竞争分析与竞争战略.ppt

第六章,竞争分析与竞争战略 Analyzing Competition & Competitive Strategy 如果说产品的实现是“惊险的一跳”，那么在市场上你得比竞争对手跳得更高！,本章学习主要内容,第一节,市场竞争概念和竞争分类,一、市场竞争的概念,市场竞争（Competition） 在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就是市场竞争。 市场竞争概念的三个基本义项：,二、市场竞争分类,对市场竞争，可用2种分类标志进行分类,市场 竞争 类型,按参与 企业的 数量,按对市 场需求 的影响,充分竞争,不完全竞争,品牌竞争,形式竞争,类别竞争,欲望竞争,寡头竞争,垄断竞争,市 场 竞 争 分 类 图,欲望竞争的概念,欲望竞争 就是用不同的方式满足同一种需要的竞争。,社交 体育 文娱 旅游 -,需要 休息的需要,欲望竞争 采用什么 方式休息,类别竞争 怎么娱乐,形式竞争 看哪种电视,品牌竞争 购那种录像机,看电影 看电视 听广播 歌唱会 -,广播电视 录像 VCD -,松下 日立 长虹 海尔 -,对 需 求 影 响 的 四 种 竞 争 类 型,品牌欲望竞争的主要不同,欲望竞争观念 就是 指营销企业通过促使消费 者在选择满足其需要的方 式（欲望）时，能选择本 行业的产品或服务，这样 就可扩大市场对企业所在 行业产品的需求。这是将 糕做大的方法，即通过争 取到更多的消费者消费这 种产品，使企业获得到更 多的营销成果。,品牌竞争 企业主要是将份额竞争者 视为竞争对手。很显然， 由于品牌竞争是完全相似 产品间的竞争，竞争对手 之间就只能为既定市场份 额进行争夺，故竞争表现 为或大鱼吃小鱼的残酷竞 争。,第二节,竞争对手分析和竞争观念,一、竞争对手分析 竞争对手的概念,区 别,限定市场范围,不限定市场范围,广义：,指生产与销售与一个企业相同或可替代产品与服务的其它组织与个人。,狭义：,指在同一个市场范围内生产和销售与本企业相同或可替代产品或服务的其它组织与个人。,二、竞争对手分析 竞争对手分类,竞争 对手 分类,按地理 位置,按产品 相似性,按市场 占有额,统一市场的,国内的,国际的,品牌竞争,欲望竞争,市场领先者,市场挑战者,市场追随者,市场补缺者,完全相似或很容易替代,不相似，但可以抵消对特 定厂家产品的需求,占有40%以上市场份额,占有4020%市场份额,占有20%10%市场份额,占有10%以下市场份额,竞 争 对 手 分 类,三、竞争对手分析的内容,营销战略目标,实力分析,目标,4Ps策略,产品组合,营销地位,技 术,生产经营规模,资 金,对环境变化的 反应能力,其 他,成长,快速反应,适应变化,现实,潜在,常规,研发,成本,四、竞争观念,企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看成是竞争对手。 举例：洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客“清洁”的需要。因此，洗衣机的清洁功能就可以不仅限于衣服类用品，还可以包括对食品、物品的清洁。这样，任何提供给消费者清洁食品、其它家庭用品产品的企业，都是洗衣机企业的竞争对手。如果洗衣机企业能够在洗衣机产品上增加这类功能，则企业就不仅为产品找更广阔的市场，同时也使消费者需要满足水平被极大提高。海尔集团就是按照这样的竞争思路设计出为顾客需要的、功能更多的洗衣机产品的。,第三节,竞争威胁力量和波特战略模型,一、市场竞争的威胁力量,市场竞争的威胁力量就是企业在市场竞争中需要对付的竞争威胁，它们来自5个方面。,购买者 （销售商与顾客）,供应商,可能的进入者（潜在竞争对手）,欲望竞 争者,同行企业 （现实的竞争对手）,市场竞争的基本威胁力量,（一）市场竞争的威胁力量 现实竞争对手基本竞争形式,（二）市场竞争的威胁力量 潜在竞争者和欲望竞争者,（三）市场竞争的威胁力量 顾客的侃价能力,购买者包括为消费而购买或为销售而购买的个人或企业。购买者对企业的竞争威胁主要是其的侃（议）价能力的强弱。