房地产物业内部控制与风险管理.ppt

1,房地产物业公司内部控制与风险管理讲座,2010-04-04,2,讲座安排,讲座报告人：中国社会科学院 时杰博士 讲座内容：房地产物业公司内部控制与风险管理，以案例分析贯穿讲座始终 讲座方式：演示与讨论相结合 讲座要求：准备铅笔和纸,3,内容提纲,内控的性质、范围、架构和逻辑,内控的内容、手段和体系,内控建设的步骤和程序,内控检查和评价体系的建设步骤,内控手册,4,1. 背景,安然事件引发对内部控制的高度关注,萨班斯奥克斯利法案提出明确要求,证监会、国资委、人民银行、财政部三令五申 附录：内部控制与风险管理的历史沿革.ppt,5,随着社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段,19051936,1997,1988,19491958,2005,大,小,早期,内控的范围和影响,1.内部牵制阶段：保护现金和资产安全及账簿记录的准确性,3.内部控制框架阶段：融入了控制环境及控制程序,4.一体化控制阶段：形成COSO框架，增加了遵从性目标,内控活动可以追溯到人类社会发展早期，例如古罗马采取的“双人记帐制度”和我国西周时的周礼审计制度,趋势：全面风险管理,L.R.Dicksee提出内部牵制概念，AICPA 接受,AICPA颁布审计准则公告第55号提出内部控制结构,AICPA发布了审计准则公告第78号，全面接受COSO报告的内容,2.内部控制阶段：增加了管理控制以提高经营效率,AICPA首次提出内部控制的定义,每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提升,6,2. 内部控制性质,内控：风险防范体系,作用： 查错防弊 资产、资金安全 会计报表和统计报表的真实、完整,体系： 各项相关制度的统一体,7,3. 内部控制范围,采购,生产,销售,会计核算,融资,投资,研发,人力资源,公共关系,营销推广,行政,成本费用,物流体系,资金流体系,其他体系,8,4.和现有的管理制度的基本关系,战略规划,风险防范,目标达成,内控是贯穿了主线和逻辑 的风险防范体系，并以一 定的形式体现出来。,原有风险防范 相关的各类制度,内部控制,梳 理,整 合,补 充,修 正,贯穿主线 和逻辑,辅之一定 形式,9,内部控制整体框架（COSO1）,控制活动,控制环境,监控,风险评估,“为识别、分析、管理与公司各种活动相关的风险而建立的机制，包括业务部门与职能部门各方面。”,沟通,信息 与,控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监控,风险管理是内部控制的组成部分,10,COSO的基本框架,COSO的4大目标 COSO的8个要素 COSO的4种组织形式,3维COSO：,5.内部控制的基本架构,11,监督,目标设定,事项识别,风险评估,风险反应,信息,沟通,内部环境,内控风险管理8要素之间的相互关系：,控制活动,6.内部控制的基本逻辑,12,6.内部控制的基本逻辑,内控环境,目标设定,事项识别,风险评估,风险反映,控制活动,监督,信 息 与 交 流,显性内控,隐性内控,知其然与知其所以然,13,内容提纲,内控的性质、范围、架构和逻辑,内控的内容、手段和体系,内控建设的步骤和程序,内控检查和评价体系的建设步骤,内控手册,14,1.内部控制涉及的内容,在环境分析、目标分析 和风险评估的思路下，,规范同物流、资金流 直接相关的各项业 务流程,查错防弊、资金安全、 资产安全、信息准确 完整的基本目的,采购流程,销售流程,生产成本流程,费用管理流程,资产管理流程,投资流程,融资流程,会计核算流程,15,1.内部控制涉及的内容,公司关键流程,1.销售管理流程； 2.采购管理流程； 3.库存管理流程； 4.资产管理流程； 5.基建管理流程；,6.成本控制流程； 7.费用支出流程； 8.