人事管理_人力资源管理框架图

第一章 人力资源管理概述人力资源管理框架图组织战略设定组织功能分析 (组织机构设计)岗位设计工作分析工作者的要求知识技能能力工作规范目的、程序、步骤、要求 工作者的要求知识技能能力人员测评知识技能能力匹 配 配人员选拔人员培训比较 较工作规范目的、要求、程序、步骤 员工的实际工作结果比 较绩效考核激 励组织环境分析核心内容：人力资源管理的基本概念、人本管理思想的形式及特点、人力资源管理的历史沿革、人力资源管理者的素质要求。学习目标：通过本章学习，主要了解人力资源、人力资源管理等基本概念，人力资源管理的目标、任务、内容与作用，以及人力资源管理的产生与发展。教学要求：掌握人力资源管理与人事管理的主要区别；理解什么是人本管理，人本管理的层次与类型的划分。第一节 人力资源管理的基本概念一、人力资源及其特点人力资源将人看作是一种资源，与物质资源和信息资源相对应，构成企业的三大资源。但人力资源是一种特殊的资源，体现在：1、 人力资源是一种或的资源。2、 人力资源是创造利润的主要来源。3、 人力资源是一种战略性资源。4、 人力资源是可以 开发的资源。二、人力资源管理的目标阿姆斯特朗在计划与行动一文中，指出人力资源管理体系的10项目标：1、 企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的。2、 为了使员工和企业都得到发展，员工应该把促使企业的成功作为自己的工作目标。3、 企业有效利用资源，实现其企业目标的前提是：企业必须制定与企业业绩紧密联系，具有连贯性的人力资源方针和制度。4、 人力资源管理政策应该与企业目标寻求同意。5、 当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进。6、 创造理想的企业环境，鼓励员工创新，培训员工积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境。7、 创造反映灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标。8、 增强员工上班时间和工作内容的灵活性。9、 提供必要的工作环境，让员工能够充分地发挥潜力。10、 维护和完善员工队伍以及产品和服务。三、人力资源管理的任务、内容与作用1、人力资源管理的任务与内容：1） 人力资源计划。2） 招聘和选择3） 人力资源开发4） 绩效评价5） 报酬6） 安全与健康7） 劳动关系2、人力资源管理的作用：1） 有利于促进生产经营的顺利进行。2） 有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。3） 有利于现代企业制度的建立。4） 有利于减少劳动耗费，提高经济效益。第二节 人本管理思想的内容、层次与类型一、人本管理思想人本管理思想以人为中心的人力资源管理思想。他把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为实现企业发展目标做出最大的贡献。企业中老板与员工的关系有原来的雇佣与被雇佣关系转变为合作关系。老板是物质资本的投资者，员工是知识资本的投资者。二、人本管理的主要层次1、 情感沟通管理2、 员工参与管理3、 员工自主管理4、 人才开发管理5、 企业文化管理三、人本管理的不同类型1、 控制型参与管理2、 授权型参与管理3、 自主型参与管理4、 团队型参与管理第三节 人力资源管理的历史沿革一、中国古代人力资源管理思想概览（学生做为课外读物自己学习）二、西方人力资源管理思想的形成与发展（简单介绍，要求学生自己课外阅读，并增加其他阅读内容）三、我国引入人力资源管理理论的背景传统的人事管理存在的问题：1、 人事权过于集中，管得太死2、 领导干部事实上的职务终身制3、 统包统配的固定用工形式。4、 人员的部门所有制和单位所有制的存在，限制了人才的流动。5、 平均主义的分配方式和过分强调精神鼓励并存。在这样的大背景下，随着改革开放的深入，现代人力资源管理思想逐渐被企业引进和运用。第四节 人力资源管理与人事管理的主要区别一、 时代背景不同二、 对人的认识不同三、 基本职能不同本章小节：本章作业：1、 人本管理分为哪几个主要层次？2、 试述人力资源管理与人事管理的主要区别。第二章 职务分析与岗位设计一、工作分析“工作规范”范例职位名称：招聘专员所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理职务代码：XLHR021工资等级：913（一） 生理要求年龄：2335岁性别：不限身高：女性：1.551.70米男性：1.601.85米体重：与身高成比例，在合理的范围内即可听力：正常视力：矫正视力正常健康状况：无残疾、无传染病外貌：无畸形，出众更佳声音：普通话发音标准、语音语速正常（二） 知识和技能要求（1）、学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上。