人力资源战略_战略人力资源管理在燃气业人才管理中的运用

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。战略人力资源管理在燃气行业人才管理中的应用天津市燃气集团劳动人事部 张静 天津市城市建设管理职业技术学院 田申摘 要： 本文论述了在燃气企业竞争愈加激烈，普遍面临人才短缺危机的今天，应树立新的战略人力资源管理理念，并探讨了具体实施的步骤，得出了人才管理的目的是使企业和个人获得双赢的结论。关键词：战略人力资源管理、企业经营战略、绩效管理、企业文化21世纪，燃气企业的竞争愈加激烈，国企、民营、外资及股份制企业群雄逐鹿，通过合资、兼并、收购及资本扩张等手段迅速扩容，重新瓜分和整合市场。此时燃气企业培养人才的速度却跟不上市场发展的速度，很多企业出现了“高管荒”、“技工荒”。资金易得，人才难求。也就是说，燃气行业市场的竞争，在一定程度上是燃气行业人才市场的竞争，而寻找好的方法解决人才短缺的问题就成为各燃气企业管理工作的当务之急。人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，在企业发展和管理中发挥着重要作用，各企业领导、管理者也开始致力于提高本企业的人力资源管理能力，毕竟，面对高级人才和高级技工普遍匮乏的状态，谁的人力资源管理理念和方法优于对手，谁就会在人才市场竞争中取得优势。信息社会已经进入网络化传播的时代，与对手在人才上的这种优劣差别哪怕只是一点点，也会在业务迅速扩张时起到决定胜负的作用。所以，人才的竞争又归于企业人力资源管理整合能力的竞争。如何解决面临的人才现状存在的短缺危机呢？传统的人力资源应对这种危机典型的做法是大量的招聘，大量的挖人。但要从根本上解决问题，需要将人力资源管理提升到战略的高度去思考，变被动为主动，而不仅仅是针对当前产生的问题，盲目的、即时的“兵来将当”。一、树立新的战略人力资源管理理念战略人力资源管理是指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可缺少的有机组成部分，是基于战略的人力资源管理，系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，具体是通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。传统的人力资源管理更多地强调各方面的功能与之衔接，以“事”为中心，把人当作一种“工具”。强调单方面静态控制和管理，以权利为中心，核心是控制人,主要注重在完成工作的效率上，并没有把人力资源与战略紧密地结合。组织中的资源，可以用做训练人服从的工具。可事实是，人们各有各的想法和追求，更为关键的是，人并不会真正地被控制，可能是暂时无可奈何的屈服，也可能是基于利益权衡的一种复杂的心理博弈。战略人力资源管理以“人”为核心，强调动态的、心理的调节和开发，以服务为中心，使人与事的系统优化、使企业取得更好的经济和社会效益。战略人力资源管理是企业核心部门，企业经营战略的组成部分，通过促进可持续发展来实现对经营战略的贡献，其工作不仅是负责考勤、档案、职称及劳动合同等事务性工作。人力资源职能管理包括人员招聘录用与配置、绩效与报酬管理、培训开发、员工关系和沟通等功能模块，依靠机制、制度、流程、技术实施贯彻。而最高的境界则是文化管理。在人员招聘录用与配置方面，实施战略人力资源管理要根据企业战略，评估企业的人才现状、掌握内部的和外部的人力资源信息资料，并进行深入分析，制定科学合理的人力资源规划。而当前的燃气企业传统的人力资源管理还没有将人力资源规划做得很好。在绩效与报酬管理方面，人力资源管理要结合员工现有能力制定绩效管理评价体系，根据企业战略需要、关注企业整体的管理，做好绩效系统、绩效评估、绩效沟通反馈与激励等整个过程。先进的人力资源管理理念更多地关注绩效沟通反馈与激励，确保企业与员工绩效同步不断地提升。传统人力资源管理只注重绩效考核与惩罚，并没有追究这些与战略有什么关系与联系，绩效考核的目的不是为了实现组织的战略与目标，而是为了考核完的评比与奖惩，这就必然使企业人力资源管理陷入被动。战略人力资源管理会根据国家政策、经济情况、人才市场状况、同行业其它企业薪酬状况等因素，再结合本企业的情况制定可行的报酬管理系统，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才，更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析。