人力资源知识_人力资源管理工具汇总

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。目 录一、人力资源规划实务51、人力资源规划基本操作步骤52、人力规划的内容83、人力资源规划与组织设计9人力资源规划规划什么和怎么规划？9组织设计原则、类型与方法10二、人力资源战略管理151、策略性人力资源管理152、人事决策与人力规则183、人力资源战略管理案例21三、绩效考核221、员工绩效考核制度22员工绩效考核办法232、绩效考评243、人事考核与能力开发制度254、销售人员绩效考核办法275、员工考核管理办法296、人事考核制度317、工作表现评估报告358、软件工程师考评标准479、试用员工考核表5010、如何评价管理人员（案例）5111、全方位评估6412、CEO业绩评估7113、MAP管理才能评鉴7914、MBO规程8815、全视角绩效考核法9016、绩效评估时可能的偏差9117、绩 效 考 核 流 程92四、素质词典120第一部分 介绍120第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列）121成就导向（ACH）121演绎思维（AT）121归纳思维（CT）122服务精神（CSO）123培养人才（DEV）124监控能力（DIR）125灵活性 （FLX）126影响能力（IMP）127收集信息（INF）128主动性（INT）129诚实正直（ING）130人际理解能力（IU）131组织意识（OA）132献身组织精神（OC）132关系建立（RB）132自信（SCF）132领导能力（TL）132合作精神（TW）132小结1322、补充素质1323、新出现的素质1324、素质测评模型1325、素质练习卡132五、招聘甄选1321、面试的基本模式1322、招聘面试题库132六、人力资本统计框架的构建132七、人力资源摩擦性耗费132八、员工满意度调查1321、对公司的意见1322、 支持部门的服务态度1323、个人资料132九、企业内人力资源的虚拟管理132十、企业战略性成长与人力资源管理132十一、人力资源管理之职务分析1321、职务分析1322、职务分析表1323、职务分析调研报告实例1324、企业如何进行工作分析及制作工作说明书1325、工作分析、工作说明书与工作规范1326、职务分析表1327、工作分析及制作工作说明书132人力资源管理类132经营管理类132市场营销类132销售业务类132客户服务类132十二、先进制造技术环境下企业的人力资源管理132十三、招聘成本132十四、人力资产价值的确认与计量132十五、考绩考评制度案例132十六、薪酬管理1321、薪资系统的设计1322、薪酬设计按步走1323、薪资方案的操作程序132十七、培训管理1321、培训概要1322、怎样确定培训需求1323、培训准备工作要点1324、培训管理与培训授课1325、员工培训管理办法1326、员工入职培训教材1327、培训方案的实施与评估1328、培训中的主要问题及应对策略132十八、员工事业发展计划1321、员工职前培训办法1322、新员工培训成果检测表1323、FTF培训个人素质培训参考资料132十九、业绩考核与素质考评132二十、人才素质测评工具132二十一、团队建设实施132二十二、人才综合素质测评中诸因素的权重计算132二十三、人力资源管理指标分析库1321、部门经理级及以上岗位KPI指标设置132一、人力资源规划实务1、人力资源规划基本操作步骤人力资源规划基本操作步骤一：核查现有人力资源这一阶段是后面各阶段的基础, 是人力资源规划的第一个过程, 它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。 核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同时进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。人力资源信息应包括以下几个方面：（1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；（2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；（3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；（4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；（5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；（6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；（7）服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；（8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；（9）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；（10）工作或职务情况；（11）工作环境情况；（12）工作或职务的历史资料等等。利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息, 是职务分析的有关信息情况。