（2）、工作经验：3年以上大型企业工作经验。（3）、专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上。（4）、英文水平：达到国家四级水平。（5）、计算机：熟练使用Windows 和MS office系列（三） 特殊才能要求（1）、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解答应聘者提出地各种问题。（2）、文字表达能力：能够准确、快速地将希望表达地内容用文字表达出来，对文字描述很敏感。（3）、工作认真细心，能认真保管好各类招聘材料。（4）、有较好地公关能力，能准确地把握同行的招聘情况。（四） 其他要求（1）、能够随时准备出差。（2）、不可请一月以上的假期。“工作说明书”范例职务名称：行政部经理所属部门：行政部直接上级：行政副总经理工作目的：负责公司的行政管理工作。工作要求：服务意识强、工作主动、积极，对人热情。工作责任：1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动；2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行；3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放；4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料；5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期；6. 管理公司的公共卫生；食堂就餐工作；7. 发放日常福利、节日福利；8. 负责报刊、信件收发；9. 负责电话、传真、E-mail的接收或转接；10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修；衡量标准： 1、工作报告的完整性；2、公司员工对行政部的工作反馈意见。工作难点：如何更好地员工服务。工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。职业发展方向：行政副总经理案例1两个不同的招聘广告广告1 岗位：行政部经理(年薪12万) 工作职责： 负责办公室日常管理、文件管理、财务管理和相关人力资源管理工作。 负责会议的安排、培训项目的策划与组织。 协调与供应商的行政工作。 向总经理报告 应聘条件： 学士学位，工商管理、会计或管理专业优先。 5年以上相关工作经验。 国家英语六级，精通英语听说读写译。 具备优秀的中文写作能力和沟通能力。 有服务器维护经验优先广告2 行政部经理：40岁以下，大专以上学历，熟悉人事劳动法规，擅长沟通协调，五年以上工作经验。案例2： 某物业公司的水工问题 某物业公司刘经理最近十分头疼，原因是这样的：今年入冬以来，小区住户不停地抱怨有关上下水的问题，特别是开始供暖后更是如此。刘经理为此专门给水工开过会，水工们承诺严格按照公司管理规章办。事实上，刘经理心里也明白，水工们的确很辛苦，每个人不停地奔波与各住户之间，更换水龙头、通下水、维修水表每项都超过了公司的考核指标，特别是老李更是经常加班随叫随到。那么问题出在哪儿呢？案例3市场部与生产部的薪酬之争案例4：培训部经理的烦恼 L公司是一家从事网络游戏服务的小公司，这几年随着网络的迅猛发展，公司业务不断扩大。但随着业务的扩大，随之而来的客户抱怨也不断增多，主要是集中在服务态度和服务效率上。公司高层意识到员工的素质已严重制约了公司的发展。于是成立了培训部，王涛是第一任经理。新官上任，面对几乎是空白的人力资源管理现状，王经理陷入了深深的烦恼：员工到底需要培训什么呢？ 工作分析重要吗？ 本节内容框架工作分析的重要性1、工作分析的性质定义何时进行工作分析搜集何工作分析信息结果应用2、工作分析的步骤3、搜集信息的方法4、工作分析的结果工作分析Job analysis1、工作分析的性质 1、1 工作分析的定义 工作分析(job analysis)又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定工作说明书(job descriptions)和工作规范(job specifications)的系统过程。1、2 何时做工作分析？ 1)建立一个新的组织。 2）由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化。 3）企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定岗定员。 4）缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清除。 