购买者侃价能力强弱，取决于这些因素：,品牌的选择余地,购买成本,产品售价,购买数量,产品的同质性,收集处理市场信 息的能力,对产品的理解力,对质量的关心程度,（四）市场竞争的威胁力量 供应商的侃价能力,供应商，作为卖者，总想提高供应品价格。供应商的这种卖者行为，经常会影响企业取得投入品的成本，因而影响企业营销成本的稳定性。供应商对企业的竞争胁表现在其作为卖者的议价能力上。,垄断程度,垄断程度,资源的稀缺性,原材料质量对产品质量的影响程度,供应商寻找到新用户的可能性,二、竞争战略方案,竞争战略方案根据涉及的营销组合因素分为3种基本的方案。,按营销组合因素区分的三种竞争战略,战略优势,战略目标,能被顾客察觉的独特性,低成本地位,全产业范围,仅特定细分市场,差异竞争,目标集中,总成本 领先,竞争战略方案,竞争 优势,成功企业,总成本领先,差 异,目标集中,波特的竞争优势模型,第四节,份额竞争者市场竞争策略,一、市场领先者（MarketLeader）的竞争战略,市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，一般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方的攻击”（Kotler语）。因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。,观点：,市场领导者面临的问题： 如何保持“第一”的领先地位？,市场领先者丧失领先地位的原因,错过发展良机； 对手向市场推出新产品； 保守 错误判断敌手,1、扩大市场总规模战略,扩大市场总规模战略,寻找新用户,发现产品新用途,扩大产品使用量,新市场,市场渗透,地理扩展,增加使用频率,增加每次使用量,这是市场领先者的发展战略类型。采用欲望竞争的方法，可在行业内实现多赢,2、保持现有市场份额,市场领先者为保护它的市场能做什么？,最为建设性的回答是：不断创新。领先者应成为本行业新产品创意、顾客服务、分销效益和成本降低方面的先驱。 作为市场领先者的公司，即使它不开展攻势，至少必须对各条战线保持警惕和不放弃任一暴露着的侧翼。,具体的防御策略,阵地防御 在现有市场四周构筑起相应的 向市场提供较多的产品品种和采用较大分销覆盖面，并尽可能地在同行业中采用低定价策略 单纯防御、静态防御，一般无效。是一种市场营销近视症。,侧翼防御：,市场领导者对在市场上最易受攻击处，设法建立较大的业务经营实力或是显示出更大的进取意向，借以向竞争对手表明：在这一方面或领域内，本企业是有所防备的。 守卫自己的领土的同时，还建立一些 侧翼阵地以保护其空虚的前沿。,先发制人防御：,先发制人，预防胜于治疗。 在竞争对手欲发动进攻的领域内，或是在其可能的进攻方向上，首先挫伤它，使其无法进攻或不敢再轻取妄动 不断改进产品、提高员工素质和服务水平。进攻时可虚张声势震走对手或声东击西。,反击防御：,市场领导者已经受到竞争对手攻击时，采取主动的、甚至是大规模的进攻，而不是仅仅采取单纯防御 迎接对方的正面进攻，迂回攻击其侧翼。最有效的办法是围魏救赵。,运动防御：,保护现存领土，并向有潜力的领域扩 展。常用的方法是市场扩展和多角化经营，从而提高回旋余地。,收缩防御：,放弃薄弱领域，集中资源于优势领域。主要是缩小经营范围。 收缩防御并不放弃企业现有细分市场，只是在特定时期，集中企业优势，应付来自各方面竞争威胁和压力。,防御战的三条原则,3、扩大市场份额战略,这是市场领先者的以进攻作为防御的战略类型。采用的是最好的防御是进攻的思路。,盈利率,市场份额,投资报酬与市场份额的关系,10% 20% 30% 40% 50%,30% 20% 10%,9.1,14.1,17.6,23.4,30,扩大市场份额战略的条件：,较陡峭的行业经验曲线 顾客对产品具有“质量响应”特点,扩大市场份额战略的主要作法,二、市场挑战者（Market-Challenger）的竞争战略,市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。 市场挑战者往往可以采取两种竞争战略：一是向市场领先者发起进攻，夺取更多的市场份额；二是固守已有的市场地位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。