职务分析是企业人力资源管理5大要素(获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发)中起核心作用的要素, 是下一步工作的基础。职位分析明确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力, 以及履行这些职、责、权所需的资格条件, 这些条件就是对员工的质上的水平要求。人力资源规划基本操作步骤二：人力需求预测u 这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。在预测人员需求时, 应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响： 市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场 产品和服务的要求 人力稳定性，如计划内更替、人员流失（跳槽） 培训和教育（与公司变化的需求相关） 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新 工作时间 预测活动的变化 各部门可用的财务预算在预测过程中, 预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系重大。 一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量, 预测者通过分离这些因素, 并且收集历史资料去做预测的基础。从逻辑上讲, 人力资源需求是产量、销量、税收等的函数, 但对不同的企业或组织, 每一因素的影响并不相同。人力资源规划基本操作步骤三：人力供给预测人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。人力资源规划基本操作步骤四：起草计划匹配供需起草计划匹配供需包括（一）确定纯人员需求量这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。（二）制定匹配政策以确保需求与供给的一致这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。（三）具体行动方案中国最庞大的数据库下载人力资源规划基本操作步骤五：执行规划和实施监控人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。可以只报告对全公司的雇佣总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的）和为达到招聘目标而招聘的人员数量。同时应报告与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何。（1）执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。一般来说，在技术上或操作上没有什么困难。（2）实施监控。实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。人力资源规划基本操作步骤六：评估人力资源规划虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。评估者应考虑以下具体问题：（1）预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因；（2）预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度, 预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度；（3）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度；（4）他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何；（5）在有关部门之间信息交流的难易程度（如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便）；（6）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；（7）人力资源规划在决策者心目中的价值如何；（8）规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可, 能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连续化，除了上述因素可以对一项人力资源规划评价时提供重要参考外，还要对如下几个因素进行比较：（1）实际招聘人数与预测的人员需求量比较；（2）劳动生产率的实际水平与预测水平比较；（3）实际的与预测的人员流动率的比较；（4）实际执行的行动方案与规划的行动方案比较；（5）实施行动方案后的实际结果与预测结果比较；（6）劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；（7）行动方案的收益与成本的比较；评估要客观、公正和准确；同时要进行成本效益分析以及审核规划的有效性；在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者，最有发言权。