5）有岗位说明书，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施。 6）经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象 7）当需要对员工进行绩效考核时，发现很难确定用人标准。 8）当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评估。1、3 工作分析搜集的信息(6W1H) 1)、做什么(What) 任职者所要完成的工作活动是什么？ 任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？ 任职者的工作结果要达到什么样的标准？ 2)、为什么(Why) 做这项工作的目的是什么？ 这项工作与组织中的其它工作有什么联系？对其它工作有什么影响？ 3)、用谁(Who) 从事这项工作的人应具备什么样的身体素质？ 必须哪些知识和技能？ 至少应接受过哪些教育和培训？ 至少应具备什么样的经验？ 个性特征上应具备哪些特点？ 其它方面应具备什么样的条件？ 4)、何时(When) 哪些工作是有固定时间的？在什么时候做？ 哪些工作活动是每天必做的？ 哪些工作活动是每周必做的？ 哪些工作活动是每月必做的？ 5)、在哪里(Where) 工作的自然环境(地点、温度、光线、噪音、安全条件等) 工作的社会环境 6)、为谁(for Whom) 工作向谁请示和汇报？ 向谁提供信息和工作结果？ 可以指挥和监控何人？ 7)、如何做(How) 从事工作活动的一般程序是怎样的？ 工作中要使用哪些工具？操纵何机器设备？ 工作中所涉及到的文件和纪录有哪些？ 工作中应重点控制的环节是哪些？1、4工作分析所获得信息的应用2、工作分析的步骤 2、1 确定工作分析信息的用途 不同的用途所搜集的信息是不同的，如为了招聘，则主要搜集任职资格、工作内容与责任等；如为了薪酬，则着重搜集责任、工作复杂度、工作条件、工作量等。 2、2 搜集与工作有关的背景信息 与工作有关的背景信息有：组织图、工作流程图、原工作说明书等。 2、3 选择有代表性的工作进行分析 视公司实际情况而定，一般5-20个。也有单个具体岗位分析。 2、4 搜集工作分析的信息(见3节) 2、5 同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 确定信息是否正确、完整 是否被相关人员所理解、认可 为工作承担者提供一个审查和修改工作描述的机会 2、6 编写工作说明书和工作规范（见4节）3、搜集工作分析信息的方法 3、1 由谁来搜集工作分析信息？ 人力资源管理专家、组织的主管人员、普通员工。 3、2 常用搜集工作分析信息的方法 访谈法、问卷法、观察法、工作日记法、关键事件法 3、2、1访谈法 工作分析者就某一职务面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作地意见和看法。 3、2、2问卷法(最常用的方法) 由有关人员事先设计出一套职务分析问卷，然后由工作承担者或工作分析者填写。最后，再将问卷加以归纳分析，并做好详细记录，并据此写出工作描述和工作规范。注意：结果要再征求任职者的意见，并进行补充和修改。 3、2、3观察法 一种传统的工作分析方法。工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字和图表记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。 3、2、4关键事件法 关键事件法(CIT)又称关键事件技术(Critical Incident Technique)。是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的事件或行为特征。工作分析人员、管理人员、本岗位员工将“关键事件”详细地加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究。 3、2、5工作日记法 又称工作写实法，指任职者安时间顺序，详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的一种方法。注意： 1）、搜集信息前一定要进行宣传、培训，告诉员工工作分析对岗位不对人，并教会参与者如何配合。 2）、各种信息搜集方法往往配合使用。 3）、进行工作分析前一定要制定详细的程序和时间表以配合各部门的工作节奏，尽量减少对正常工作的影响。4、工作说明书和工作规范的编写 4、1 工作说明书的基本内容 工作识别、工作概括、工作关系、工作职责(工作任务)、工作权限、工作的绩效标准、工作设备和工作环境。 4、2 工作规范的基本内容 身体条件、心理素质、知识要求、能力要求、经历要求、职业道德要求等。 