乙烯改扩建工程计划管理模式和方法探讨.doc

乙烯改扩建工程计划管理模式和方法探讨42炼油与化工refiningandchemicalindustry第22卷乙烯改扩建工程计划管理模式和方法探讨秦峰,刘跃明(大庆石化公司乙烯工程指挥部,黑龙江大庆163714)摘要:基于大庆石化1200kda乙烯改扩建工程,介绍了如何在大型石化项目中建立多级计划管理的管理模式和管理程序.阐述了利用p6管理软件,建立pdca循环的方法,实现对大型石化项目的各个工程环节的计划跟踪和控制,对国内大型石化建设工程项目的管理具有一定的参考和借鉴价值.关键词:epc总承包;p6;计划管理;赢得值中图分类号:f281文献标识码:b文章编号:16714962(2011)02004203大庆石化公司1200kt/a乙烯改扩建工程(以下简称大乙烯工程)包含的主项有23项,其中新建生产装置6套,即600kda乙烯装置,bgma联合装置,250kt/a全密度聚乙烯装置,300kt/a全密度聚乙烯装置,200kt/a丁辛醇装置,8okt/a顺丁橡胶装置.配套工程主要有12mpa高压蒸汽燃煤锅炉,全厂供电,给排水,工艺及热力管网,铁路专用线改造等17个主项公用工程及配套设施.2009年9月29日工程土建开工,项目总工期目标2012年6月30日建成.由于大乙烯工程各装置的特点不同,不同装置的承包管理模式也有不同,其中乙烯裂解装置,顺丁橡胶装置,燃煤锅炉项目采用epc总承包模式,bgma联合装置,全密度聚乙烯装置采用e+pc模式,全密度聚乙烯装置,丁辛醇装置及公用工程项目采用e+p+c管理模式n.1工程计划管理模式工程计划是在确定工程最终完成目标的前提下,围绕工程的设计,采购,施工和试车全过程的一个有先后顺序,有逻辑关系的时间进度安排.结合大乙烯工程建设的规模和特点,为保证工程建设过程中计划内容的全面和连续,满足不同管理级别的需求,进度计划管理实行一个目标,两方面控制,三级管理,四级计划模式.1.1四级主体计划大乙烯工程的计划体系中,主体计划具有3个目的.(1)清晰定义设计,招标采购,施工,试运行,为erp上线即结束,可能会在以后的运行和使用过程中出现数据不准,系统宕机,网络不通,运行故障等重大问题.因此健全的运行维护体系将是erp系统正常运行的重要保障.4结束语石化企业实施erp系统应注意的问题.(1)企业实施erp时,要对企业原有的管理模式进行必要的改变,以适应erp的理念.(2)企业主要决策者要对实施erp给予坚定的支持,这是erp能否在企业成功实施的决定因素.(3)对企业信息规划要结合信息技术的发展每年进行滚动修改,以提高信息规划的实用性和可执行性.(4)企业选定的erp系统要采用成熟的技术开发平台,不仅能提高软件的开发效率和可移植性,也增强了系统的可维护性.(5)erp系统上线后,企业的各级领导和信息技术人员要重视并加强系统运行维护和开发.参考文献:1王樨,汤伟,王盂效.erp现状及未来发展趋势【j.化工自动化及仪表,2009,36(3):1-6.2孔祥才,孙建林_浅谈国内企业erp应用与创新j.甘肃科技,2008,24(7):103一t04.3朱国华.erp应用和实施的探讨j.科技创新导报,2008(4):30-32收稿et期:2011-0216作者简介:王旭,男,助理工程师,2006年7月毕业于东北石油大学数学科学与技术学院信息计算科学专业,现从事信息管理工作.2011年第2期秦峰,等.乙烯改扩建工程计划管理模式和方法探讨43交工验收各阶段工作及相互之间的制约和关联关系;(2)明确业主和承包商进度计划编制的各自所属层次,范围及深度;(3)创造各阶段及不同层次进度计划的良好界面,使之有序连接,并便于各级进度计划能层层汇总上去,形成项目的各级汇总计划(包括资源及费用计划).1.2支持性计划为确保工程主体进度计划目标的实现,各职能部门的工作计划必须围绕着工程主体进度计划开展各项工作.在主体进度计划的要求下,各部门进行目标分解,里程碑点制定,并编制出部门支持计划的动态跟踪,控制计划,定期反馈到进度计划主管部门.进度计划主管部门根据工程的进展及时组织各责任部门编制部门支持计划,并组织相关部门审核会签及批准发布,以确保满足工程主体进度计划的要求.