080316提纲.ppt

管理学原理,王建民,教 授 管理学博士,管理学原理,一、管理问题的系统思考 二、如何理解管理与管理者 三、管理者的角色定位 四、管理中存在的主要问题 五、设计高效率的组织体系 六、实现流程化管理 七、科学地进行绩效考评,一、管理问题的系统思考,（一）怎样看待我国的经济发展水平？ 经济发展水平：资本主义初中期 主要特点： 资本快速原始积累 市场秩序混乱 社会信用程度低下 短缺与过剩并存 农业国向工业国转型,（二）怎样看待我国企业的管理水平？ 企业管理水平：多层次并存 主要特点： 小企业从作坊式转向工厂制 大企业从工厂制转向公司制 宏观管理从行政转向经济 微观管理从经验转向科学 领导者从（官员、老板）转向管理者 创业者从赚钱转向做事业,问题讨论与交流,（三）管理能够给企业带来什么？ 管理能够增强企业核心竞争力 企业的核心竞争力是从哪来的？ 核心竞争力主要来源于差别。这种差别既需要研究开发、经营策划，更需要管理。 关键：制造差别，扩大差别 如：人无我有独特优势 人有我优比较优势 人优我廉价格优势 人廉我转应变优势,（四）怎样分析企业管理中存在的问题,管理理念,研究开发,市场营销,生产运作,人力资源,财务管理,组织结构,决策力？,执行力？,帅才多？,将才多？,战略管理,运筹帷幄,真抓实干,贯 彻执行,有效反 馈,物料管理,（五）你所在的组织是企业还是政府？,（六）你是创业者还是管理者？ 创业者（老板）：是指那些创立一个企业，或者经营管理一个企业，或者构想应生产何种产品和服务的人员。 管理者（职业经理人）：是指为一个持续运营的企业，执行各项基本管理功能的人员。,问题讨论与交流： 你是老板还是老总？老板与老总有什么不同？在素质与能力方面有什么差别？ 当创业者将企业发展到一定程度后，你认为这个时候创业者该怎么办？ 参加培训学习是有助于创业，还是有助于管理？,老板（创业者）与老总（管理者）的区别,（一）管理者管理什么？ 管理，就是管和理的有机统一。其中，管是管理的基础，理是管理的飞跃。 管侧重于控制，理侧重于疏导,管住,用活,静态管物,动态管理资本,管人：,管物：,理事：,二、如何理解管理与管理者,正确地做事,做正确的事,制度+人情,理念+模式,流程+方法,不同管理层的区别与互动,（二）管理的特征不变量,问题讨论与交流： 问题1：大学校长是否一定是学术权威？医院院长是否一定是高明的医生？一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？ 观点：管理是一种职业 要求：具备管理的职业素养 具备管理的职业能力 问题交流： 你认为外行能否管理内行？ 你在公司里是“医生”还是“院长”？,问题2：在有些公司里，管理者拥有了股份，管理者拥有股份的理论依据是什么？让管理者拥有股份的目的是什么？ 观点：管理是一种资本（人力资本） 要求：承认管理是一种资本 合理分配管理资本 不断丰富管理资本 问题思考： 怎么衡量管理资本的质与量？,问题3：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？ 观点：管理是一种规则 显规则：制度、方法、流程 潜规则：角色定位、意识、习惯 要求：先定规则，后行动,问题4：制度是实现企业管理科学化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些规章制度，这些制度执行得如何？ 观点：管理是一种手段 管理仅是达到目的的手段 不能为了管理而管理 问题交流： 请你举出为管理而管理的例子。,问题5：面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？ 观点：管理是科学又是艺术 科学是反映客观规律的系统化的知识。 艺术是指某些创造性的技巧和诀窍。 要求：管理先是科学的，后是艺术的,稳定结构,不稳定结构,西 方 企 业 管 理 历 程,我 国 企 业 管 理 历 程,先科学，后艺术 先制度，后人情,先艺术，后科学 先人情，后制度,三、管理者的角色定位与转换,（一）作为下属的管理者,角色定位：,上司的替身,职业准则： 准则1：下属的职权来自上司的委托或任命，下属必须对上司负责 准则2：下属是上司的代理人，其言行是一种职务行为 准则3：下属必须执行上司的决议 准则4：下属应在职权的范围内做事,作为下属的管理者常见的角色错位 错位一：民意代表 错位二：领主或山大王 错位三：上司的领导 错位四：自然人 问题讨论与交流： 您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的“替身”？ 在您的企业中，管理者是否存在角色错位的情况？