,（一）市场挑战者的战略目标：,进攻目标 固守目标,1、进攻目标,具体目标 进攻市场领先者； 攻击与自己实力相当者 攻击地方性小企业,选取进攻目标应具备的条件,(a)企业在行业中具有一定的市场声望，并且可以利用已有声望来扩大现有的市场份额，而又难以寻找到新的市场时； (b)企业财力较强，没有更为适宜的新投资领域； (c)主要的竞争者转换了战略目标，且新的营销战略和本企业已经实行的营销战略很类似； (d)主要的竞争者正在犯某种营销错误，留下了可乘之机。,2、选取固守目标应具备的条件,(a)所在行业市场需求处于总体性缩小或衰退时； (b)竞争对手会对所遭受的进攻作出激烈反应，而本企业缺乏后继财力支撑可能出现持久消耗战时； (c)企业虽找到了更好的新的投资发展领域，但对新领域的发展风险不能准确估计，因而需要在现有的市场中维持一段时间； (d)主要的竞争对手调整了或采用了新的营销战略目标，本企业一时还不能摸清对手意图。,（二）市场挑战者的进攻战略图示：,（三）市场挑战者的进攻战略,正面进攻： 正面地向对手发起进攻，攻击对手真正实力所在，而不是它的弱点 正面进攻采取的是实力原则 常用作法： 产品对比 采用攻击性广告 价格战,侧翼进攻：,避强就弱，攻击对方薄弱环节 战略原则：集中优势兵力攻击对方的弱点 进攻方向： 地理市场： 在竞争对手所经营的相同市场范围内，建立比竞争对手更强有力的分销网点，以在同一地理区域内，寻找到竞争对手产品没有覆盖的市场片即空白区 细分市场： 指利用竞争对手产品线的空缺或是营销组合定位的单一而留下的空缺，冲入这些细分市场，迅速地用竞争对手所缺乏的产品品种加以填补,包围进攻：,在对方市场领域内，同时在两个或两个以上的方 向发动进攻 条件： 竞争对手留下的市场空白不止一处 本企业确实具有比竞争对手更大的资源优势 具体做法： 向市场提供对手所能够提供的一切产品务，甚至更多。 奉行原则： 速决速胜,绕道进攻：,尽量避免正面冲突，在对方所没有防备的地方或是不可能防备的地方发动进攻 三种方法： 多样化 市场扩展 开发新技术，以新产品替代现有产品。,游击进攻：,骚扰式进攻，集中在小块市场进行攻击，使敌方的消耗大于我方。 具体策略： 选择性的削价 猛烈的促销,三、市场追随者 （Market-Followers）的竞争 战略,对于市场份额大大小于市场领先者的追随者来说，如果没有产品在技术上的真正进步或营销组合上有效改进的办法与机会，就应该更多考虑采用以行业有发展机会时，能够同样地获得这些机会而发展，而不是相对地减少了自己的市场份额。市场追随者由于也是市场挑战者的攻击目标，因此在已经取得的市场份额内，需要不断改进营销，通过增加顾客的满意感来保持顾客。,1、追随者的目标 保持现有顾客和如何争取有新顾客参加的一个令人满意的市场份额。 2、主要战略类型,仿制者,紧跟者,模仿者,改进者,3、追随者战略特征,追随领导企业的经营行为，提供类似 的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。,4、成功条件,必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路 必须了解如何掌握现有的顾客，并且在客群中争取更多的顾客。 设法为其目标市场带来现实的利益-地理位置、服务、融资等。 必须随时保持低的制造成本以及高的产与服务，以免遭受打击。 一旦有新的市场出现，追随者更应该积入该市场。,四、市场补缺者 （Market-Niches）的竞争战略,市场补缺者是为一个更小的细分市场或者是为一个细分市场中存在的空缺提供产品或服务。 市场补缺者，在竞争中最关键的是应该寻找到一个或多个安全的和有利可图的补缺基点。这也能使这些小企业获得很好的生存空间。,理想的补缺基点具有的5个特点,有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；,有成长潜力；,为大的竞争者所不愿经营或者是忽视了的；,企业可以靠建立顾客信誉保卫自己， 对抗大企业攻击；,企业具有此方面的特长，或者可以很好