广东XX营销执行力提升与渠道管理培训.ppt

1,广东XX营销执行力提升与 渠道管理培训,2004.06 广州,3,采办,制造,价格,制造产品,销售产品,销售,广告/ 促销,分销,服务,设计产品,传统的流程,价值创造和传递的过程,营销流程的变化,4,超越竞争，摆脱“价格旋涡”,价格战是目前困扰移动运营商的主要问题，需要通过超越竞争的策略导向来在短期应对竞争的同时促成企业长期发展,渠道终端影响力提高,诱发新一轮价格战,提高市场 费用，频繁促销,平均ARPU值下降,通过“价格战”竞争夺与市场份额,竞争对手的发展导致 竞争升级,用户价格敏感度提高，部分用户群在利益趋势下频繁转网,“不断降低的新用户质量,降价应对,动荡的用户群基础,盈利能力 降低,渠道利用运营商之间的竞争提出新要求,渠道成本上升,渠道因利益驱使引导用户转网,更低的毛利,进一步动荡的用户群,更低的ARPU,公司价值贬值,.,陷入僵局,5,告别价格战，移动营销进入总价值诉求,以“溢价”来销售全部产品和 服务组合！,移动运营商必须超越所销售的 产品和服务,把运营商与客户在组织层面而不 是产品层面连在一起，采用增值 战略来创造持久竞争优势,产品和服务的“商品化”加剧促 成了“折扣导向型市场”的产生,总价值诉求,增值,附加价值,对总价值诉求必须 量化!,获取目标客户的深度信息,产生营业额,售前和售后 服务,增值:移动服务营销的关键 产品或服务 客户服务 增值手段,8,案例研究：电信行业基于消费心理的市场细分,节俭型 精明、理性的购物与消费 追求耐用/实用 一定程度上抑制感性消费,时尚显赫型 追求与众不同 潮流引导者 价格敏感度低,效率型 追求快节奏，高效的工作/生活体验 追求完善与质量,社交型 追求与朋友交往 重视周围人评价 追求轻松/愉快的体验,高科技型 创新、求异 科技意识强,9,Motorola的客户群细分与定位,既有同质化的 手机市场,客户群细分,品牌及产品,价格,天梭系列产品 身份感的品牌诉求 满足商务需求的产品功能 天拓系列产品 高科技含量、功能领先 心语系列产品 时尚的品牌诉求 新颖的产品设计 老产品 普及型产品,追求身份感的商务客户群,追求高科技的客户群,追求时尚感的年轻客户群,追求实用的一般客户群,10,营销重心后移、个性化的套餐设计、企业市场开发以及对渠道秩序的管控是短期应对竞争和长期战略发展的有效途径,渠道秩序的有效管控,消费行为导向的个性化套餐设计,企业市场全面发展,营销重心后移，有效巩固中高端用户,超越竞争的核心环节,11,12,营销执行力案例1:积分兑换,13,积分兑换,常规业务办理,全球通缴费卡 神州行充值卡 卡西欧白领腕表 运动水壶 菲利普剃须刀,14,15,营业厅似乎是一个业务宣传的重地，但是从客户消费行为的层面来说，怎样的宣传才是最有效？,营销执行力案例:营业厅宣传,16,客户匆忙地来到营业厅，并且以办理业务为主。 业务宣传单张如何才能够吸引客户的注意力？,17,战略与执行的关系示意图,分析,制定战略,执行战略,不被执行的战略,已实现战略,18,他山之石:营销执行力高低的分层,2,3,4,5,言行不一,说到能够做到,说到立即做到,看到能够做到,看到立即做到,指企业运作总体来说尚处于初级水平，还不具备规范、系统的执行能力,指企业已具备了基础的执行能力，能够按照公司的规划运作，实现既定目标,指企业已经具备快速、高效的执行企业规划的能力,指企业已经有能力主要依据市场环境的变化制定并执行规划,指企业已经具备了优秀的营销执行力和极强的市场竞争力,具有驾驭市场、引领竞争的能力,1,19,执行对于企业的意义,战 略,执行,管理,文化,策略,20,关键要点： 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环； 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成为组织文化的核心成分。