4、3工作分析结果的解释与培训必须向实际工作承担者解释每一项的含义，并培训其如何使用工作说明书和工作规范二、岗位设计(岗位再设计)一、现存问题及措施问题：1、 没有职务分析2、 职务分析没有更新3、 缺乏认真的工作态度4、 缺乏一定的技术和经验5、 缺乏对职务资格要求的使用措施：1、 认真进行职务分析2、 及时地修改3、 将职、责、权、利统一4、 进行人力资源盘店二、职务设计及形式企业出现下面情况时考虑职务设计：1、 职务设置不合理2、 企业计划进行管理改革3、 员工职务效率下降职务设计的形式：1、 工作轮换2、 工作丰富化3、 工作扩大化4、 以员工为中心的工作再设计三、工作丰富化的实施工作丰富化是职务设计最常用的一种方法。1、 工作丰富化的核心内容：1） 与客户联系2） 自行安排工作计划3） 对整个任务的所有权4） 直接反馈2、 开展工作丰富化的时机：1） 实现工作丰富化的代价不大2） 员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务热情，没有工作积极性和主动性3） 物质激励的收效不大4） 增加员工责任感和工作自主权很可能会有效地提高工作业绩。3、 诊断工作丰富化问题的方法：1） 观察法2） 面谈法3） 分析工作流程法4） 结构线索法5） 调查问卷法本章小结：本章作业：1、 编写班长的“职务描述”和“职务规范”2、 为什么要进行职务分析？第三章 人力资源计划的编制核心内容：人力资源计划的概念、人力资源计划的原则与内容、人力资源预测、人力资源的供求平衡。学习目标：通过本章学习，了解什么是人力资源计划，为什么要编写人力资源计划，搞清楚人力资源计划的原则、主要内容以及人力资源成本分析的一般方法，掌握人力资源计划的供需平衡调整方法，以及人力资源计划的制定。教学要求：结合本章内容，引入相关案例，进行必要的分析与研讨。根据案例进行不同岗位人才储备的信息设计。掌握人力资源计划的总体框架及编制方法。第一节 人力资源计划的概念一、人力资源计划的含义人力资源计划是对人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤的计划。具体而言，是根据企业的发展规划，通过对企业未来人力资源的需求和供给状况的分析及估计，由人力资源部门对企业内部的职务编制、人员配置、教育培训、招聘与选择等制定的职能性计划。人力资源计划分为长期计划、中期计划、年度计划、短期计划。二、人力资源计划的意义人力资源计划是整个人力资源管理活动的统筹阶段，为下一步整个人力资源挂尼龙活动制定目标、原则和方法。人力资源计划的可靠性直接关系着人力资源管理工作的整体的成败。首先，人力资源，尤其是技术人力资源的获得并不是轻而易举的，并不是想要就有的，因为人才培养期较长。其次，科学技术的迅速发展导致新的职业和工作岗位的产生。 第二节 人力资源计划的核心内容一、人力资源计划的原则1、 充分考虑内部、外部环境的变化2、 企业人力资源的保障3、 企业和员工需要得到的长期利益二、人力资源计划的内容序号计划类型计划内容1总体计划人力资源计划的总原则、总方针和总目标。2职务编制计划企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。3人员配置计划企业每个职务人员数量、人员的职务变动、职务人员空缺数量等。4人员需求计划通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以出人员需求计划。需求计划中应阐明需求职务名称、人员数量、希望到岗时间等。5人员供给计划人员需求计划的对策性计划主要阐述人员供给的方式（内、外不招聘）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和实施计划等。6教育培训计划教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核内容。7人力资源管理政策调整计划明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。8投资预算上述各项计划的费用预算。三、人力资源的成本分析人力资源成本通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。分为：直接成本、间接成本。直接成本：实际发生的费用，如招聘费用，培训费用等。间接成本：时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如工作业绩下降、政策失误造成的损失等。第三节 人力资源预测一、人力资源预测的含义人力资源预测在企业评估和预测的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。分为：需求预测企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。