2、人力规划的内容公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级人员所需要的资历、培训、年龄等要求。教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。3、人力资源规划与组织设计人力资源规划规划什么和怎么规划？规划什么 根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源管理规划应主要包括以下项目： 2、效率规划3、培训开发规划 4、薪酬规划 5、考核规划 6、保险与福利规划 怎么规划 第一步：信息的收集、整理 需要收集的信息有： 1、企业自身整体状况及发展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况、经营战略等。 2、人力资源管理的外部环境： （1）政策环境：国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如与国家政策相抵触，则无效。 （2）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。 3、企业现有人力资源状况：（1）各部门人数情况（2）人员空缺或写超编（3）岗位与人员之间的配置是否合理（4）各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等第二步：决定规划期限 根据收集企业经营管理状况和外部市场环境，确定人力资源管理规划的期限：短期规划 不确定/不稳定长期规划 确定/稳定组织面对诸多竞争者 飞速变化的社会、经济环境 不稳定的产品/劳动需求 政治法律环境经常变化 管理信息系统不完善 组织规模小 管理混乱组织居于强有力的市场竞争地位 渐进的社会、经济环境 稳定的产品/劳动需求 政治法律环境较稳定 完善的管理信息系统 组织规模大 规范化、科学化的管理 第三步：根据企业整体发展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管理的总体规划的各项目的计划。 第四步：人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及结果必须进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激励等进行细致的分析。 组织设计原则、类型与方法 组织设计的基本概念 【什么是组织设计】 错误的观念：组织设计= 企业应该有哪些部门 = 企业应该有哪些职务 = 画框图 正确的观念： 组织设计=组织结构设计+保证组织结构正常运行所需制度和方法的设计【其他相关概念】 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数目 管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，或者是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。如总厂-分厂-车间-班组（4层）。 职权：经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力，或者是职务范围内的管理权限。 直线关系与参谋关系：两类不同的职权关系。 直线关系是指挥和命令关系；参谋关系是服务和协作关系。 专业化程度：部门分工的清晰程度。 组织设计的原则 【任务目标原则】组织设计要为企业的战略任务、经营目标服务，以能否促进企业目标的实现作为组织设计的标准。【精干高效原则】组织设计要以机构最精、人员最少、管理效率为高为准则。【专业分工和协作原则】分工要合理，不能太细。分工太细会引起办事程序和管理的复杂化。【指挥统一原则】首脑负责部门间的协调；正职领导副职；指挥点要清晰。直线职能制组织统一指挥性最强。 【有效管理幅度原则】 管理幅度小，则层次多；管理幅度大，则层次少。要在保证有效管理幅度的前提下，尽量减少管理层次。【责权利相结合原则】在设计企业组织结构时，必须考虑到责、权、利的有机统一。 【集权与分权相结合原则】 集权与分权实际上是上下级的分工关系，现代企业更强调分权。【稳定性与适应性相结合原则】直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要根据自身情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最合适的组织结构。 【执行与监督分设原则】 直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要根据自身情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最合适的组织结构。组织结构的主要类型 【直线结构】 直线结构优点：1.决策迅速、命令统一； 2.责任、权限归属明确； 3.容易维持组织秩序； 4.灵活； 5.管理费用低。 缺点：1.没有横向联系； 2.权力集中，易失误。 适用：小型组织；简单环境 【职能结构】 职能结构优点：1.发挥职能机构专业管理作用； 2.减轻了直线主管的负担； 3.管理者有分工，易培养选拔。 缺点：1.多头领导； 2.不易划分权限，争权推责。 适合：医院、高校、图书馆、会计师事务所 【直线-职能结构】 直线-职能结构优点：1.命令统一且能发挥参谋人员作用； 2.