根据工程特点,定义支持计划的范围和内容:设计计划及图纸交付计划(主要对设计和出图计划进行跟踪);采购及到货计划(设备采购计划,设备到场计划及对主要设备制造进行跟踪);资源计划,资金使用及支付计划(资金流分析,对分包商的支付计划);安全管理计划;大件吊装计划等.1.3计划管理程序为确保计划编制,审核,下达,执行,反馈,分析,更新的各环节紧密和有序完成,计划不流于形式,该项工程制定了详细的程序文件及相应流程.这些程序文件以法律的形式详细定义了计划的主体,边界,责任,时间,内容,输入和输出.1.4综合计划管理流程见图11.5资源和工程量费加载与进度控制的集成在大乙烯工程建设中,将概预算,筹融资,工程结算与项目进度控制之间通过资源与量费加载的形式进行结合,能有效的实现工程过程的精细化管理.将rbs,obs,eps,wbs体系建立对应关系,这样不仅能够满足职能部门管理需求,而且能够将工程中最具有说服力的投资,成本数据时时统计和汇总.实现工程的计划管理与工程实际结合,避免出现工程计划和工程实施两层皮的情况出现.1.6关键技术1.6.1cpm关键路径法cpm关键路径法(criticalpathmethod)是动态系统,它会随着工程图1综合计划管理流程的进展不断更新,该方法采用单一时间估计法,其中时间被视为一定的或确定的.对于某项工程而言,只有工程网络中最长的或耗时最多的作业完成之后,工程才能结束,这条最长的活动路线就叫关键路径,组成关键路径的活动称为关键作业.1.6.2赢得值技术赢得值是衡量工程绩效的一种方式,它对计划工作的预算费用,已完工作的预算费用,已完工作的实际费用进行比较,以确定工程的成本与进度完成量是否按计划进行.工程成本与进度之间的联系非常紧密.成本支出,资金消耗量的大小进度的快慢,提前或滞后有直接的关系.单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势,进度状态做出完全准确有效的估计.进度超前/滞后或者成本超支/节余都会影响成本支出的大小.因此要真正有效地控制成本,必须连续监督花在工程上的资金量并与工作进度对比.有效地进行工程成本/进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况,及时,定期地与控制基准相比照,并结合其它可能的改变,及时采取必要的纠正措施,修正或更新项目计划,预测出项目完成时成本是否超出预算,进度会提前或落后.2计划管理工具为建立业主,监理单位,主要epc,pc总包单位之问计划信息的同步协同,该工程引进网络版炼油与化工refiningandchemicalindustry第22卷p6软件进行计划管理.p6软件是美国primavera公司的产品,功能非常强大,包含计划编制,计划反馈,计划更新,目标对比分析,工程统计等功能.3计划跟踪和控制工程基于上述模式和工具,采用pdca循环的方法来进行计划跟踪和控制.pdca循环是最早由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为戴明环.pdca的含义如下:p(plan)一计划;d(do)一执行;c(check)一检查;a(action)一行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广,标准化;失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个pdca循环里.4个过程不是运行一次就结束,而是周而复始的进行,1个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进人下1个循环,这样阶梯式上升的.pcda循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序.3.1pm计划任何工程都是有计划的,都是在计划目标的指导下一步步实现的.有了二级计划后,接下来便是对计划的细化.根据各控制点的日期,按照统一的wbs编码对工程进行分解,从总包商到分包商依次分解到不同的级别,直至各个工序.这样,便有了第一版的详细施工计划.为了保证计划的实施,以年计划促总计划,月计划促年计划,周计划促月计划,于是便有了3月滚动计划和3周滚动计划,甚至在特殊阶段还会编制日计划,这都是在工程实施过程中计划的表现形式.计戈的表现形式采用p3e/c生成的网络计划.网络计划图是将所有的作业都用紧前,紧后的逻辑关系连接起来,关键线路一目了然,而且每项作业对整体计划的作用和影响都不是孤立的,真正做到牵一发而动全身.