(论文)我省企业物流外包的战略决策和关系管理 论文(2013年优秀毕业设计论文)

毕毕业业 论论文文 题题 目目 我省我省企业物流外包的战略决策和关系管理 系系 专专 业业 班班 级级 姓姓 名名 指导教师指导教师 摘摘 要要 物流外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置 的一种新形式，完全不同于传统意义上的外委、外协，其目的是通过合理的资源配置，发 展供应链，打造企业的核心竞争力，从而获得利润。企业通过物流外包，与第三方物流合 作，发展核心竞争力，促进资源的优化配置，节约管理成本。为企业带来新生的力量。本 文主要分析企业物流外包的产生背景、定义、对企业发展的重要作用，重点介绍了企业物 流外包的战略决策和关系管理及如何实施物流外包和规避物流外包的风险，还有如何才能 进行双赢的物流外包，最后通过冠生园物流外包的案例更好地体现了物流外包的优势。本 文的主要观点来自于对企业物流的深入思考，并紧扣物流发展的前沿。 关键词：物流外包，战略决策，关系管理 目录目录 引言引言- 1 - 物流外包的概述物流外包的概述- 2 - 1.1 物流外包产生的背景- 2 - 1.2 物流外包的定义- 2 - 1.3 我省企业物流外包对企业发展的重要作用- 2 - 我省企业物流外包的现状我省企业物流外包的现状- 3 - 企业物流外包的战略决策分析企业物流外包的战略决策分析- 6 - 3.1 物流外包的角度- 6 - 3.2 企业物流外包的内容- 7 - 3.3 怎样选择合适的物流业务外包对象- 7 - 物流外包的风险分析物流外包的风险分析- 9 - 4.1 企业内部风险- 10 - 4.2 企业管理风险- 10 - 4.3 企业客户关系管理风险- 11 - 物流外包战略决策和关系管理的对策物流外包战略决策和关系管理的对策- 12 - 5.1 财务功能在战略决策中的体现- 12 - 5.2 企业战略对手财务管理的影响- 13 - 5.2 规避外包风险的措施- 14 - 5.3 进行双赢的物流外包的条件- 15 - 案例分析案例分析- 18 - 冠生园集团的物流外包冠生园集团的物流外包- 18 - 总结总结- 22 - 参考文献参考文献- 23 - 致致 谢谢- 24 - 引言引言 物流外包，又称“第三方物流” ，是指企业把部分或者全部物流业务以合同的方式委托 给第三方物流公司，同时通过信息系统与其保持密切联系，以达到对自身企业物流全过程 - 1 - 管理和控制的一种运作和管理模式。物流外包的实质是物流经营者借助现代信息技术，在 约定的时间、空间位置按约定的价格向物流需求者提供约定的个性化、专业化、系列化的 物流服务。 随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展，对一体化多渠 道市场需求的增长和物流服务企业服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社 会认识、了解、认可和进一步采用。 物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段， 确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中， 物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制 约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流企业方面，也存 在于物流需求商方面。 物流已经成为新经济时代企业模型的一个不可缺少的部分。然而，市场对物流系统的 要求超越了目前许多公司物流机构的分配资源的功能和能力。因此，企业需要进行物流外 包的战略决策和关系管理的分析.从而更好地利用外包的优势促进企业的发展。 一、一、 物流外包的概述物流外包的概述 1.1 物流外包产生的背景物流外包产生的背景 20 世纪 80 年代以来，随着市场经济的蓬勃发展和社会分工的进一步细化，市场竞争的 不断激烈和信息资源技术的快速发展，物流已经成为新经济时代企业模型的一个不可缺少 的部分。然而，市场对物流系统的要求超越了目前许多公司物流机构的分配资源的功能和 - 2 - 能力。企业为了击败竞争对手取得竞争上的优势，正在利用第三方物流服务企业所能提供 的所有服务。因此，第三方物流业悄然兴起，并在物流业中占据越来越重要的作用，它已 成西方国家物流业发展的有效动作模式。 1.2 物流外包的定义物流外包的定义 所谓物流业务外包，即制造企业或者销售等企业为了提高资源配置率、节约管理成本， 增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，3PL) 运作，是外部企业从事与企业整体或部分生产设施相关的物质或人力资源的活动。实际上， 外包在经济学上被看成一种委托代理关系。