,21,构成执行的四要素,22,23,渠道运营管理,24,什么是市场渠道 ?,“ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ”,- COD (Channel Of Distribution), 渠道，流通路径,MS 渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道，以最少的成本产出最大的销售额。,2. 市场渠道与公司成功的关系,技术优势,技术优势,制造优良,技术优势,制造优良,销售与市场 运作优越,1970s,1980s,1990s ,公司整体的成功,25,市场渠道的要素,渠道的运营与管理,渠道结构,市场领导地位,- 开发 : 分销渠道的细分 - 为强化竞争优势，达成目标而进行的一系列管理活动,渠道成员组织在一起的规则，其状态、作用,- 使渠道成员集中力量完成目标，运行中做出必 要的决定是渠道顺利发展 - 对渠道成员激发、鼓励与其协作,市场,渠道 结构,渠道的 运营与 管理,渠道 支援系统,渠道 市场领导地位,渠道支援系统,- 签订合同的条件 - 佣金 / 借贷 / SI,26,韩国电信业的渠道,韩国电信业渠道的特点 - 电信服务与手机分销的共存 - 服务提供商和手机制造商对渠道主动权的竞争,韩国电信业渠道结构图,渠道案例. SK Telecom的渠道结构,27,的分销,渠道案例. SK Telecom的渠道结构,28,渠道案例. 渠道的运营与管理,市场流通渠道的发展 : “市场细分化”,建立与运营 费用,销售人员,代理商,SK 员工,SK Telecom,代理商,TTL camp,TTL zone,General Agency,TTL Shop,Speed Shop,Rent Shop,Direct Shop,Exclusive Shop,Special Channel,Marketing Center,直接渠道,间接渠道 (代理商),29,渠道案例：中国移动通信市场销售渠道结构,消费者(用户),渠道帮助者,30,网点绝对数量过剩，但又结构化不足 小店太多，经营混乱 自营渠道少，企业对渠道控制力弱 专营渠道少，兼营渠道非常普遍 渠道分布和消费者需求不匹配 城区渠道太集中 农村服务渠道欠缺 合作营业厅不正规 合作营业厅服务功能差 人员服务水平低 硬件环境参差不齐 专营店忠诚度低 一般代理店对号源严重不满 佣金、代理费不合理 奖励政策不合理 经销商与自营厅争利 有串货现象发生 销售服务对经销商支持不够 资费较高，难以留住消费者 渠道恶性竞争，经销商积极性下降 宣传促销没有跟上 产品竞争力下降，市场反应不够灵活,目前移动运营商渠道问题概括表现为,渠道结构问题,专营渠道问题,合作营业厅问题,一般代理店问题,营销政策问题,营销管理问题,31,在现有渠道中，大多数是最近两年开始办理入网业务，渠道普遍年轻，在素质和稳定性方面存在较大的隐忧。,32,极少数经销商准备转行，多数经销商表示未来移动、联通一起做，说明渠道的公用性非常明显，另外，表示将专做联通的明显多于移动，可见联通相对来说对经销商更有吸引力。