燃气企业传统人力资源管理只按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，制定和调整权很小，有些只进行一行简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，并不根据企业自身的特点制定薪酬战略，试想如此状况企业管理机制又怎能不遇到人才危机呢？二、战略人力资源管理的具体实施 1、建立适合燃气企业的薪酬体系和绩效考该体系 薪酬体系和绩效考核体系是燃企业控制人力资源成本的重要依据之一。首先可以实现不同岗位间薪资差距的合理性，降低企业中员工的不平衡心理；其次可以保证辅助部门员工的工作积极性及配合度，保证对一线部门的工作支持；第三通过绩效考核体系可以强化公司的追求方向，调动全体员工的积积极性，保证企业最终目标的实现。 在设计绩效考核体系时，应注意以下问题：第一、要考虑绩效考核的机会成本。即要避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二、考核方式不必完全一致。即针对不同岗位设置不同的绩效考核方式。第三、避免完全量化状况的出现。许多人认为，考核的量化是对参加考核人的公平反映，所以在作绩效考核方案时能量化的量化，不能量化的也量化，造成绩效考核看上去十分机械，同时会使许多无法量化考核的部门无法操作。因此，在进行绩效考核设计时要做到主观与客观相结合，发挥主观考核的优势。第四、绩效考核要服从企业现阶段的发展状况和企业发展战略的要求。绩效考核不是一成不变的，是应该随着企业的发展、随着企业战略要求进行调整的。 2、建立企业人才培养机制 企业内部人才的培养要以国家职业资格证书制为导向，充分利用本企业和社会上的培训机构培养企业急需的重点工种，如管道工、焊工、调压工和户检工等。也可通过练兵比武、竞赛选拔等方式促进职工岗位成才。通过内部的人才培养，一方面可以增加员工的业务能力和综合素质，为企业做出更大贡献；另一方面可以培养出业务素质高，综合能力强、对企业忠心不二的核心员工，以降低高素质人才流失的可能。同时对中、高层管理人员的内部培养、提拔机制，还可以调动现有员工的工作积极性增加凝聚力。 虽然人才的内部培养需要投入一定的成本，但从成功企业的经验来看，人员培养所花费的支出与其获得的收益相比还是微乎其微的。 3、提升品牌形象留住优秀人才 “四流企业拼价格、三流企业作服务、二流企业作品牌、一流企业定规则。”品牌形象的树立在某种程度上是提升企业管理水平的一种表现，一个企业愿意将自己的所有产品统一成一个品牌。展现在公众面前，接受广大消费者的监督是需要一定勇气的。如果做得好，那么企业将在广大消费者心中建立起一种信任感为企业的发展起到促进作用，同时在人员引进上，花费的成本将相对较小，如果品牌做得不好，则不仅人才引进会有难度，更严重的将会导致企业的衰败。 4、重视企业文化的建设 不论是何种规模的企业，在企业文化建设上都应注意以下几个方面的问题：第一、共同构筑企业远景。企业领导必须对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，并让员工感觉到他们是企业中重要的一分子，企业的成功也是员工的成功，这种激励是金钱所不能替代的。第二、核心价值观的确定。作为企业核心价值观就好像是个人的灵魂，它是一个企业得以生存的理由，所以企业要做的事情就是将企业最重要的理念提炼出来，即导入CIS战略。第三、将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为企业领导要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现。三、结论：人才管理的目的是使企业和个人获得双赢战略人力资源管理要根据企业发展需要，结合员工的个人发展计划，并帮助员工分析设计职业生涯规划，提供系统完善的人力资源培训开发体系，来保证不断地为企业输送、培养企业发展中所需各种类型人才，同时，实现企业快速发展与员工职业生涯发展双赢。目前，各个企业传统人力资源管理也在普遍实施企业内部培训，但多数在培训需要的开发上没有深入探讨如何结合企业发展战略，这就需要我们着眼于企业随着不断变化的市场发展，在不断地调整、改变企业战略的同时，不断地给予员工培训战略性技能，如此才能建立起全面的、科学的企业人力资源培训与开发体系。在员工沟通关