外包是企业之间一种长期的、战略的、相互渗 透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。这种方式将逐步被社会认识、了解、认可和 进一步采用。 1.3 我省企业物流外包对企业发展的重要作用我省企业物流外包对企业发展的重要作用 我省的物流外包对企业发展有重要作用，体现了外包的优势，具体表现在以下几个方 面： 1.3.1 有利于企业将有限的资源集中用于核心竞争主业有利于企业将有限的资源集中用于核心竞争主业 制造企业将物流业务外包给第三方物流公司，可以使企业实现资源的优化配置，减少 用于物流业务方面的车辆、仓库和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务。 1.3.2 有利于企业节省管理成本和物流成本，增加盈利有利于企业节省管理成本和物流成本，增加盈利 从事物流外包业务运作的第三方物流企业利用规模经营的专业优势和成本优势，通过 提高各环节能力的利用率，实现费用节省，使企业能从分离费用中获益。 1.3.3 加速企业内部商品周转，减少库存，降低经营风险加速企业内部商品周转，减少库存，降低经营风险 第三方物流服务提供者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段，最大限度地加速 库存商品周转，减少库存，为企业降低经营风险。 - 3 - 1.3.4 可以提升企业形象可以提升企业形象 第三方物流提供者利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制， 帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。同时制造企业也可以借助于第三方物流企业的 品牌形象，提升自己的企业形象。 1.3.5 降低管理难度，提升管理效率，促进企业发展降低管理难度，提升管理效率，促进企业发展 物流业务外包既能使制造企业享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动 变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，有利于简化管理工 作。 总之，企业物流外包给企业带来的效益是可观的，它为企业带来管理上的便捷，优化 了的资源配置，核心的竞争能力和良好的品牌形象。但是，企业物流的外包也有其风险存 在.所以，如何去处理外包的优势是企业面临的问题所在。 二、二、 我省企业物流外包的现状我省企业物流外包的现状 我省企业的物流外包虽然具有优势，能给企业带来效益，但是就目前来看，我省物流 外包的现状之中存在以下几个方面的问题： 2.1 物流成本高物流成本高 据世界银行的推测，美国在 2003 年物流成本占整个 GDP 7.5%，而中国的物流成本占 整 GDP 的 18.7%。虽然产业经济的侧重点不同，但在劳动力、物流资源、设备等成本均大 大低于发达国家的条件下，中国的物流综合成本应该比发达国家低，而不是高得多。现实 的巨大差距表明物流成本有很大的潜力可挖。 - 4 - 0 50 100 150 200 250 300 2006 2007 2008 2009 2010 2006年外 包费用 2007年外 包费用 2008年外 包费用 2009年外 包费用 2010年外 包费用 2.2 流动资金和存货周转慢流动资金和存货周转慢 生产企业的流动资金周转速度为 12 次/年，而日本生产企业的流动资金周转速度为 7.58 次/年，一些知名的跨国连锁商业企业如沃尔玛、家乐福等已达到 3040 次/年。而 2003 年我省生产企业的原材料库存期、生产企业成品库存期和商业企业商品平均库存期分 别为 20 天、51 天和 34 天。而美国此类物资的库存时间最多也不过 12 天。 2.3 成品商品库存量大成品商品库存量大 库存商品与 GDP 的比例高达 6.8%；而目前国际公认的库存商品与 GDP 的比例，发 达国家一般不超过 1%，发展中国家也不过 5%。成品库存占用空间、资金和巨大的管理费 用，而不创造价值，并有商品贬值和过期的风险。在不影响客户的货物可得性的前提下降 低成品库存量，成为物流管理的关键。 2.4 物流运作效率低物流运作效率低 在拥有物流设施进行自营物流的企业中，汽车空驶率平均在 35%左右，库房也有 20% 以上的闲置，造成了极大的浪费。 物流外包市场目前尚未成熟，供需关系极不稳定。以下是根据中国采购与物流联合会 - 5 - 完成的全国第四次物流调查资料得出的一些结论。 一、我省企业物流外包市场需求现状 (1)物流外包需求市场潜力巨大，增长较快，第三方物流业有较大发展空间；大多数企 业物流需求量处于增长状态，即时性的服务需求也将增多。 (2)物流业务外包需求存在着明显的地域和行业分布特点。从地域上看目前需求主要来 自东部沿海经济发达地区；从行业上看，电子、烟草、医药等行业生产和流通企业的平均 物流量小于机械及原材料行业企业。 (3)生产企业自营物流的比例偏高，导致物流业务外包的有效需求还不足。