,33,对市场的长期观察也验证了渠道建设对于市场份额的重要性,渠道强则市场份额高， 渠道弱则市场份额低,34,随着竞争形势的进一步深化和移动市场自身的演变，移动运营商需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力,做广,做强,做深,做精,广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实现有效的渠道覆盖,强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度,通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果,针对老用户群、年轻人群和流动人群差异化地进行渠道终端建设,渠道发展方向,例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓连锁、3C、大卖场、网络等新型渠道,例如，发展新时空、全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道,例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护,例如，建设动感地带品牌店,35,案例分析：销售渠道分类,因特网,呼叫中心,零售店,分销商,商业伙伴,销售队伍,销售附加值,每笔交易成本,36,移动运营商直接管控的各类终端渠道在销售、服务和沟通功能方面均存在不足,销售功能,服务功能,沟通功能,37,运营商自身存在的困惑以及渠道运作中暴露出来的大量问题实际上是由现有渠道结构和渠道管理体系不合理所造成的,38,在渠道管理盲区之中，混乱的渠道层级和价格体系导致了批发和窜货现象的产生,表示移动可以接受的卡号流向,表示会加大渠道混乱、移动不能接受的卡号流向,移动指定专营店,消费者,跑卡员,105元,130元,100元,105元,移动渠道管理的灰色区域,市区代办管理室,100元,105元,郊县营业部,卡号流向图（其中，价格以目前销量最大的充值100元带神州行为例）,移动普通代办点,直销队 1）,85-90元,102元,130元,39,渠道资源配置的不平衡（主要指卡号供应与需求相背离）导致严重的跨区窜货,不同地区对号源偏好不一，号源资源配置不适当,区域间由于税收、促销和酬金波动造成价格差,有人要卡,存在卡类批发商以批卡尤其是跨区批卡为主要牟利手段,县市公司因考核指标压力而疏于管理,有人放卡,跨区窜货,非直管渠道需要从批发渠道中获得移动卡号,不同地区号源量不等，有些地区号源紧张,卡号资源分配与实际市场销量不平衡,40,跨区窜货造成移动忽视本地市场销售及对用户的服务，也不利于渠道管理与激励,危害,危害,41,无序的批发窜货行为将逐步导致移动对于渠道的失控，同时也造成了经销商的短视行为，其与运营商长期合作的意识不断降低,渠道 失控,渠道违规行为大量出现，经营竞争对手产品，制造漂移用户以及截留促销资源,核心经销商对零售的投入与关注减少，零售能力弱化,大量无门头店存在对移动卡号的需求,缺乏控制的批发体系导致批发价格在核心渠道之间内部竞争,移动给予核心渠道的资源开始外流，尽管放号量上升，但移动直管渠道的实际利益获得在降低，渠道激励弱化,渠道谈判能力不断上升,非直管渠道体系在不断壮大，零售能力在增强，更加出现了专业2级批发商,非移动渠道的发展反向抑制了移动渠道的零售规模，移动直管渠道的主渠道作用在不断降低，对批发依赖性进一步增强,移动直管渠道和非直管渠道的差别化待遇在减少，作为移动渠道的优势在进一步降低，从而导致渠道忠诚度的下降,竞争对手对于渠道的渗透和侵蚀,移动对渠道的激励手段单一，导致管控乏力,缺乏准确的渠道信息，策略失去依托,无法对渠道提出服务、新业外推广的要求,竞争优势弱化 市场基础动摇 营销效率降低,42,无门头店的首推率比较,首推移动,首推联通,无偏好,某分公司各营业部无门头店对移动产品的首推率,随着非移动渠道数量的增加，移动运营商需要面对与对手共同竞争利用共有的中间渠道资源 