投资管理流程； 9.融资管理流程； 10.期货管理流程； 11.合同管理流程。,16,1.内部控制涉及的内容,根据下面的组织结构图，指出哪些是物业公司关键流程？,17,授权,标准,牵制,能做什么，不能做什么？,如何来做？,做的过程中如何衔接？,财务管理完善为核心： 保证资产安全、资金安全和会计信息完整可靠， 保证经营的效率和效果。,2.内部控制实现的手段,18,授权-能做什么？不能做什么？ 一般公司授权示意图,19,典型物业管理服务成本费用,20,采购管理比价管理,对于生产消耗性物资，物资采购部门应该于每月25日提出价格建议，并 在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提交总经理办公会研究决定， 经总经理批准后下达最高控制价表，印发给有关副总经理和供应、财务、审 计等部门，由采购部门执行。 辅助材料的最高控制价格权限，由分管经营的副总经理审批； 设备、机电、备品备件、低值易耗品，5000以下的由部门长制订最高限 价，500030000，主管副总，30000以上的总经理。,授权-能做什么？不能做什么？,21,标准-如何来做?,22,内部牵制：通过部门和岗位合理分工，对不相容职务进行分离，以便对业务的处理形成一种牵制关系。 授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务分离； 执行某项业务的职务与记录该项业务的职务分离； 执行某项业务的职务与审核该项业务的职务分离； 保管某项财产的职务与记录该项财产情况的职务分离。,牵制-做的过程中如何来衔接?,牵制是否引发成本？,23,现金收支的授权和执行现金收支的职务应当分离 执行现金业务和记录现金业务的职务应当分离 现金保管与稽核职务应当分离 登记现金日记帐与登记现金总帐的职务分离 出纳人员不得兼任档案保管、收支和债权债务帐目登记工作 定期轮岗制度,牵制-做的过程中如何来衔接?,24,3.内部控制基本体系,流程运作规范（授权、标准、牵制）,流程规范执行的检查和评价,25,内容提纲,内控的性质、范围、架构和逻辑,内控的内容、手段和体系,内控建设的步骤和程序,内控检查和评价体系的建设步骤,内控手册,26,1.对企业的内外部环境和设定的经营目标进行分析，对企业的风险进行 评估，确定可能出现重大风险关键流程。,处于什么样的环境 ？,建立了什么样的目标 ？,有什么重大风险？,这些风险处于 哪些关键流程？,物业分公司经营模式 有哪些关键流程 ？,集团公司公司经营模式 有哪些关键流程？,思考：,区分关键流程和非关键流程的目的，是确定内控体系构建的重点,27,2。对各个业务流程进行分析（环境-目标-风险），确定流程中可能出 现风险的关键环节。,示例：,根据物业公司收入来源分析风险关键环节,环境： 市场竞争程度如何？是否要采取新的营销手段？。 物业管理企业是否应该低价促销？,目标： 收入任务顺利实现 收入有效控制 信用风险尽可能避免 收入信息准确、完整在企业内部传递,风险： 收入不及时 坏账 收入信息存在偏差,关键环节： 收费制定和调整环节 信用管理环节 收费信息的收集、传递环节,28,物业综合服务费,物业企业相关收费,29,税收,物业企业相关收费,物业综合服务费,30,各类专项资金,上述费用均作为负债处理，不交营业税。,物业企业相关收费,31,利用物业共用部位、共用设施设备进行经营活动收益,物业企业相关收费,停车费,经营用房出租,广告牌设置费,其他场地 出租收入,按规定上述收入在扣除合理成本后应全额补维修资金。,物业公司应将上述款项专项存储、专款专用。,32,地下车位管理费,物业企业相关收费,33,各类奖励、补贴收入,上述款项收到时计入营业外收入，不交营业税。