企业物流供 应一般都由企业自身或供货方来承担，第三方物流公司承担的较少，据统计我省生产企业 原材料、生产企业成品、商业企业等的物流外包所占比例分别为 15%、47%、47%。 (4)物流外包需求企业对物流服务需求的层次还不高，服务需求仍集中在传统仓储、运 输等基本服务上。生产企业的外包物流主要集中在干线运输，其次是市内配送；商业企业 的外包物流一般依次集中在市内配送、仓储、干线运输等。 (5)物流服务企业目前的信息化程度还不够，难以满足需求企业要求下的整个系统无缝 链接，从而达到物流运作的高效率的目标。 2.我省企业物流外包市场供给市场现状 我省企业物流外包市场供给市场现状可以说是物流供给能力有效利用率不高，资源浪 费、物流服务水平有待进一步提升。 (1)我省物流服务企业规模普遍偏小，500 人以上的企业仅占 20%左右。并且拥有的物 流设施设备及其能力也较弱。 (2)我省许多生产和流通企业拥有并保留着自己的运输、仓储、装卸服务物流设施，生 产企业和商业企业自身拥有汽车车队、仓库、机械化装卸设备的比例分别为 53%和 70%、59%和 80%、34%和 25%，自我物流服务依然是工商企业获得物流服务的重要来源。 由此造成企业的运输供给能力还没有达到运输需求规模及网络分布要求，生产企业和商业 企业的车辆空驶率平。 总之，我省企业目前的物流运作存在种种弊端，必须要进行重构。将物流业务外包无 疑是一个很好的解决方案，但是企业实施物流外包战略的比例却不高。所以，企业应该进 行正确的战略决策分析。 现在物流外包的发展现状如下： - 6 - 核心竞争力 低物流运作外部化程度 高 高 弱 传统制造业向现 代制造业转型 制造业企业物流 流程的内部整合 制造业企业物流业 务与主管业务分离 制造业企业物流实施外包 （部分外包、完全外包） 三、三、 企业物流外包的战略决策分析企业物流外包的战略决策分析 企业物流外包决策是一个非常复杂的过程，它能给企业带来新的发展机会，但决策失 误将可能导致企业核心能力和竞争优势丧失。企业若是盲目从事外包，企业外包的项目不 但不能获得改善，反而会更加恶化。因此，企业若想充分发挥物流外包的优势，必须谨慎、 系统地实施外包。 3.1 物流外包的角度物流外包的角度 首先，物流外包，能将企业的精力转移到核心竞争力上，减轻企业的负担，使得管理 成本的减少，从而使利润增加但是真正到了企业在进行是否外包物流业务时，不能仅仅通 过上述比较来确定。应考虑企业自身的战略，所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因 素等因素。 从企业规模来分析。一般而言，大中型企业在资金实力、规模上都具有优势，有能力 自建物流体系，可以根据自己的实际需要，制定适合公司发展的物流计划，保证物流服务 质量。而小企业受人员、资金和管理资源的限制，采用第三方物流服务应该是比较合理的 选择。 - 7 - 3.1.1 从企业核心能力来分析。从企业核心能力来分析。 只有物流是企业的核心能力，企业才应该进行物流自营。如果物流不是企业的核心能 力，整合利用外部资源，实施物流外包是明智之举。 3.1.2 从企业物流活动的性质和地位来分析。从企业物流活动的性质和地位来分析。 如果企业物流活动规模较小，频率数量都较少，而且操作简便，则可以考虑外包。如 果物流活动复杂多样，范围较广，环节众多，网络严密，而且具有相当大的特殊性，则需 要慎重考虑。 3.1.3 从物流市场的外部环境分析。从物流市场的外部环境分析。 企业应该考虑市场是否成熟、是否有足够合适的服务商可供选择等。 3.2 企业物流外包的内容企业物流外包的内容 企业可根据具体情况决定是将物流活动全部外包或是部分外包。全部外包是指企业将 全部物流活动业务交给外部设备的第三方物流企业。如果企业的物流活动属于如下两种情 况，企业则可考虑部分外包：一是企业拥有一定的物流能力，但是随着企业的发展壮大， 企业原有的物流能力不能完全地满足自身的需要，企业可考虑将自身不足以完成的物流业 务交给外部组织承担；二是企业的物流能力虽然可以满足企业的需要，但考虑某些物流业 务不是企业的核心能力，则可考虑将非核心活动交给外部组织承担。物流外包的活动主要 分为常规性的物流外包、增值性的物流外包和逆向物流外包。常规性的物流外包服务就是 提供物流的几大基本功能要素，即提供仓储、运输、装卸、搬运等服务。它主要依靠物流 设施、设备、器具等硬件来完成，是资产和劳动密集型的服务，具有标准化的特征。增值 性的物流外包是指第三方物流企业根据客户的需要，为客户提供的超出常规的服务，或者 是采用超出常规的服务方法提供的服务。逆向物流外包是将客户手中用过的、损坏的、或 者不满意的产品和包装回收，直至最终处理的外包，它是正向物流的补充与扩展。 3.3 怎样选择合适的物流业务外包对象怎样选择合适的物流业务外包对象 物流企业的选择在物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的 - 8 - 选择。 