一般而言，中间渠道对移动或联通产品的首推同时取决于运营商对他们的影响力和移动产品对用户的吸引力 终端渠道对用户购买决策有相当重要的影响力，渠道宣传也是影响用户对运营商形象认知的重要因素,运营商对中间渠道的吸引力下降,43,渠道管理问题所造成的危害正在削弱运营商的竞争优势，阻碍其长远发展,终端渠道掌控能力弱化,无门头店和联通店是由市场自发覆盖的，运营商对卡号流向无法掌控 零售终端对用户消费决策的影响不受运营商的控制,缺乏制订有效市场、竞争策略的信息基础,运营商无法从这些零售终端获得必要的市场信息，把握消费者和竞争对手的动态,无法在业务服务领先上实现与对手差异化,对无门头店和联通店未加任何管理，导致它们常常不达到移动对渠道数据业务推广和服务的要求 如登记消费者身份证信息，为其过户等必要工作无法实现，使移动服务领先战略难以落实,运营商自有渠道竞争力不断降低,管理盲区导致卡号可轻易获得，移动渠道面临激烈竞争，经营移动产品无明显优势 混乱的批发体系导致移动渠道疲于竞争，更多让利给非移动渠道，渠道利益受损,渠道管理问题 造成的危害,渠道管理的混乱也就间接造成了用户群的动荡和新增用户群的低质量，并且降低了营销效率,44,运营商需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手，建立可控和高效的分层渠道管理体系,渠道管理对象不仅限于直管的移动渠道，运营商的管理力度需要有效延伸到对销售移动产品的非移动渠道，扫除渠道管理盲区 借助紧密层渠道的力量实现分层管理，运营商能够全面掌握市场信息，有效管理和控制绝大多数的终端渠道,扫除渠道盲区,在县市公司之间合理划分渠道管理区域，各县市分公司集中精力管理和控制所属区域范围的渠道体系 限制违规跨区批卡行为，通过管理与激励措施引导代销商重视在本地区的经营与发展,限制跨区窜货,压缩现有渠道体系中的多余环节，建立适度扁平化的销售体系，提高渠道效率 利用规范的紧密层渠道控制批发体系，代替无序和不受控的批卡户，在移动与非移动渠道之间合理分配利益,优化渠道结构,可控和高效的分层渠道管理体系,45,移动通信市场案例:各种渠道体系的比较,自办营业厅,合办营业厅,指定专营店,租用网点柜台,控制物权，转租给经销商经营,销售功能,投入成本,服务/沟通 功能,控制力度,对内部管理 能力的要求,新业务 推广,品牌/形象 建立,最高,最低,46,在市场容量大、非移动渠道数量多、批发比重高的地区，可以选择直管分销或渠道分销两种渠道管理模式,适用条件,关键环节,适用条件,关键环节,运营商,自营厅 直销员,分,合作营业厅 指定专营店 特约代销点,用户,销,网,点,分销商,47,在移动具有渠道优势且市场容量有限的地区，可以选择严格的直管零售或通过直管渠道进行零售辐射两种渠道管理模式,适用条件,关键环节,适用条件,关键环节,明确渠道关联关系，摸清终端渠道实际销售情况 通过差异化激励，扶持忠诚度高的核心渠道，逐步减少关联店现象,48,其中，分销模式和零售辐射模式都是利用渠道力量实现杠杆销售的手段，目的在于加强运营商对终端渠道资源的激励与控制能力,运营商,渠道激励,销售提升,销售渠道,分销商,运营商采用分销管理奖金等形式，以利益引导具备分销基础的核心渠道共同发展和管理非移动渠道，扫除管理盲区 运营商的渠道管理人员要逐步掌握控制分销网络的主动权，获取渠道信息和建立业务联系是关键成功要素 借助运营商掌握的直管渠道和分销网络资源，要达到提高销售和扩大渠道控制力的效果,49,渠道体系调整需要达到规范市场、降低盲区销售比重、优化销售结构、集中销售管理的目的，它将通过有序的分销来替代无序的批发,渠道转型,某地区实行渠道转型前后销售结构变化图,1),有序的 分销,无序的 批发,50,以模块化的零售扶持计划强化核心渠道建设,销售网点销售能力提升,通过合作促销，合作广告，销售竞赛和返利等方式促进零售网点销售。