分工细、职责清、效率高； 3.稳定性高。缺点：1.部门可交流少； 2.直线部门、参谋部门矛盾多； 3.系统刚性大，适应性差。【事业部结构】 事业部结构事业部的要求： 1.有独立的产品和市场； 2.实行独立核算； 3.有足够的权利，能自主经营。 最高管理当局的责任： 资金分配；重要人事任免；战略决策 优点：1.最高管理部门、事业部各得其所； 2.对事业部经理锻炼大； 3.可展开竞争； 4.扩大了有效控制辐度。 缺点：1.管理人员需要量大、要求高； 2.业权、分权关系敏感； 3.易产生本位主义； 4.总体资源利用效率较低。【模拟分权结构】 模拟分权结构特点：分权单位模拟核算、互相关联 优点：解决了企业规模过大、不易管理的问题 缺点：1 分权不彻底；2 沟通效率较低；3 对干部素质要求高。适用：大规模、无法分解成事业部的企业【矩阵结构】 矩阵结构优点：1.部门间配合好；2.灵活，适应力强；3.可加速工作进度；4.人员利用率高。缺点：1.双重领导；2.对项目负责人要求高；3.临时性，人心不稳。适用：大型协作项目；因技术发展迅速、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业组织设计程序与方法 设计程序工作内容1.设计原则的确定根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数2.职能分析和设计确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计3.结构框架的设计设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图4.联系方式的设计进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计5.管理规范的设计主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范6.人员配备和训练根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员7.运行制度的设计设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度8.反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正企业组织设计原则 一、组织结构设计的原则(一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是315人。(1)高阶层管理跨距约36人。(2)中阶层管理跨距约59人。(3)低阶层管理跨距约715人。2.设定管理跨距的要素：(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。(7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。(二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。二、组织设计的重点1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。二、人力资源战略管理1、策略性人力资源管理策略（strategy）应用在管理学上认为企业策略与产品市场相互关联，企业策略为引导企业改变组织结构的具体方针；策略是企业对于其目标及达到目标的政策与计划。由内向外的策略管理，在这样的竞争策略研究下，人力资源被看做是互补性资产的角色。每一个企业首先基于市场条件选择其竞争策略，然后伴随着策略性资产，像是人力资源就是配合事业策略，如今采取权变途径的人力资源研究，皆是着眼于配合事业策略调整其人事活动。从理性面来看策略性人力资源管理（SHRM），基本上是环境评估，长期策略主导以投资组合概念去规划人力资源活动。由于人力资源具策略潜能，因此需要HRM扮演更动态的角色，视员工为策略性资源及竞争优势的主要来源，是达成企业成功的重要关键。从人性面来看，由于就业人口结构改变，员工需求及价值观随着社会、经济、科技发展也呈现相当多元。就人际关系理论来看，员工的参与、认同与承诺也是人力资源管理另一关注的焦点。这也就是一般学者会把密西根模式（Michigan model）看成硬的（hard），把哈佛模式（Harward model）看成的软的（Tichy,Fombrun&Deranna,1982;Beer&Spector,1984）人力资源策略模式。前者强调量化、事业策略导向，理性的将人力资源视为经济因素，后者源自于人际关系学派，强调沟通、激励与领导。基本上企业组织之人力资源策略（human resource strategy）可区分为许多不同类别；Carroll(1991)将人力资源策略区分利用者（utilizer）、累积者（accumulator）及推动者（facilitator）。康乃尔大学的研究中心则将人力资源策略归类为吸引策略、投资策略及参与策略（何永福、杨国安、93年）。吴惠玲（80年）将台湾地区高科技公司人力资源管理型态分为家长型（paternalism orientation）及功能型（functional orientation）两种。尽管如此，大多数的学者在探讨人力资源策略时都会针对外部环境、企业文化、事业策略、不同组织发展阶段等提出人力资源管理的不同配合策略类型。