3.3.1 首先进行调查、分析、评价首先进行调查、分析、评价 调查物流企业的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、 行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力、信誉度等。 3.3.2 物流企业的承诺和报价物流企业的承诺和报价 企业业务外包务必认真分析衡量。报价应根据物流企业自身的成本确定，而非依据市 场价格，一定要找到合适的对象，而不是则最优秀的。公司必须依据调查分析并对潜在的 多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。 3.3.3 物流企业信誉度物流企业信誉度 企业信誉可以增强其产品的市场号召力，有利于提高市场占有率提升企业有形资产 的价值，增强企业的融资能力，促进企业快速发展 ，可以减少交易成本可以减少交易 成本。由此可见，良好的信誉是企业的一张王牌，可以使企业在市场竞争中取得事半功 倍的效果，决定着企业的未来。因此，企业要树立重视信誉的经营理念，在信誉的创立、 保护、提高上下功夫。当信誉与企业眼前利益发生矛盾冲突时，要把信誉放在首位，以 牺牲暂时的经济利益来换取企业长远的利益。 如果企业不注重信誉那就是拿企业的发展、未来开玩笑，所以我们选择信誉度好的 外包企业。 3.3.4 地理位置的选择地理位置的选择 对于企业来讲，第一肯定是节约成本，所以必定考虑到这点：外包企业的地理位置。 外包企业的地理位置是很重要的。对于个人来讲，做什么事情都讲究的是捷径，什么事情 用什么方法解决既简单又方便又节约呢？这是人们寻求的方法。对于企业而言更是那样了， 企业不是个人，而是个整体，它肯定会从全局出发，考虑会更加全面。既然是找外包企业 兼合作伙伴的话，肯定是近为好（但是除特殊情况要离很远的企业） ，这样处理事情的时候 也很方便，也可以节省很多物流开支，交流也会更加便利，对于事情的危机时刻也可以磋 - 9 - 商，随机应变。 3.3.5 企业物流外包的战略决策可以做出一个具体、系统的分析企业物流外包的战略决策可以做出一个具体、系统的分析 企业在进行物流外包决策时，应明确企业物流外包的注意事项 企业对第三方物流服务提供商的状况进行考察和评估后,决定实施物流外包,这时为了防 止物流外包流于形式或失败,需要注意以下几点: a.制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围。工作范围即物流服务要求明细,它 对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定,工作范围的制订是 物流外包最重要的一个环节,它是决定物流外包成败的关键要素之一。 b.协助第三方物流服务企业认识企业。视第三方物流服务企业的人员为内部人员,一般 需要与第三方物流服务企业分享公司的业务计划,让他了解公司的目标及任务,因为对于一个 对企业一无所知的人来说,你很难要求他能有良好的表现。 c.建立冲突处理方案。与第三方物流服务企业的合作关系并不总是一帆风顺的,其实若 彼此的看法能适切的表达,公司将从中获益良多,所以为避免冲突的发生,事前就应该规划出 当冲突发生时双方如何处理的方案,一旦有一方的需求不能得到满足时,即可加以引用并藉之 改进彼此的关系。 d.不断进行调整。市场就是战场,形势千变万化,所以外包后,仍要亲自视察和监督,因为 唯有亲自看到,才知道问题所在,才能及时得到纠正。 e.保持弹性。物流外包的项目应该是慢慢扩展的,要注意到第三方物流服务企业所能提 供服务的宽度,让其保持一定的弹性,以最灵活的方式为公司提供最佳的服务。 四、四、 物流外包的风险分析物流外包的风险分析 企业在进行物流外包的过程中，必须考虑到，物流外包虽然具有成本节约等方面的优 势，但企业在外包过程中，战略决策还是关系管理等方面，同时隐藏着潜在的风险，企业 物流外包的潜在风险主要有以下几个方面： - 10 - 4.1 企业内部风险企业内部风险 4.1.1 企业外包控制力不足企业外包控制力不足 外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定 性。企业在外包的过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响整个业务的发展。 4.1.2 增大了外包依赖风险增大了外包依赖风险 长期依赖某一个第三方物流服务商对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但 同时又会使第三方物流服务商滋生自满情绪而让企业难以控制。 4.1.3 企业内部员工抵制企业内部员工抵制 企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个 过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产 生负面影响。 