,通过规划和协调自营厅和经销商网点的建设，鼓励连锁经营，增强核心渠道的渗透率和协同性。,培训和激励经销商销售人员，提高其工作的主动性，加强电讯产品在终端市场上的推力。,通过业务发展基金帮助经销商提升业务量来实现共赢。,零售扶植计划,销售网点扩展和建设做强,销售人员激励和能力提升,经销商忠诚度提升,51,以系统的考核和激励方式的结合提升专营渠道的质量和忠诚度,服务规范考核 有序竞争 规范价格体系 店面环境与服务 渠道首推率 渠道覆盖率 放号质量考核 ARPU 话费大于5元用户比例,分销商考核内容,专营店考核内容,代办考核内容,服务规范考核 店面环境 服务质量 规范价格体系 营销资源管理 放号质量考核 ARPU 话费大于5元用户比例,服务规范考核 店面环境 服务质量 规范价格体系 营销资源管理 渠道首推率 放号质量考核 ARPU 话费大于5元用户比例,52,渠道体系的规范将引导核心渠道将精力和资源投入到与移动运营商长期共同发展的道路上来，为数据业务的发展提供了坚实的渠道支持,部分核心经销商忽视零售，而将精力放在批卡放号和跨区窜货上 市场价格体系混乱，批发环节存在价格竞争，而零售终端价格也不统一，经销商的利益得不到保障 经销商存在短期行为和投机心理，对与移动长期合作的意识淡化 数据业务对部分经销商而言既不能提供当期利益，又需要投入精力和资源，故此往往得不到经销商的重视,渠道体系规范前,在分销体系建立起来后，绝大部分经销商的工作重心将重新回到零售，杜绝其批卡窜货的短期行为 市场价格体系稳定，经销商的利益获得保证 在经销商短期投机行为受到遏制后，其与移动的长期合作意识开始增强 数据业务对经销商而言将逐步成为继放号业务以外的新的业务增长点，他们对其重视程度和资源投入将得到提高,渠道体系规范后,数据业务推广无法获得渠道的支持,数据业务的推广将获得渠道的有力支持和资源保证,53,提升经销商的忠诚度，形成其与移动长期发展的合作意识,发展核心渠道，提升其忠诚度的6大原则,依赖产生忠诚 资源向核心合作伙伴进行倾斜，通过帮助经销商带来客户来对其进行有效控制,前景产生忠诚 年终奖励将分批发放，成立合作业务发展基金，将激励方式引导其业务发展和零售网点扩展，并形成锁定机制 ，此外新业务的收益可以与零售商进行长期分成，以此形成共同利益机制,退出壁垒产生忠诚 激励机制设计需要考虑服务年限因素，尤其是针对业务贡献大的经销商，需要形成“工龄”性质的退出障碍,多重巩固产生忠诚 针对经销商的个人生活，家庭生活，社会生活等方面，通过个人/家庭保险提供，全球通VIP卡提供，经销商协会等形式来形成对经营者的全方位“锁定”,差别化产生忠诚 在根据业态分类的同时，需要根据其业绩表现和对移动合作/忠诚程度来进行分级，并进行相应的业务资源支持，从而形成优胜劣汰的良性循环机制,经营全面渗透产生忠诚 通过对于新业务的导入，形成经销商在卡品销售外新的利益点，从而形成多元化的业务捆绑,结成团队 Teaming, 结成伙伴 Partnering *,竞争 Compete,调和 Accommodate,妥协 Compromise,业务目标 Business Objectives,High,Low,Low,High,关系目标 Relationship Objectives,案例分析:移动通信市场渠道管理焦点的变化,回避 Avoid,常规 Transactional!,运营商大都关注在此！