尤其是事业策略和人力资源策略的整合与配合具有以下四项优点（Lengnick-Hall,1988）：1.对组织面临的复杂问题提供一范围广泛的解答。2.使组织的人力资源、财务及科技能力能在一既有目标的考量下相互配合。3.使组织能清楚评估自我实力，考量所需之组织成员。4.人力资源管理和组织策略之间的整合会使政策执行不致受限于既有的人力资源，亦不 会忽略人力资源作 为兢争优势来源的重要性。基于人力资源必须落实公司的策略，Ulrich (1992) 指出，策略必须与人力资源一致。因为策略与人力资源合作可以达到三个优点：1. 使公司执行的能力增加。2. 能使公司适应变化的能力增加。3. 因为能产生策略的一致性，而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。策略的一致性通常存在下列三 种状况，当这种一致性存在时，公司就更容易产生竞争优势。垂直的一致性：指公司从高层生管到新进人员全体人员都能有共识。水平的一致性：指不同部门之间的员工共识。外部的一致性：指公司外部的顾客或供应商与公司内部的员工有共识。Ulrich 1992并提出策略与人力资源管理制度的关系图，如（图1-1），说明未来的人力资源制度与策略的连结才能创造顾客与员工一致性，进而创造组织的竞争优势，透过此一架构，可以有效的将顾客的期望经由策略的能力转换成组织的能力，因此顾客与员工较能了解公司的运作过程而达到策略的一致性。Miles和Snow（1984）在一文中提及事业策略和人力资源策略之间的配合，防御者（defenders）专精于狭窄但较稳定的专一产品市场，因此强调建立自己的人力资源。探勘者（prospectors），不断地找寻新的商机，因此强调如何取得人力资源，分析者（analyzers）则重视人力资源的配置，其措施介于防御者和探勘者之间。事业策略与人力资源管理策略配合HRMS防御者探勘者分析者基本策略建立人力资源取得人力资源配置人力资源招募、甄选、安置强调做基层以上较少招募以排除不试用为甄选员工基楚强调卖各层级的招慕均甚复杂甄选项目包括任用前心理测验强调做和卖混合式招慕和甄选方式人员规划、T&D训练内容正式、广泛技术的建立广泛训练计划训练内容非正式、有限技术认定和采用有限的训练计划训练内容正式、广泛技术建立和采用l 广泛的训练计划有限的外部任用绩效评过程导向对训练需求有认知个人团体绩效评估结果导向对任用需求有认知部门公司绩效评估跨领域（如其他公司）的评估几乎是过程导向对训练和任用需求有认知个人团体部门绩效评估大部分是长期评估有些跨领域的比较薪资以公司位阶为导向内部一致性总薪资倾向于现金，同时注重上司下属的差异以绩效为导向薪资具外部竞争性总薪资重视奖金同时配合任用需要大多是以位阶导向，少部分以绩效为考量内部一致性和外部竞争性现金和奖金2、人事决策与人力规则“管理就是决策”这是现代管理的一句名言，人事管理当然也不例外。大到个别人员的选用，都适用这句名言。决策就是判断，下定决心，它包括两个以上可供考虑或选择的方案，决策者戒决策集团以其中一个作为其行动准则。从决策的角度看，决策是一个连贯的过程，而不是一个孤立的、一次性的行为。因为管理过程中的问题很难得到一劳永逸的解决。后续决策受以前决策和随时间而出现的发展的影响。因而，决策讲求系统性、连续性。一个完备的决策程序如图所示。决策的第一个阶段称之为情报收集阶段，用来搜寻环境、探讨决策条件。第二个阶段即方案设计阶段，它是用来创拟、发展和分析可能的行动方案。第三个阶段即抉择阶段。第二个阶段即方案设计阶段，它是用来创拟、发展和分析可能的行动方案。第三个阶段即抉择阶段，就是从第二阶段设计的众多方案中挑选出一个特定的方案，以便实施。第四个阶段是评价阶段，就是对已经选择的方案进行检讨。人事政策是一个组织人事管理基本观念的集中体现，是作为一切人事管理活动的指导思想。人事政策的制定受多种因素的影响和制约，例如国内政治、国家有关政策法今、企业技术构成的特征和层次、员工结构和整体素质特征、领导的管理观念、管理基础以及文化传统和企业的历史延革等。采用什么样的人事政策为好，是一个比较难用固定模式来限定的，这里仅就一般情况作简要说明。（一）直接能力政策。直接能力政策是欧美最普通的一种人事政策，它基于以下基本条件：1、直接能力人事政策的条件。（1）以达的外部劳动市场。有否一个发达的外部劳动市场，是实行直接能力政策的首要条件。我们把劳动力的流动幅度作为衡量外部劳动市场发达程度的标志。因为只有在此条件下，企业和个人才有充分的择人权和择业权。劳动市场是以能田径为基础的竞争场所，个人择业和组织用人，均以能力作为判断的基准。通过激烈的竞争，优秀人才会脱颖而出，使之易于鉴别。但是另一方面，由于劳动者个人从属于整个社会而不是某一个具体的组织，劳动者个人的去留取决于他所得到的待遇和发展前途，企业则根据劳动者个人对组织的价值而取舍。显然，在这样一种条件下，如果不能保留那些经过实践证明是优秀的劳动力，那么它人事政策一定存在问题。因此，为了稳定那些优秀的劳动力，人事政策必须向通用力倾斜，承认员工的价值，给予相应的待遇和发展机会。（2）劳动契约式的用工形式。为了体现直接能力的人事政策，保证人与工作的相互适应，并在不相适应的情况下及时进行调整，就要求用契约双方中任意一方挡规定权田径提出中止合同的意向时，双方的关系即为中止，但需按合同规定的程序进行办理。（3）实行以工作为中心和管理方式。由于人员变换较大，必须把工作本身的要求作为管理的依据。这就是以工作为中心的管理。用人依工作要求的任职资格审定，考核以工作的要求标准进行评判，工资以工作本身的特征制定，培训计划亦是如此制定。