4.2 企业管理风险企业管理风险 4.2.1 企业管理困难企业管理困难 物流外包将对企业的经营方式产生重大影响，其生产、营销、财务、人力资源等部门 的工作方式和工作内容必须进行相应的变革，转置成本是拥有部分物流能力的企业由自营 转向外包时将会增加的管理成本。每个事业部都有物流业务，如果将物流业务外包转置成 本相当高。如果最初对企业内部的物流运作管理不善，企业的物流经理就很难管理好外部 的第三方物流企业，最后可能导致企业物流运作系统崩溃，整个企业陷于瘫痪状态。 4.2.2 企业对物流运作失控企业对物流运作失控 把自己的物流业务外包给第三方物流企业较长一段时间后，在合作过程中企业会发现 自己逐渐处于劣势，最终可能对本企业的物流运作失去控制。因为第三方物流企业介入食 品的采购、生产、销售及顾客服务的各个环节，成为食品企业的物流管理者，必然使食品 - 11 - 企业对物流的控制能力降低，而这将增加第三方物流企业与食品企业讨价还价的能力。随 着第三方物流企业在食品企业的物流业务上介入程度的加深，这种能力也会加强，对食品 企业形成潜在的威胁。在协调出现问题时，甚至可能出现物流失控的现象，即第三方物流 企业不能完全理解并按食品企业的要求来完成物流业务，或者第三方物流企业不是以食品 企业为中心来处理每一个环节，而是站在自己的立场消极对待，从而降低顾客服务的质量， 将导致食品企业部分客户流失。为了便于控制，食品企业应尽量选择多个第三方物流企业， 但是这种短期行为又会令企业的成本提高或物流服务质量降低，给企业自身经营管理带来 负面影响。 4.2.3 信息不对称与信息泄露的风险信息不对称与信息泄露的风险 物流外包合作过程中，外包企业与第三方物流企业之间沟通不畅、信息反馈滞后、信 息失真等在某种程度上增强了物流外包合作的信息不对称性。一旦合作企业不愿信息共享， 将导致整个物流外包合作的信息不顺畅以及在信息共享过程中的信息泄露，信息风险随之 形成。 4.3 企业客户关系管理风险企业客户关系管理风险 4.3.1 客户关系风险客户关系风险 企业在接受物流服务时，常常遭受时间延宕、货物受损等对方违约的困扰，降低了用 户满意度。由于企业过于依赖第三方物流服务商，又无法控制或影响他们，使企业不能取 得所需的用户需要信息，从而影响企业的产品改进。从长期来看，由于对物流活动的失控 可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系从而会降低用户满意度。 4.3.2 企业利益受损企业利益受损 物流活动的长期外包，会使第三方物流服务商认为企业缺乏专家技术，因此抬高物流 服务的价格或提供较差的物流服务，从而使企业蒙受损失。 - 12 - 五、五、 物流外包战略决策和关系管理的对策物流外包战略决策和关系管理的对策 随着知识经济时代的到来，作为企业的财务负责人，不仅要抓好会计基础工作，更要在纷 繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业的财务会计制度，根据企业不同的发展阶段，采用 不同侧重点的财务管理方法，及时恰当地解决生产经营过程中出现的各种财务问题，充分发挥 财务的功能，最大限度地满足资金的保值增值需要。 5.1 财务功能在战略决策中的体现财务功能在战略决策中的体现 战略是指企业最基本的长期目标。战略决策有以下一些重要的特征：战略决策涉及 企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法；战略决策要帮助企业处理好与外部环境 的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致；战略决策必须考虑到企业本身的资源， 并协调好经营活动和资源之间的关系；战略决策涉及企业经营方式上的重大变化；战 略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测； 战略决策要求采取一体化的方法管理企业；战略决策着眼长期性发展，涉及的范围大， 影响长远；战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望；战略决策涉及企业的 资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。 这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并 衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。战略管理与年度预算、预测虽紧密相关而又 大不相同，其区别有：（1）时间期限：预算和预测往往为期一年，而战略管理时间跨度一 般在三至十年。强调范围：预算和预测往往涉及短期特定任务的完成，而战略管理则着 重于企业长期目标的实施。财务细目：预算和预测中包含大量的财务细目，以便各月之 间财务结果的比较，而战略计划比预算涉及的细目要少得多。