企业管理的魅力(2).ppt

企业管理的魅力,管理,企業,高階,中階,基層,基層 中階 高階,基層 中階 高階,基層 中階 高階,基層 中階 高階,生產資源 (5P),人員(people),零件(parts),工廠(plants),製程(processes),規劃與控制 (planning&control),管理(徹底排除浪費),整頓(Seiton),清潔(Seiketsu),清掃(Seiso),教養(Sizuke),安全(Safe),整理(Seirs),投入 土地 勞工 資本,轉換過程,產出 貨品 服務,控制,附加價值,看板目的及功能,(1) 目的 (2) 功能,(3) 看板管理,當聽到看板廣播回收時 現場職制將子POST 看皮投入親POST (b) 物流人員至親 POST 回收,當使用到第一個部品時,將看板投入子post,看板的發注 受入組,1 . 定時回收的地方是否有漏掉。 2 . 看板依附空箱的確認及實績登錄。 3 . 看板讀取的時間是否遵守。 4 . 定期OUTPUT LIST (13便與月度看板迴轉張數) 確 認實施,並實施異常的登錄與FOLLOW。(組別為單位),工具,統計工具,管理技術,活用QA七大工具、QC新七大工具,其它統計工具、技術,P-D-C-A管理技術,方針管理,其它,物流人員將回收看板廠商分開,物流人員40分/1回至各親POST回收,工程間物流,(1) 銷售生產實態,物流情報L/T,ORDER,適應變動生產的物流管理,為了達成反映最新市場動態，促使精度提升 物流情報L/T越短越好 為了因應市場變動而必要之調整的高靈活度 物流情報量的最小化及平均化 (2) 物流情報實態 物流是在使分離的工程間能力適時地、順利地生產,故只在必要的時間,運送取用必要的量 為首要以小量化平均化理念,用自板為情報工具配合運用,達到物流情報L/T的短縮。,銷售實績,成車生產,成車生產,零件生產,賣店,庫房,消費者,中心廠,工廠間物流,製品物流,製品物流,梱包包裝,原材料,加工廠,結果,情報、作業指示多元化 混載運送、多次運送 作業流程建立、平準化,.,(3) 物流情報合理化 合理化=因應市場情報的及時化之最短時間的物流 (依販賣速度運搬) 合理化重點 (現場管理、作業平準化、作業動線管理等) (4) 物流情報L/T (物流L/T) 物流情報L/T = 物流時間 + 物留時間 物流時間 : 可產生附加價值的物品運送或情報傳遞作業事項 物留時間 : 無附加價值的物品或情報停留時間 情報的斷續處理 (有空時再處理) 產品的作業優先順位不明確 (任憑作業者生產) 運搬回數太少 (大批量運送取回) 未先入先出 (55不良的作業觀念),物流情報L/T,小批量、短時刻、多頻度,看板物流,目 視 管 理,無 滯 留 的 組 合,異 常 檢 知 的 組 合,流 向 構 築,後 工 程 取 用、同 期 化,漂 準 作 業,T/T生產、作業順序、標準作業手持量,長 的 L/T,無法及早對應市場需求變動,產品欠品,分割交貨,過多在庫,販賣機會的損失,物流費用的增加,原因,LIST&納入指示時,物流供給 (定時不定量),原材料置區,原材料,看板,L I N E,K,加工,BCR 機,看板,K,K,使用者,A,暫置區 (物流車道),納入檢收,納入時間/現物,看板&List,廠商別 (定時不定量),看板置箱,空箱,(3) 看板的構成要件 看板是豐田生產體系2大支柱 Just in time 自動化中,為實現J/T (必要的物品、在必要時、只供給必要量) 的管理道具 (4) 看板操作基本原則 (1)後工程在使用物品時,從箱中取出第一個來使用時,就必需將看板放入回 收箱中 (2)在決定的時間,收回在回收箱的看板中 (3)在決定的時間區段,發注回收的看板(物品的發注) (4)前工程的取用物品時,將仕掛看板放入回收箱中同時以取回的引取看板取代 (5)只依引取看板張數之數量,取用物品向後工程運送 不良品不流入後工程 後工程向前工程取用 前工程只生產後工程取用的數量 生產要品準化 使看皮成為生產微調整的手段 工程的安定化、合理化設定,前工程只生產需要補充短少的數量 生產符合品質要求的物品、供給予後工程,必要的物品 必要的時 只取用必要的量,後工程,前工程,後工程,生產,組裝,(協力廠),仕掛看板,引取看板,回收箱,回收箱,(1),(2),(3),(4),(5),將分開後看板讀取,將讀取後看板放入回收分割POST內,當廠商納入前將看板明細表納受領書 準備好放入廠商POST內,當部品大於最大在庫或低於最小在庫 請聯絡職制,看板放置位置放於作業者取出側正面,正確方向,錯誤方向,國瑞汽車的看板流程,看板導入之目的 一、生產管理單純化達到J/T的目的：透過國瑞與廠商間看板運營的導入，廠商可利用此發注方式與廠內生產指示看板作連結；進而低減利用人工製作生產排程指示LINE生產之工時，及避免製造過剩的部品。 