,（二）作为同级的管理者,角色定位：,内部客户,为什么不能把对方看成客户？ 1、公司的利润是由外部客户贡献的不能得罪 2、上司拥有权利和地位，决定自己的待遇和职位不敢得罪 3、对职责理解的偏差这是他份内的事 4、认为自己部门的价值最大,您是我的客户,职业准则： 准则1：他是客户，我是供应商 准则2：同事是我的衣食父母 准则3：将同事当作外部客户 准则4：充分了解客户的需求 准则5：让内部客户满意,（三）作为上级的管理者 1、角色认知 官僚型：带头衔的官僚。把管理当官做，把商场当官场，看重自己的位子和级别，官僚习气和作风严重。 业务员型：带职务的业务员。只知自己埋头苦干，不知如何调动别人，事必躬亲，常常以业务或技术能力强而沾沾自喜。 精英型：既懂管理又懂业务，是真正的职业经理人目标。 堕落型：是企业不需要的人才。,管理者,领导者,教练,变革者,绩效伙伴,2、角色定位与转换,制定年度工作目标和计划 向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划 建立部门政策 对下属进行绩效考评 督促和检查日常工作进展情况 选择和培养下属,管理者的职责,角色转换,发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的团队 激励下属 构建有效的沟通渠道和网络 处理各种冲突 帮助下属提升能力,领导者的职责,角色转换,给下属创造锻炼的机会 指导下属 学会授权 容忍错误,教练的职责,角色转换,传播变革的理念和思想 寻找变革的突破口和操作点 营造变革的风气和氛围 提倡、支持变革者和变革的行为,变革者的职责,角色转换,建立绩效共同体 制定绩效改进计划 帮助下属解决实际问题 建立平等、协商关系 实现上下“同欲”,绩效伙伴的职责,角色转换,四、管理中存在的问题及解决途径,（一）管理中存在的深层次矛盾 1、思想认识上存在着误区 将管理务虚化 将管理庸俗化 2、管理体制上存在着障碍 经济组织行政化 管理制度不规范 3、管理模式上以经验型为主 靠感觉行事 靠经验管理,问题讨论与思考： 您认为当前企业存在的最大问题是体制（设置）问题还是机制（执行）问题？ 在管理实践中，怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系？ 测评：你是理性管理者还是感性管理者？,1、开阔思路，转变观念 2、奠定科学管理基础 3、制定科学的战略规划 4、设计高效率的组织体系 5、实现流程化管理 6、建立科学的绩效考评体系 7、实现管理决策的科学化 8、提高有效执行的能力,（二）提高管理水平的关键途径,（一）组织设计的基本原则 科学分工 有效协作 合理授权 统一指挥 责权利对等,五、设计高效率的组织体系,（二）组织设计的流程及内容框架,职 能 设 计,1、职能设计 职能分析 业务活动？管理活动？ 基本职能？关键职能？ 辅助职能？服务职能？ 职能整理 职能增加？或减少？ 只能合并？或分解？,2、部门设计 工艺导向型部门设计 产品导向型部门设计 混合型部门设计,3、组织结构形式设计,传统组织结构形式,现代组织结构形式,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制,立体多维组织,直线制,问题思考：直线制组织结构有什么优缺点？它适用于什么样的企业？,职能制,问题思考：职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？,经理,职能部门,职能部门,生产车间,生产车间,生产车间,直线职能制,经理,职能部门,职能部门,生产车间,生产车间,生产车间,职能组,职能组,工段,工段,工段,问题思考：直线职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？,事业部制,董事会,总经理,职能机构,事业部,职能机构,职能机构,职能机构,事业部,事业部,职能机构,职能机构,工厂,工厂,工厂,决策 中心,利润 中心,矩阵制,立体多维组织,总公司 决策中心,产品事业部 利润中心,地区事业部 利润中心,4、职权设计 集权与分权 直线职权与参谋职权 职务说明书（职务规范、人员规范） 5、横向联系设计 横向协调设计 横向制约设计,6、管理规范设计 流程设计：干什么？ 制度设计：怎样干？ 标准设计：干到什么程度？ 绩效体系设计：干的结果如何？ 7、人员配备和训练 评价企业现有人力资源 预测未来人力资源需求 制定人力资源规划方案 对人力资源进行招聘或培训,练习： 1、请画出您所在企业的组织机构图，并说明这是什么样的组织结构形式？它有什么优缺点？适用于什么样的企业？ 