环境影响：预算和预测往 往涉及企业内部运作，为战略计划的制定提供必要的信息；战略管理涉及外部环境中长期 趋势的变化，以及企业对此如何反应。 实践证明，财务功能在企业战略管理中体现为：财务功能为战略计划提供先期背景 信息；协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性；提供与执 行各种计划有关的成本、利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础；以财务数 据表达未来行动方案的结果；帮助企业主管人员检查、评估和修正战略计划，以确保这 些战略在今后实施和控制过程中的可靠性；建立和实施经营业务控制，协助企业主管人 - 13 - 员完成既定的目标。 5.2 企业战略对手财务管理的影响企业战略对手财务管理的影响 企业是处于不断竞争的环境中的。抓好战略管理，必须首先确定企业竞争的地位，而 产品生命周期为竞争战略的研究奠定了基础。 5.2.1.推出阶段推出阶段 在这个阶段，企业必须让顾客了解新产品的存在，并试销该产品，因而促销开支相当 高。企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争。因此，在进 行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益。这一阶段主要的财务工作是预 测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售状况，即使延迟编报较长期的现金 流量预测资料也是不容易的。 5.2.2.发展阶段发展阶段 新产品得到了市场的认可，销售量会大幅度上升，利润会快速增长，产品价格也会有 所下跌。在这一阶段，一项重要的财务工作就是分析市场发展的速度，并与原来的规划进 行比较。企业应采取固守战略，考虑如何采取长期的成本削减措施，并且在产品市场的开 发、拓展过程中既要控制成本而又不能降低产品地位。 5.2.3.成熟阶段成熟阶段 这一阶段产品市场占有率开始趋于稳定。由于高额利润的吸引，竞争对手开始进入市场。 企业增加促销投入以便对付竞争，并改进产品质量，寻找新的市场和销售渠道，降低产品售价， 以吸引对价格弹性敏感的顾客。在这一阶段，市场的发展趋于缓慢，财务管理系统应该预测产 品销售的变化。在营销方面，应保持产品现有市场占有率。任何营销支出应以短期效益为重， 大量的营销支出是不合适的。企业的战略应该是确保产品盈余，以便尽快回收产品的投资并设 法改善经营的效益。企业应采取快速的成本削减战略，一切可以降低成本的短期措施都要被采 用，此时不需要采取降低成本的长期措施，而是要最大限度地增加企业的现金回报。 - 14 - 5.2 规避外包风险规避外包风险的措施的措施 5.2.1 要识别企业的核心竞争力要识别企业的核心竞争力 企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能 为企业带来外部战略经济利益；企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认 识到外包的重要性而且清楚外包应做的准备工作，才能决定是否实施外包。 5.2.2 要选择一个合适的物流企业要选择一个合适的物流企业 再次,在合同管理方面，所签订的合同中必须明确双方的责任和权利、法律关系、违约 责任、赔偿损失条款、担保条款、保密条款、资产保存和维修条款等等。合的履行与纠纷 处理，合同管理人员培训，合同管理考核与奖惩等。需要加强合同管理人员的培训，建立 健全的规章制度。 5.2.3 加强对物流外包的控制力度加强对物流外包的控制力度 既要监控物流服务商的绩效，又要给他们提供所需的业务信息。同时，提高企业内部 组织结构的调整进度。还要以“双赢”为原则，巩固合作关系。最后建立提供物流商的竞 争模式。 5.2.4 运用科学的方法选择物流服务提供商运用科学的方法选择物流服务提供商 选择物流服务商是一个复杂的过程.要从众多的第三方物流服务商中选择到能满足企业 要求的服务商是比较困难的。一般可采用直观判断法、招标法、协商选择法和层次分析法 等方法进行选择.这些方法各有优缺点.企业应根据自身物流业务的特点选择使用 但根据实 践经验.招标法应用较多. 次分析法较为科学，招标法和层次分析法结合使用效果更好。 5.2.5 加强物流服务商的绩效管理与监督加强物流服务商的绩效管理与监督 企业具体执行物流合作方案时.必须在明确合作各方的工作任务的基础上.根据合作目标 制定完成各项任务的规则和要求，并按照相应标准对工作绩效进行适时评估.当物流合作巾 出现问题时，就可以及时进行协商改进.避免事态的恶化和造成严重损失。从而防范合作风 - 15 - 险 企业的绩效评价是运用数量统计和运筹学方法.采用特定的指标体系，对照统一的评价 标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对第三方物流企业在提供服务期间各项物 流服务的业绩，做出客观、公正和准确的综合评判，真实反映第三方物流企业的服务现状. 