二、異常管理工數低減：利用看運營之持性可有效降低國瑞對廠商臨時追加納入之頻度，減少異常對應工時。 說明：目前國瑞側之加工不良、紛失、或其它不明原因之損耗量皆先行 消耗國瑞之廠內在庫，待短少數量達到一個收容數後才向廠商發 行追加訂單補充，以維持在庫水準。在看板導入後，上述之損耗 皆可透過看板投出時間的提早而自動調節並維持一定的在庫量， 如此可使在庫管理更有效率。 三、日常運營原價低減： . 明示標籤廢止 由看板取代現行交貨時貼付之明示標籤， 如此可低減標籤製作成本及貼付之工時。 . 4S清理工時低減 看板導入後，空箱回不須再耗費工時作明 示標籤清除之動作，可直接投入LINE使用。,國瑞訂單,國瑞看板,Line 生產,Line 生產,廠商生計排成,看板轉換,看板導入之必要配合條件,一、每只通箱之長短邊皆須各裝置一個取放看板之看板夾。如圖示： 二、部品在堆疊時，看板方向預一致且朝外。如圖示：,看板,看板夾,看板夾,國瑞看板投出, 當使用到一箱部品的第一個 部品時,現場人員將看板投入 POST內. 每一小時一次現唱人員(依據 廣播)將子POST內之看板收回. 放入親POST. 每一小時一次物流人員(依據 廣播)將親POST內之看板收回. 物流人員將回收看板依廠商別 分類,並拿至電腦入力,當廠商納 入時在印再受納領書及明細表. 依各廠商,將看板受納領書及明 細表放置於指定位置.等待廠商 回收.,部品,看板,受納領書List,受納領書,1小時回收一次,依廠商別定時入力,受納領書List,受納領書,國瑞汽車外注看板流程,步驟一：國瑞定時將看板投出。 步驟二：廠商空車返卻時，把國瑞投出之看板攜回。 步驟三：廠商將攜回之看板作為生產指示或理貨之情報，安排生產。 步驟四：廠商在定時內將看板伴隨部品納入國瑞。,國瑞汽車,廠商,看板,廠商看板領取,廠商的司機在納入完畢後， 在該廠商指定的場所領取帶 回看板及受納領書和明細表 並確認張數是否正確。 將看板、受納領書及明細表 送回至廠商。,受納 領書,受納領書List,廠商看板處理,廠商以看板為其生產指示或 理貨之依據，進行生產。 將看板插在部品通箱的看皮 夾指定位置上。 廠商確認納入數量和明細表 相同後出貨。 如無法依指定日期納入，受 納領書內要填入挽回日期及 數量並將未納挽回報告書記 入，Fax至國瑞同時要電話連 絡確認。 納入時攜帶部品看板及受納 領書。,看皮夾,看板,看皮夾,工程 內 看板,Kz 看 板,轉換,投入Line生產,受納 領書,受納領書List,看板部品納入國瑞,司機依據看板的顏色，按照規 定下貨之場所下貨，受納領書 交給受入人員檢收簽章，並將 下一便之看板及受納領書帶回。 國瑞受入人員確認部品各箱是 否有插看板，納入數量是否正 確，如有未納狀況須和生管連 絡。 確認放置區和背番號，按照看 板放置方向往線上料架投入。,橙,黃,綠,運搬,生產,看板枚數帶回,延遲回數的設定考慮方法,例：01-08-? 日回運搬時間：4N 生產時間 ： 4N,延遲回數以設定1為最接近的數字較佳,1便,4便,5便,6便,7便,1便,8便,2便,3便,型態1 . 完成品在庫 無,1便帶回的看板應於延遲8便後納入(01-08-08),型態1 . 完成品在庫 有,1便帶回的看板應於延遲6便後納入(01-08-06),延遲回數的運行迥期設定視廠商的生產方式決定,看板整備,出荷準備,運搬,1便,出荷準備,7便,指示納入與看板納入差異,納入時間的設定,在稼動時間內，實施均等化的時間帶交貨，並對納入車次的積載量執行平 準化 納入回次在交貨時間帶別內實施平準化後，納入車次積載量就可平準化,在稼動時間內，未實施均等化的時間帶交貨，產生納入車次積載量不均的不平準過多量,箱 數,不平準的過多量,A公司,A公司,B公司,B公司,納入車次多的時間代中,積載量 集中,產生受入混雜,滯留發生,9:00,10:00,11:00,1500,1000,500,第一回車,第二回車,第三回車,第四回車,3H,3H,5H,5H,長短邊&打切標誌 廠商名 廠商編號,所番地 品番 背番號 收容數 品名,車種與受入場,廠商,棚架位置,零件代號,看板內容,看板的異常,. 忘記投出看板 發生欠品 忘記投出看板將造成無法指 為防止生產線停線,依賴廠商特車 示廠商交貨（忘投的量） 交貨3000 8000元/車的損失 直行率下降(欠品的原因) 看板的變動過大,會造成前工程的 混亂,工作中,空箱 (看板未取出),在庫0,欠品停線了,看板的異常,. 