因此，要求对工作有一个系统的认识。要对工作或职务做系统研究，应进行下述几方面的研究：1、工作的性质；2、工作的职责与权限；3、工作的内涵和外延；4、工作的程序和方法；5、工作的执行标准；6、工作要求的任职资格；7、工作的报酬特征；8、工作的调任范围和升迁路线等。以上内容需通过工作分析、工作评价及作业研究等手段来确认。2 直接能力政策的实施控制。为了在管理中体现直接能力的人事政策，必须把握住一个控制基点棗人对工作的适应性。因此在实施具体控制时应注意以下几个方面：（1）录用或任用人员时，应根据任职资格进行严格审查，注重人员立即使用的效果；（2）以考核为检验手段，及时获得人与工作适应关系的信息，以便进行调整；（3）严格区分不同性质的培训，避免因培训投资不能及时收回的损失；（4）给有能力的人以相应的地位和待遇，用以稳定核心骨干；（5）以规范化的制度作为管理的主要手段等。3 直接能力政策的利弊得失。直接能力人事政策最大的优点在于创造了一个令人奋发向上的心理环境，一方面有利于个人能力的发挥和发展，另一方面有利于组织发展中的技术、产品及人员的调整。但是这种政策也存在不少弊端，具体表现为：（1）由于明确的职权限定和制度化、程序人的管理，限制最员工的主动性，不干本职规定任务以外的工作是理所当然的；（2）人情冷漠，群体意识差，于合作不利；（3）人员流动性过大，管理不易；（4）过份强调短期效益，不利于和组织的发展；（5）监督人员数量大，管理成本高；（6）组织的凝聚力差等。4 直接能力政策的适用范围。（1）适用于分工较细，主要以熟练劳动为主的企业员工；（2）适用于推销人员；（3）适用于研究开发人员；（4）适用于社会容易获得的人员；（5）适用于那些可做客观评价且要求短期内获取效益的人员。（二）间接能力的人事政策。间接能力的人事政策，是以日本为代表的一种人事政策。这种政策并不完全依赖发达的外部劳动市场，而主要依靠内部劳动市场来进行人与事之间配合关系的调节。1、间接能力人事政策的条件。（1）稳定的劳动关系。为实行间接能力人事政策，其首要前提条件在于员工与企业必须有稳定的劳动关系。这样才有利于员工能力的不断开发。它与直接能力不同，间接理论政策基于这样一种理论观点：一个中草药，随着在企业内工作时间的推移，个人的知识、技能和经验会为断积累，对企业的价值也会越来越大，因而可按工作时间的长短来叙薪、提升等。正是由于这种管理特征，决定了它的人事政策为间接能力的。间接能力政策并非不讲能力，那些最初被选入企业的人，要接受比直接能力政策更严格的考核。否则，难以保证稳定的劳动关系。（2）人力资源的不断开发。为了使员工的能力能适应企业物质技术基础的不断变化，必须对所有员工进行有计划、分导次的培训开发。正是由于稳定的劳动关系使企业不患投资的损失，因而将培训贯穿于员工的整个职业生涯。否则，间接能力的人事政策就会失去基础，演变为不讲能力而只求资格的政策了。（3）员工的内聚力。员工是带有各种需求和价值观念进入组织的，这就容易产生价值观念的多元化，从影响人事政策的实施。为了消除员工价值观念差异带来不利的影剧响，必须建立起一种能统一价值观念的文化。这就是企业文化。在这种文化的不断灌输下，员工和企业形成了一种同舟共济的共同命运集团，发挥出极大的群体效能。（4）实行以人为中心和管理。实行以人为中心管理的着眼点，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每个员工是否发挥了他的全部能力。这种做法与直接能力政策有相当大的区别。由于人员的稳定，使以人为中心的管理成为可能。2、间接能力人事政策的实施控制。（1）不断进行群体意识灌输，规范员工为；（2）人员录用时注重其可塑性开发价值，基本素质要高，年龄要轻；（3）通过不断的培训和有计划的工作轮换，培养员工的全面才能和协助员工选择最适宜的职业；（4）建立奖励集体的制度，化个人间的竞争为团队间的竟争；（5）充分关心员工的生活，使员工能与企业同舟共济；（6）考核时强调行为的一贯性， 不仅看短期绩效；（7）一展以小组为基础理的参与管理活动；（8）把员工利益与在本企业服务年限联系起来，增强稳定性等。（9）采取双向开以政策，当人的能力不足以顺利履行工作职责时开发人的能力，当人的能力高于工作要求时开发职务，扩大职务外延。3、间接能力人事政策的利弊得失。如前所述，此种政策的最大优点在于能够发挥群体效能，员工知识经验比较全面，减少了因人员变换过快而给管理造成的因难，同时使管理更具人情味。但这种人事政策也有一些明显的不足：（1）由于过份强调群体行为，压抑了个人的创造性；（2）多少具有一些资历制度的味道，优秀的人才难以脱颖而出；（3）工作不满足感较为明显；（4）因提升机会有限而晋升缓慢；（5）人工成本有逐年增大的趋势等；4、间接能力人事政策的适用范围。（1）技能和经验需长期积累的职（2）劳动力相对供应不足的职位；（3）外部劳动力无法适应的职位；（4）中基层的领导职位；（5）研究、技术骨干和中中坚员工；（6）需要长期密切协调工作的职位等；（三）权变的人事政策。直接能力和间接能力的人事政策各有利弊，单独使用确实不尽理想。因此在最近二十年，东西方的人事管理政策出现相互溶合的趋势，即根据企业生产经营的特征和人员构成状况采用权变的人事政策。这种政策中增强了员工的稳定性和群体效能，在间接能力政策中增强了个人之间的竞争，收到了良好的效果。在这种模型中，人力的输入不再仅依赖单一的劳动市场，而是二次输入型，即通过内外两价目劳动市场解决人与工作、人与组织、人与人的相互适应关系，在个人、组织、社会之间达成一种较稳态的平衡。