,物业企业相关收费,物业管理 基金利息 收入,各项创建 活动奖金 慰问金,政府部门 专项补贴 收入,收 入 来 源,主管部门 创优奖金,34,第1步和第2步的总结,企业环境分析,企业目标分析,企业重大风险 分析,确定 关键流程,流程环境分析,流程目标分析,流程关键风险 分析,确定 关键环节,企业层次： 找关键流程,流程层次： 找关键环节,环境与目标分析,风险分析,确定关键流程,确定各流程关键环节,35,3。对企业流程运作的现行实际情况进行全面排查和摸底,企业有哪些业务类型？ 每项业务类型中包括那些流程？ 流程贯穿哪些部门（岗位）？ 流程运作的授权体系是怎么样的？ 每个部门（岗位）在流程中的作用和定位是什么？在流程中的运作标准如何？ 每个部门（岗位）在流程中是如何衔接的？ 流程中的业务信息是如何收集、传递的？（单证的联数、内容、栏目、签名、传 递办法；报表的联数、内容、栏目、签名、编制依据、编织人、传递办法）。,36,形成流程运作的文字描述和流程图,文字描述: 环节1: 环节2: .,流程图,环节1,环节2,环节3,环节4,部门1,部门2,部门3,活动1,活动2,活动3,活动4,活动5,活动6,37,4。评价现行流程运作中的关键风险环节的控制点是否健全、合理、有效。,是否每一个关键环节的风险点都有相应的控制点。,控制点的控制手段是否符合企业实际情况，是否对关键风险点有针对性、 是否有操作的可行性。,是否可以达到控制效果。,1。健全否？,2。合理否？,3。有效否？,古船食品流程关键点控制的健全、合理、有效性评价,38,5。对流程的运作方式和风险点的设置和控制方式进行优化。,思考：如何利用财务手段对物业公司业务流程进行优化？,39,6。形成流程运作规范 。,主体内容：,流程授权体系,流程各环节工作标准,部门（岗位）牵制,单证和报表内容以及传递方式,40,内容提纲,内控的性质、范围、架构和逻辑,内控的内容、手段和体系,内控建设的步骤和程序,内控检查和评价体系的建设步骤,内控手册,41,1.内控检查评价的内容和类别,内容： 流程关键控制点执行的有效性,类别： 外部检查和内部自检 整体检查和部分检查,42,2.内控检查评价的方法,观察,询问,问卷调查,讨论,文件检查,穿行测试（WALKTHROUGH TEST),分析性复核,43,3.内控整体检查评价的步骤,（1）根据企业环境和经营目标，根据流程的重要性程度设定流程考评权重,重要性程度的判断标准： 对企业目标实现的影响程度 是否容易滋生舞弊和错误 复杂程度 以前出错的频率和程度 涉及到的资产和损益的金额大小 流程的变动情况 本次检查评价的侧重,44,（2）为每个流程的关键控 制点设置考评权重,权重设置时应该考虑的因素： 对流程目标实现的影响程度 是否容易滋生舞弊和错误 复杂程度 以前出错的频率和程度 控制点变动情况 本次检查评价的侧重,45,（3）按照流程，检查每个控制点的执行情况，为每个控制点打分。,（4）得出每个流程的评价分，并通过加权平均，计算出内控总得分。,古船收入流程检查评价应该设计哪些控制点？,46,（5）撰写内控检查评价报告，提出整改建议。,检查评价目的 检查评价范围 检查评价过程描述 检查评价中发现的问题 检查评价的总体结论 基于检查评价的整改建议。,47,内容提纲,内控的性质、范围、架构和逻辑,内控的内容、手段和体系,内控建设的步骤和程序,内控检查和评价体系的建设步骤,内控手册,48,内控手册的架构,一.前言 总体说明：手册制订的目的、意义、原则、内容架构，内控制订的理论基础。,二.总则 企业的内部控制环境分析 企业目标概述：战略目标、经营活动的效率和效果、合法合规、会计报表的真实完整。 企业风险评估：有什么样的风险，哪些是重大风险。 风险反映措施：针对风险，采取了哪些措施（概述） 控制活动：风险反映措施落实为那些政策和程序（概述） 监督：为了保证控制活动的落实，有哪些监控措施（概述） 信息沟通与交流：企业内部风险防范目的下的信息和交流活动概述。,49,三.物流、资金流控制活动 按流程来说明 流程目标 流程风险 流程授权体系 流程不相容岗位的说明 流程