看板提早投出 *看板的變動過大,會造成前工程的 看板提早投出,將造成廠商於 混亂 次回提早交先投的量 *不必要的在庫增加 (製造過剩的浪費,多餘部品的增加) *廠商的生產負荷增加 (看板投出量超出計畫甚多),太多了,MAX 3 箱,滿箱,一次全部出,看板,看板的異常,. 沒有看板 *造成迴轉張數不足 沒有附看板的部品請勿使用 *為防止生產線停線,依賴廠商特 因為某個地方遺失看板 車交貨30008000元/車的損失 (請立即連絡上級),啊!沒有看板! 算了!不理它了!,在庫0,欠品停線了,看板的異常,. 誤品(看板與現物不符) *不必要的在庫放置 誤品的關係,必要的東西無法組附, *納入數不足的欠品 必須立即連絡(發現時立即連絡上級),咦!誤品! 算了!不理它了! 丟一邊去!,在庫0,欠品停線了,不必要的部品放置,基本要領,基本作業流程遵守是基本工作準則 如異常發生時,務必聯絡職制,看板投出不平準對前工程(廠商)的影響,(1) 負荷高時,產生加班工時,負荷低時等待工時發生 (2) 置場SPACE產生溢出現象(SPACE不足) (3) 卡車有時會積載不下(二車對應),有時則發生積載率過低的現象 (4) 欠品發生 對國瑞而言LINE STOP,生產台數未能達成 對廠商而言,特車對應費用增加,日期,作業量,低負荷時,高負荷時,平準值 異常,裝配課管理的基本要領,(1) 每日的異常推移：各組異常情報連絡 13便與月度看板張數確認(如附件) (2) 定期會議實施： 針對間題各組對策提出 (3) 看板異常LIST管理,前艤,底盤,附件一,PC5Q1072 *月度看板回轉枚數LIST* 日期:2001/5/15 頁次: 1 工場:K 受入:1A1 廠商代號:L12031 廠商名稱:六和中壢 組別: 背番號 收容數 指示回轉枚數 實際號口回轉枚數 差 容許範圍 * 404 6 44 47 3 0 % PQ5C1072 *月度看板回轉枚數LIST* 日期:2001/5/15 頁次: 1 工場:K 受入:1A1 廠商代號:L12031 廠商名稱:六和中壢 組別: 背番號 收容數 指示回轉枚數 實際號口回轉枚數 差 容許範圍 407 6 8 8 0 0 % PQ5C1072 *月度看板回轉枚數LIST* 日期:2001/5/15 頁次: 1 工場:K 受入:1A1 廠商代號:L12031 廠商名稱:六和中壢 組別: 背番號 收容數 指示回轉枚數 實際號口回轉枚數 差 容許範圍 407 6 8 5 -3 0 %,看板多投,看板正常,看板少投,附件二,1083 *每便看板回枚數LIST* 工場:K 受入:1A1 廠商代號:L12031 廠商名稱:六和中壢 看板週期:010812 指示納入時間: 0730 0940 1150 1410 1640 1840 2110 2320 01 02 03 04 05 06 07 08 09 看板讀取日期 20010515 20010515 20010515 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514 看板讀取時間 09552 0 190932 190621 1905 看板讀取間隔 03 018 021249 000311 背番號 收容數 枚數 404 6 4 1 7 4 4 4 4 4 4 合計: 4 1 7 4 4 4 4 4 4 1083 *每便看板回枚數LIST* 工場:K 受入:1A1 廠商代號:L12031 廠商名稱:六和中壢 看板週期:010812 指示納入時間: 0730 0940 1150 1410 1640 1840 2110 2320 01 02 03 04 05 06 07 08 09 看板讀取日期 20010515 20010515 20010515 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514 看板讀取時間 09552 0 190932 190621 1905 看板讀取間隔 03 018 021249 000311 背番號 收容數 枚數 404 6 4 4 0 8 4 4 12 0 0 合計: 4 4 0 8 4 4 12 0 0,看板發注不平準,看板平準發注,看板忘記回收,先行加工,策略,管理策略,市場策略,品質策略,方針管理、日常管理、創造價值,瞭解顧客真正需求，力求顧客滿意， 甚至顧客欣喜,擬定品質方針、品質目標,理念,顧客導向,持續改進,全面參與,顧客至上,滿足消費者需求(外部顧客),令公司內員工滿意(內部顧客),受產品/服務影響者均為顧客,運用P-D-C-A管理循環不斷改進,人員全面參與,所有內外組織,經營者 中層管理者 基層作業員 顧客,公司所有部門單位 衛星廠商 供應廠商,全面品質經營,(1)理念,(2)策略,(3)工具,(4)活動,作業環境中