,* 需要 : 领导力 沟通 信任及长时期观察,55,渠道转型需要渠道管理水平的提高，如实行分销就需要推行OGSM、影子管理等科学的管理制度,完善分销/零售辐射模式运作，提高渠道分销效率,OGSM管理,分销报告制,影子管理,网点走访,56,OGSM管理制度可以帮助运营商提高分销的效率,O.G.S.M 管理方法,O.G.S.M 管理效果,在分销/零售辐射主管中确认并强化对当期工作目标的认识 引导分销/零售辐射主管根据公司工作目标调整工作方法 在分销/零售辐射主管与直接领导之间形成有效的沟通 作为分销/零售辐射主管之间工作经验交流的基础 提升分销/零售辐射主管的管理技能,57,影子管理是在不增加人员编制的情况下，借助分销商的销售代表管理分销渠道和收集渠道信息的有效手段,运营商 分销主管,分销商 业务经理,销售代表,分销主管对分销商的分销人员具有 1 业务管理权 2 薪酬考核权 3 岗位建议权,分销主管管理依据,分销管理制度 分销管理规范 分销效益,分销商接受意愿,对分销商销售队伍管理水平的提高 在分销商分销收益中的直接体现,58,分销管理日报,报告人：销售代表 报告内容： 各分销网点当日销售情况 移动产品铺货记录 新放号用户信息汇总,分销管理周报,报告人：分销主管 报告内容： 分销商渠道管理评价 分销网点销售跟踪分析 竞争对手渠道与市场竞争动态,分销管理月报,报告人：分销主管 报告内容： 分销商本月销售考核及意见 分销商分销管理与业务配合情况汇报,严格、规范的分销报告制是有效进行渠道信息与用户资料管理的科学手段,59,1,4,3,巡访记录,行程安排,渠道信息,渠道巡访,渠道巡访日志 渠道信息汇总 根据渠道动态调整相关工作安排,了解相关产品销售情况，评估分销网点总体经营状况 关注用户反映 跟踪竞争对手动态,2,确定巡访渠道目标及巡访路线 计划巡访工作内容 准备相关材料,与分销/零售辐射网点负责人沟通 记录渠道情况（宣传品摆放、促销政策执行、顾客接待等） 纠正分销/零售辐射网点不规范行为,分销主管需要加强与直属管理的网点之间的管理和沟通，采用渠道巡访行程规划管理方法,60,运营商不仅需要提升渠道管理水平，还需要丰富渠道管控手段，转变渠道管理观念,内部控制系统 销售数量与销售效率管理（目标管理、激活率） 新发展用户质量调控（离网率、平均ARPU） 渠道业绩考核跟踪（销售增长、业绩提升） 渠道信息反馈与应变机制（渠道拜访与报告） 渠道秩序与经营规范（奖励与处罚） 渠道管理人员激励控制（绩效考核） 外部监控系统 经销商真实信息记录（网点录入、统计准确） 核心渠道信息反馈（对手动态、市场异动） 中介机构调查（渠道检查、市场跟踪） 经销商协作沟通机制（全体例会与个别沟通）,丰富渠道管控手段,改变旧观念 家长作风 渠道检查员 互不信任 限制发展 树立新观念 合作互信 双赢发展 服务意识 正视竞争,转变渠道管理观念,61,管理体系需要大量相关的文件和制度来规范,62,渠道终端运作技巧,63,充分认识终端工作的战略地位,掌控渠道和终端厂商资源，实现对价值链的主导 优化客户使用界面，促进数据业务的销售 为应对竞争、渠道建设和品牌建设提供支撑手段 为3G的到来做好准备,终端市场,2001.5,终端存量市场（非定制，不知类型终端）,增量市场,优化终端使用界面，支持新业务和客户品牌建设。,调动社会资源，促进定制终端销售，扩大定制终端市场占有率。,掌握客户终端信息，做好数据业务的准确营销。,优化界面,扩大规模,掌握信息,64,确定展示技巧,65,距离市场近的推广方式,售卖现场是前沿阵地,店面陈列布置与顾客接受性 一个吸引人的店面布置或陈列会改善商店的印象除了促进销售之外它还有活泼店面的效果，能使店面外观趋向多彩多姿70%的顾客表示，陈列吸引他们前来购物，22%表示重要而不是绝对在乎，只有8%的顾客表示无关紧要。