但是由于对不同的人施用不同的人事政策，易使员工感到不甚公平。3、人力资源战略管理案例战略管理过程是很复杂的，它包括很多的组织功能。将人力资源策略与战略规划过程相联系只能使战略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因，相对来说很少公司真正进行战略人力资源管理。 许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如，在在美国最理想工作的100家公司一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。 电器制造商惠普公司就是其中一个。成立于1939年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。该公司明确规定了7条公司目标： * 利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。 * 客户：生产出满足客户需要的产品。 * 兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性。 * 增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。 * 员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。* 管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。* 公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。 这些目标发展成为“人力资源之路“，它是一系列看法和策略，包括以下几方面： * 信任员工；充分自由。 * 尊重和尊严；个人的尊重。 * 认同；成就感；参与性。 * 保障；持久；员工发展。 * 保险；解除个人烦恼。 * 利润的分享和责任的分担；互助。 * 目标管理(非直接管理)；分权制度。 * 非正式化；称呼名字；开放式交流。 * 错误是学习的机会。 * 培训和教育；咨询。 * 绩效与热情。 结果形成了参与式管理风格。这种管理要求并且支持个人的自由和主动性，并强调共同的目标和团队合作。根据“人力资源之路”，公司以共同商议下确定的目标的形式为员工指出方向，员工可以创造性地采用自己的方式来实现这一目标，为公司的成功做出贡献。随着公司的发展，公司就可象惠普公司一样，作为一个小公司，通过特意的努力来保持员工的目标感，紧密度和非正式化的意识。 惠普公司的人力资源管理作为其管理的核心而得到了发展。诸如产品战略，组织和财务方面的企业决策都由“人力资源之路“所驱动，并且与人力资源管理的理念相联系。比如说，为了保证公司以个人为中心，并且保持非正式的、开放的风格，公司内部各部门都实行小型化。当某些分支机构发展起来以致超过了理想的规模，惠普公司就对这些部门在进行划分。一贯坚持以人力资源管理为核心的原则，使公司一直保持领先的地位。结果是三、绩效考核1、员工绩效考核制度第一条 工作绩效考核，简称考绩，目的在于通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动，以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价指导员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。第二条 绩效考核原则。1考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；2考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；3考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；4考绩自始至终应以公正为原则，决不允许徇私舞弊。第三条 适用范围。本规则除下列人员外，适用于公司全员。1考核期开始后进入公司的员工；2因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；3因公伤而连续缺勤七十五日以上者；4虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。第四条 考核步骤。1确认评价要素与着重点，确定并填写评分档次；2综合若干评价要素，确定并填写最终评分档次；3再对考核表进行一次全面回顾与检查，考察各项要素之间的评价结果是否具有内在统一性，清除相互矛盾的因素；4进一步考察被考核者在同组内的相对位置，即名次排列是否合适；5进行综合评定部分的考核评价，综合评定的评语，引入对人本身进行评价的综合因素，但切忌脱离事实，随意推测，甚至感情用事，力求客观公正。第五条 在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。第六条 考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。第七条 人力资源部负责考绩的计划和具体组织工作。员工绩效考核办法 员工绩效考核是公司人力资源管理的重要一环.它是对员工进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，为保证员