2、就目前发展现状，并考虑到未来发展趋势，请您对企业的组织机构进行重新设计，或提出改进意见。,六、实现流程化管理,（一）怎样理解流程？ 流程：就是一项业务从开始到结束所流经的路径。 重点思考： 某一业务从何处开始？ 某一业务要流经哪些环节？ 在每一环节包括哪些活动？ 某一业务在何处结束？ 整个业务流程花费哪些资源？,流程的构成要素 投入：投入哪些要素？ 产出：产出什么产品？ 任务：发生哪些活动？ 规则：遵守什么规则？ 物流、信息流和资金流：流程正常运行的必要条件,（二）企业需要设计哪些流程设计？ 1、一级流程核心业务流程 特点：对公司主要运行系统起主导作用 数量：1020个 2、二级流程日常事务流程 特点：具体操作流程 数量：很多,问题讨论与交流： 你公司的流程分为几个层级？其中核心业务流程包括哪些流程？,例：某公司的核心业务流程 战略定位流程 新产品开发流程 生产作业流程 产品销售流程 售后服务流程 市场拓展流程 绩效管理流程 计划与预算管理流程 品质控制流程,（三）怎样设计流程？ 1、流程设计的原则 （1）实用性原则 重点：常规工作 例外：关注重要突发事件 （2）简明性原则 看得懂 学得会 行得通,（3）无边界原则 跨越部门的界限 明确分工协作关系 确定对整个流程负责的部门 要求：以部门为中心转向以流程为中心,2、流程设计的常用工具：流程图 流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。,流程图中各符号的含义： 表示任务：在流程中使投入向产出方向变换的行动 表示库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏 表示检查：确认任务是否被有效地执行 表示决策点：引导其后流程的不同走向 表示：物流流向 表示：信息流流向,XX业务流程,例：XX公司日常订发货流程,内勤部,生产部,财务部,办公室,订货岗： 接受日常电话订货。 记录客户订货品种、数量及交货时间，并向生产部下单。,计划岗： 检查库存情况，安排生产计划。并通知财务部收取货款。,财务岗： 收取客户货款，开具发票。并通知生产部发货。,发货岗： 按客户订货发货。,门卫岗： 检查出厂,例：XX公司采购管理流程,物料部,采购部,财务部,质量部,总经理,库房管理岗： 汇总物料使用部门需求，检查库存情况，提出物料采购申请。,采购岗： 联系供应商，确定采购商品价格、付款方式，并报总经理批准。,总经理审批，并通知财务部付款。,24小时内支付货款，并告知财采购部。,联系到货时间及运输方式，并通知物料部到货时间。,到货后通知质量部质检,质检,入库,进入退货或索赔流程,合格,不合格,练习： 请绘出你所熟悉的一项业务流程图，并分析该流程存在的问题，提出改进的措施。,（四）流程的分析与改进 1、怎样判断流程是否合理？ 运行效率是否提高了？ 管理成本是否降低了？ 下级积极性是否提高了？ 部门的矛盾是否减少了？ 高层领导是否过于繁忙了？ 方法：流程设计前后对比分析,2、流程分析与改进 增值活动（VA）：能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。 非增值活动（NVA）：本身不增加附加值，是将各项增值活动连接起来的连接剂。 浪费：是一种既不增值也不有助于增值的活动。 重点： 优化增值活动 精简非增值活动 彻底消除浪费,1、怎么理解流程再造 流程再造：就是对原有流程进行根本性的重新思考和彻底性的翻新，以便在流程产出的关键环节上，如成本、品质、服务和速度等方面获得显著性的改善。 对象：作业流程 要求：根本性、彻底性 目的：显著性改善,（五）流程再造,2、管理流程再造的内容,战略管理流程 组织运行流程 人力资源流程 沟通协调流程 指挥控制流程 监督执行流程,管理流程 业务流程,3、管理流程再造的方法 将数项工作合并为一（项目小组） 采用并行工程 实现管理权力重心下移 超越组织的界限工作 建立标准作业程序 为同一工作设置若干种进行方式 减少检查、控制环节（一次做好）,4、管理流程再造的着力点,七、科学地进行绩效考评,（一）明确绩效评价的动因 建立能本导向的机制 创造公平的组织环境 提升个人和组织绩效 灌输企业经营理念 为人力资源决策提供依据,（二）确立绩效评价对象,企业整体绩效评价,管理人员绩效评价,员工绩效评价,技术人员绩效评价,（三）设计绩效评价指标,特质 行为 结果,练习： 请你以中层管理人员为评价对象，设计评价的指标体系，并说明设计每个指标的理由。 根据你设计的评价指标体系，设计出各项指标的权重，并说明理由。 中层管理人员绩效评价指标体系 基层管理人员绩效评价指标体系,（四）制定绩效评价标准,1、确定绩效标准