以便建立适宜的持续改进机制。然而绩效评估和衡量机制 7-；足一成不变的.随着企业的发 展.企业需求会发生不断变化.合作双方需对绩效评估和衡量机制进行及时修改.以适应企业 总体发展战略的需要.促进战略的逐步实现.提升竞争优势。企业不断对企业进行考核的过程 正是促使第三方物流企业的核心能力得到长期、持续、稳定的发展过程 在企业与第 i 方物 流企业明确了责任后，监督极为重要。根据马里兰大学物流中心的调查结果.联合定期回顾 会议足评价第三方物流企业性能非常有效的方法.客户调查是客户对物流服务水平的最好评 价.而外部顾问审计在监督第三方物流企业性能上也是很有效的，但在监督方法中定级最低。 5.2.6 强化企业物流外包双方合作关系管理强化企业物流外包双方合作关系管理 建立完善的危机处理体系.当确实遇到风险时。能积极做出恰当反映、处理.对提高第三 方自身的声誉也有益处。第三方物流合作风险管理的核心是加强第三方物流合作中激励 约束机制、风险防范机制、信任机制、协商机制的建设。总之企业在选择物流合作伙伴 时，要对其进行全面的考查、评估.确保选择到合适的物流企业。选择好物流企业后，必须 对其运作进行严格监督、对其运作绩效进行及时考评.并提供紧密的合作.同时运用适当的激 励机制促使第三方物流企业不断改进业务流程，采用新技术，提高服务质量，降低服务成 本，从而使双方合作更加圆满成功。4.企业应加强物流外包风险管理专项工作 企业应将物 流外包风险管理的基本流程分为风险的识别、风险的计量、风险管理决策、风险管理决策 方案的执行、风险管理后评价五个动态的阶段 由于物流外包风险管理工作纵向贯穿物流外 包活动的始终。同时也横向与企业各部门的工作紧密相连、因此有必要设置专门的物流外 包风险管理经理 物流外包风险管理经理应该与物流采购经理一样为企业物流活动的成功进 行工作，并享有相应的责、权、利。 - 16 - 5.3 进行双赢的物流外包的条件进行双赢的物流外包的条件 所谓物流业务外包所谓物流业务外包 即制造企业或者销售等企业为了提高资源配置率、节约管理成本，增强核心竞争能力， 将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，3PL)运作，是外部企业从 事与企业整体或部分生产设施相关的物质或人力资源的活动。 5.3.1 严格筛选物流企业严格筛选物流企业 在选择企业时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升， 而置企业的利益于不顾，需求商应以长远的战略思想来对待外包，通过外包既实现需求商 利益最大化，又有利于企业持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。在深入分析企业 内部物流状况和员工心态的基础上，调查企业管理深度和幅度、战略导向、信息技术支持 能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其中战略导向尤为重要，确保企业有与 企业相匹配的或类似的发展战略。企业的承诺和报价，需求商务必认真分析衡量。报价应 根据企业自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业 的成本明细。对于外包的承诺尤其是涉及政府政策或企业战略方面的项目，必须来自企业 企业最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。 5.3.2 明确列举服务要求明确列举服务要求 许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化 或不明确，导致供需双方理解出现偏差，企业常常认为需求商要求过高，需求商认为企业 未认真履行合约条款。例如：企业在没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的情况 下就提交了外包投标书；或者企业缺乏应有的专业理论知识，不能对自身的物流活动予以 正确的、详细的描述等，需求商应该详细列举企业应该具备的条件：生产能力、服务水平、 操作模式和财务状况。比如：订单是否能够 100%完成，准时率是否能够达到 100%等等。 5.3.3 合理选择签约方式合理选择签约方式 分别签订仓库租赁合约和操作合约，这样两个合约单独履行，互不影响，即使取消了 - 17 - 操作合约，仓库租赁合约仍然生效。要注意不同企业商业文化的差异，特别是企业的上游 和下游，对两者都要提前做出判断，从而有效协调沟通，确保与企业签定的合约满足各方 的需求，实现各自目标。合约不可能对环境变化做出全面准确的预测，签订前后的各种情 况会有所不同，诸如行业政策、市场环境、企业内部发展状况等等，同时，企业签订合约 的成员不再是合约的执行者，合约执行时间越长，需求商将会越不满意，在某种情况下， 即使企业的操作方式或理念比较超前，但并不一定适合需求商发展的需要。 