使用网络图编制的计划在今后的计划调整和工序的优化上有着很强的优势.3.2d-执行计划编制完成后是工程的实施过程.要做到全面统筹,均衡执行.编制计划阶段的综合平衡是一种静态的平衡,计划执行中的平衡则是一种动态平衡,采取预算改进和调整措施,是保证计划顺利实施的过程.因此,在执行施工作业进度计划时要克服时紧时松的现象,做到按月,按日地完成计划,使施工稳步发展.目前施工作业计划执行中的不均衡表现在生产过程中的窝工,停工待料等,形成一种陋习.3.3c一检查要知道计划的执行情况如何,检查是必要的.一般的检查周期是1周,以3周滚动计划为基础,在每周的周协调会上检查上周完成情况.在工程的不同时期不同阶段,检查的项目和频率也有所不同.开工阶段,需要每天检查承包商的人员和机具(如桩机,挖掘机等)到位情况.此阶段人员和机具的动迁速度决定了工程开始阶段计划的实施情况.土建阶段,劳动力人数往往是决定工程进度的关键因素,那么对人数的检查必不可少.土建收尾,安装即将开始阶段,设备材料的到货成为关键.此阶段重点检查各采购的执行情况,检查到货设备材料和计划安装的设备材料的匹配率.安装工作阶段,除继续检查设备材料到货问题外,安装工人的数量也是需要重点检查的项目.尤其是管道安装阶段,管道施工的进度直接取决于焊工的数量.在工程最后的收尾阶段,工作繁杂且深入交叉,此时候需要按日安排计划且每日检查完成情况,及时协调各项工作.3.4a一行动行动在这里确切的说就是提出纠偏措施或调整计划.检查的结果会发现有多种因素导致计划无法实施.对于各种因素就要有各种不同的措施来应对.是否调整原定计划,通常视进度偏差和相应工作总时差及自由时差的比较结果最终确定:若出现进度偏差的工作为关键工作,则由于工作进度滞后,必然会引起后续工作最早开工时间的延误和整个计划工期的相应延长,因而必须对原定进度计划采取相应调整措施.当出现进度偏差的工作为非关键工作,且工作进度滞后天数已超出其总时差,则由于工作进度延误同样会引起后续工作最早时间的延误和整个计划工期的相应延长,因而必须对原定进度计划采取相应调整措施.若出现进度偏差的工作为非关键工作,且工作进度滞后天数已超出其自由时差而未超出总时差,则由于工作进度延误只引起后续工作最早开2011年第2期炼油与化工refiningandchemicalindustry45大庆顺丁橡胶装置竞争力分析及发展对策王艳秋(大庆石化公司化工三厂,黑龙江大庆163714)摘要:通过分析大庆石化公司顺丁橡胶装置的生产现状,将历年技术经济指标完成情况与先进企业指标进行全面对比,找出装置存在的关键问题和不足.并提出改进建议和措施,以提高产品的竞争力.关键词:顺丁橡胶;竞争力;发展对策中图分类号:f403.7文献标识码:b文章编号:16714962(2011)02-0045-02大庆石化公司80kt/ajl.丁橡胶装置是黑龙江省唯一的橡胶生产基地.经过近几年的努力,各项技术经济指标均有不同程度的提高,生产经营呈现良好的态势,成为石化公司利润增长的主导产品.但是由于装置规模,工艺路线等方面的原因,装置技术经济指标与国内的先进企业相比尚存差距.1装置生产现状1.1各项指标完成情况2005年大庆石化公司顺丁橡胶装置从50kt/a扩建到80kt/a,生产保持快速增长.但受原料不足影响,始终达不到设计能力.经过多年努力,装置原料及能耗消耗基本逐年降低,具体数据见表1.表1大庆顺丁橡胶生产的情况1.2产品的市场占有力近年来在中国汽车工业强劲增长影响下2,合成橡胶市场需求持续旺盛,呈现大幅攀升.我国顺丁橡胶生产厂家主要有5家,总生产能力为490kt/a,其中高桥石化公司能力最大,为178kt/a,大庆顺丁橡胶装置改造之后,2010年占国内总产量14.55%,见表2.表22010年国内顺丁橡胶产量近年来,大庆石化公司积极抓住市场,进一步加强市场调研和开发,扩大市场覆盖面,并根据市场特点,采取价格调控,差别销售等多种营销策略,大庆牌顺丁橡胶得到了市场和顾客的认同,其销售价格也由与燕山石化同类产品差别500元,t工时间的拖延而以整个计划工期并无影响,因而此时只有在后续工作最早开工时间不推后的情况下才考虑对原定进度计划采取相应调整措施.4结束语大型工程建设项目越来越庞大和复杂,只有通过建立严格的计划管理体系和程序文件,利用先进软件工具的协助,才能够