,66,品牌优先原则 公司所有市场生动化工作必须围绕“品牌塑造”为核心，因此要求产品的摆放： 产品商标必须一致向外 重点产品必须放在最佳位置 重点产品必须占据大部分展示位置 促销广告必须与品牌形象统一 产品和广告物干净整齐,售卖现场是前沿阵地,距离市场近的推广方式,67,系列陈列的效果 系列性的店面布置具有相乘的效果，入口处附近的橱窗陈列，一般性的正规陈列以及商品的二次陈列，都能产生系列作用的话，往往会形成顾客的购物诱因。,这里说的店面陈列有三种： 正规陈列在货架中的货品的永久陈列 二次陈列正规货架上所加的陈列 变化陈列由销售顾问专家建议所作的推广陈列,售卖现场是前沿阵地,距离市场近的推广方式,68,货架视觉效果与销售分析 货架上陈列效果，会因视野的高低而不同。在视线水平而且伸手可及的范围内，销售效果最好，在此范围内的商品，其销货可能率为50，随视线的上移或下移，效果则递减,售卖现场是前沿阵地,距离市场近的推广方式,69,陈列货架旗帜（促销POP海报） 在陈列货架外伸展出一种硬卡式的旗帜，标出商品特性或价格，可以提高125的促销效果。如果在旗帜卡上，只单独呈现商品品牌而不标出价格时，则只能增加l8的效果。,售卖现场是前沿阵地,距离市场近的推广方式,70,货架上的价格标签 约有65的人在购物时，会想去参阅货架上的标价，货架上的价格标签有助于他们的意愿与选购。顾客都不愿意每次看价格时都要拿起商品，因此价格标签可以协助他们轻易获知价格情报。此外，并有助于商品的铺货与陈列。,售卖现场是前沿阵地,距离市场近的推广方式,71,商品陈列的座落位置效果 测试中选用同一附加价格标签的“二次陈列”，分别陈列在面积约60平方米之商店中的四个角落，每次陈列三天经过一个月以后发现，这四座陈列的附加效果(比一般陈列所增加的销售纪录)，分别为定点(1)增加180，定点(2)增加150，定点(3)增加90，定点(4)增加35。就顾客购买路线而言，在前三分之一的位置，似乎是最佳的位置,售卖现场是前沿阵地,距离市场近的推广方式,72,特卖活动卡（促销海报） 就类似“每日一物”的特卖品，曾进行测试，测验的重点为是否加上“特卖活动卡”。 未加“特卖卡”的特卖品每天约卖出10件，加上“特卖卡”后，销售数量就增为60件，约六倍之多。,售卖现场是前沿阵地,距离市场近的推广方式,73,商品陈列的高度 商品陈列的高度，对于销售量有决定性的影响。理想的高度是由地面起80130cm之间的高度 放在180cm高度（比一般人高）的位置是放在伸手可及高度(约95115cm)销售量的10。,售卖现场是前沿阵地,距离市场近的推广方式,74,导购推荐的效果 在研究中发现，在“特卖插”中，如果加上专人的口语推荐，会产生更高的销售力量研究中发现，没有这项口语推荐每天的销售量，只有15件，加上口语推荐后，增加为145件。,售卖现场是前沿阵地,距离市场近的推广方式,75,店面陈列的持续效果 店面陈列的持续效果，有一定的极限通常而言，前两天的销量促成效果最好，第六天的效果最差，只有30%。,售卖现场是前沿阵地,距离市场近的推广方式,76,商品如果以不规则的杂乱方式陈列，往往会吸引顾客伸手去拿，因此比其它方式更具诱导性在本研究中曾就一规则排列与杂陈横置的两种陈列方式作比较，结果发现，后者比前者多了一倍的销售量。,生动化效果,售卖现场是前沿阵地,距离市场近的推广方式,77,根据研究中发现，若商品陈列在货架上附加的延伸架中，可以增加180%的销售。 延伸架不仅扩大货架的陈列量，并可直接将商品强迫式地映入顾客的眼帘。