5.3.4 共同编制操作指引共同编制操作指引 需求商不能认为外包作业是企业单方面的工作，与企业一起制定作业流程、确定信息 渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互 步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。 5.3.5 提前解决潜在问题提前解决潜在问题 建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之 前就要提出解决方案。在物流外包方面，文化、思想的多样化、差异性具有特殊作用，思 想越趋于一致，企业越比企业更容易出现工作官僚化，有时企业内部物流经理会把企业当 作威胁自己地位的竞争对手。当企业规模越来越大时，也会出现工作官僚化的现象。一种 经常使用的方法是与企业探讨如何解决假设存在的问题，如如何处理客户投诉、服务质量 的下降、应变能力的降低等等。 5.3.6 积极理顺沟通渠道积极理顺沟通渠道 导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误，其次是沟通不畅，沟通的重要性仅次 于计划，供需双方在日常合作过程中出现的问题大多与沟通不畅有关。企业是顾客关系中 最重要的环节之一，企业应该被包括在企业整个业务链中。建立正确的沟通机制，双方应 就矛盾产生的根源达成一种共识，即矛盾和冲突是业务本身产生的，而工作人员主管原因 导致，当问题出现时，双方应理性对待，不要过于冲动，给对方考虑和回复的时间。同时 在履行合约的过程中，花费一定的时间和精力相互沟通了解，探讨合约本身存在的问题以 及合约以外的问题对维持双方的合作关系是很重要的，这一点常常容易被忽视。 - 18 - 5.3.7 明确制定评估标准明确制定评估标准 随着时间的推移，当需求商准备向企业增加外包项目时，才发现企业已不符合企业进 一步发展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的环节，当建立合作关系后，依据 既定合约，充分沟通协商、详细列举绩效考核标准，并对此达成一致。绩效评估和衡量机 制不是一成不变的，应该不断更新以适应企业总体战略的需要，促进战略的逐步实施和创 造竞争优势。实施外包变革是一个长期的、艰巨而又曲折的过程，合约的签订只是外包的 开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步 骤都能达到预期的目的，从而确保变革的有效性，企业不断对企业进行考核的目的是促使 企业的核心能力得到长期、持续、稳定的发展。 需求商不仅对企业不断进行考核，也要对 企业内部与外包活动相关的的职能进行持续监控。外部虽不是企业的核心能力，但它日益 成为企业创造竞争优势的重要贡献者，过去，外包决策是基于扩大生产规模而采取的一种 短期战术行为，现在它是基于实现资本有效利用的长远目标而考虑的，企业管理者应时时 关注、考核自身的核心能力，同时找出问题，加以改进。 5.3.8 适时采用激励方法适时采用激励方法 绩效考核标准应立足实际，不能过高而使企业无法达到，同时要有可操作性，但是标 准应该包含影响企业发展的所有重要因素。良好的工作业绩应该受到肯定和奖励，企业或 企业内部职能部门即使对所做的工作有自豪感，也同样需要得到承认和好的评价。表扬、 奖励、奖品甚至一顿晚宴都是一种激励因素，管理者应充分应用一切有效的方式和方法达 到激励的目的。 5.3.9 持续巩固合作关系持续巩固合作关系 物流企业对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意 味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一 方的不良表现都将使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和 忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。 - 19 - 六、六、 案例分析案例分析 冠生园集团的物流外包冠生园集团的物流外包 冠生园集团是国内著名的老字号食品集团，生产 2000 多个品种。拥有的近 100 辆货运 车辆要承担上海市 3000 多家大小超市和门店的配送，还有北京、太原等地的运输。实际中 出现的淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，每年维持车队运行的费用要上百万元。 2002 年初，其下属合资企业达能公司率先将产品配送运输全部外包，发现不仅配送准 时准点，而且费用要节省许多，将节约的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上 了一个新台阶。为此，集团销售部门决定推广达能的做法，最终委托上海虹鑫物流有限公 司作为第三方物流机构。 虹鑫物流每天一早输入冠生园相关的配送数据