,货架的延伸,售卖现场是前沿阵地,距离市场近的推广方式,78,促销活动,79,促销的时间,80,促销的时间,旺季来临前的促销,对产品及品牌进行更广泛告知和促 进购买为全年销量的提升打下基础,产品季节销售曲线,对消费者提示产品和品牌信息促使经销商进货和引发兴趣,81,淡季来临的促销,为延长旺季的购买和减缓产 品进入淡季销量的滑落速度,少量的广告投入让经销商建立信 心，为第二年的市场配合建立基础,产品季节销售曲线,促销的时间,82,旺季的促销方式,1、结合其他时间的促销方式，分析旺季来临时采用的方式，时间 2、分析全年各阶段促销的利润回报方式,促销的时间,83,旺季的促销方式,1、结合其他时间的促销方式，分析旺季来临时采用的方式，时间 2、分析全年各阶段促销的利润回报方式,促销的时间,84,对终端的促销,鼓励产品上架,鼓励销售,鼓励生动化摆放,增进客情,让其看到利益,增强信心,85,不同目标的促销形式,86,不同目标的促销形式,87,思考,请说出你认为适合的卖场促销方法？,卖就送促销 折价 现场表演及抽奖 捆绑 增量 返券 配合为达成品牌提升的大型促销活动进行的现场展示售卖活动。,在卖场促销基本上是在旺季进行促销 年节的促销 新产品上市的促销 周末的促销 改变包装的促销,时机：,方法：,88,促销活动的组织,89,促销计划,一个促销报告不能缺少的：,人、地、时、事、物,请解释这些是什么？,90,促销计划,促销活动计划 促销活动的程序 具体内容XXXXX 关键点 配合内容 时间: 地点: 方法: 详情: 操作程序,91,促销计划,促销活动控制 促销方式： 促销时间： （天、周、月） 促销期间客流量 目标消费群 促销期间预算销量,92,促销计划,促销活动控制 促销期间的利润情况,93,促销计划,促销活动控制 是否采用的赠品 是 否 如是，要填名明礼品的名称和数量 促销期间采用的广告工具 海报 价格海报 空白海报 挂牌 DM 其他 项目方法 即买即中 抽奖 收集购买 其他 请注明励标准 促销期间的生动化要求,94,促销计划,促销活动控制 预算费用,95,促销计划,促销活动控制 预算费用,96,促销计划,促销活动控制 操作的原则 销量考核 品牌 不是所有的店都适合人员推广 人员推广的促销配合 在促销开始的4-6周效果最好 促销时段的选择 每天的时间段 促销活动的设计 简单、直接、奖品现场展示、游乐情趣,97,卖场导购,98,导购人员的能力是培养出来的,一个人在高山上捉到一只幼鹰。 他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、散步、嬉闹和休息，它以为自己是一只鸡。 这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于它终日和鸡混在一起，已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。 主人试了很多办法，都毫无效果，最后把它带到山崖顶上，一把把它扔了出去。 这只鹰象块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样它居然飞了起来！这时，它终于认识到生命的力量，成为一只真正的鹰。,99,导购是以顾客的需求为目的,顾客对产品放心，买后才会安心 顾客对产品的信赖取决于他对产品的了解程度 顾客不是专家，他需要你用通俗易懂的语言向他介绍产品的特点 你对产品越了解，越自信，顾客就会对产品越信赖 如果你无法回答客户的问题，怎么让他对产品产生信赖？ 把焦点放在如何为消费者提供最适合他的产品，而不是集中在你推销的产品上,100,卖场的导购是促销的一种形式,导购需要了解的：,对产品的了解： 产品的卖点是什么？ 产品的诉求是什么？,101,卖场的导购是促销的一种形式,导购需要了解的：,对竞品的了解： 知彼知己方能百战百胜！ 消费者会比较不同公司的产品，因此你必须知道竞品的优点和缺点 每个产品都有特点，不要恶