供给预测确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自何处的过程。企业在进行人力资源预测时，需要注意分析以下问题：1、 企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用：合同期2、 市场上人力资源的供求状况和发展趋势：目前就业形势：高级人才、普通人才。3、 本行业其他公司的人力资源政策：影响本企业的人员的稳定性。4、 本行业其他公司的人力资源状况5、 本行业的发展趋势和人力资源需求趋势：比如物流也发展对物流人才的需求6、 本行业人力资源的供给趋势7、 企业的人员流动率及原因8、 企业员工的职业发展规划状况9、 企业员工的工作满意状况。二、人力资源的需求预测1、人力资源需求分析需求预测组织为实现既定的目标而对未来所需员工数量和种类的估算。2、人力资源需求预测的基本步骤人力资源需求预测分为：现实人力资源需求；未来人力资源需求；未来流失人力资源需求预测三部分。步骤：1） 根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2） 进行人力资源盘店，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；3） 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结果；上述统计结论为现实人力资源需求。4） 根据企业发展规划，确定各部门的工作量；5） 根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计；该统计结论为未来人力资源需求。6） 对预测期内退休的人员进行统计；7） 根据历史数据，对未来可能发生的离职进行预测；将上面两步统计和预测的结果汇总，得到未来流失人力资源需求。1、 将三种需求汇总，得到企业整体人力资源需求预测。三、人力资源需求预测的方法2、 经验预测法：比率分析3、 现状规划法：现状被打破后的岗位空缺。4、 模型法：线性回归法、柯布道戈拉斯生产函数。用回归法分析的结果要进行检验，才能保证其正确性与科学性。5、 专家讨论法：德尔菲法兰德公司首创。定员法：实际也是经验法四、人力资源的供给预测1、内部供给方法：1）技能清单：管理人才储备、技能储备。2）现状核查法：只有数量，属于静态分析。3）管理人员接替模型。4）人员接替模型。2、外部供给：运用系统、权变思想以及西蒙决策理论（满意原则）。3、人力资源供给预测的基本步骤：人力资源供给预测分为：内部供给预测、外部供给预测。步骤：1） 进行人力资源盘店，了解企业员工现状。2） 分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。3） 向各部门的人事决策人员了解可能出现的人事调整情况。4） 进行情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。5） 分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： 公司所在地的人力资源整体现状。 公司所在地有效人力资源供求状况。 公司所在地对人才的吸引程度。 公司薪酬对人才的吸引程度。 公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度。 公司本身对人才的吸引程度。6） 分析影响外部人子资源供给的全国性因素，包括： 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况。 国家在就业方面的法规和政策。 该行业全国范围内的人才供需情况。 全国范围的人员的薪酬水平和差异。7） 根据5）、6）的分析，得出企业外部人力资源供给预测。8） 将企业内部和外部人力资源预测汇总，得出企业人力资源供给预测。五、人力资源的供需平衡在企业运作过程中，始终处于人力资源供需失衡状态。偶尔某点是平衡的。所以企业人力资源供需调整分为：人力缺乏调整、人力过剩调整。1、 人力缺乏调整方法：1） 内部招聘2） 内部晋升3） 继任计划4） 技能培训5） 外部招聘2、 人力过剩的调整方法：1） 提前退休2） 减少人员补充3） 增加无薪假期4） 裁员第四节 人力资源计划的制定一、 职务编制计划与人员配置计划的制定二、 人员供需计划及培训计划的制定本章小结：本章作业：1、 编制人力资源计划应该遵循哪些原则？2、 用三种人力资源需求预测方法说明如何进行人力资源需求预测。3、 参照本章所选案例编写一家企业的年度人力资源计划。或者上网搜索一份人力资源计划。 第四章 员工的招聘与选择核心内容： 员工招聘与选择的一般原则与程序、主要方式及操作要领。学习目的：通过本章学习，要全面了解招聘的意义，招聘的全过程；学会制定招聘计划，编写招聘广告；制定招聘流程和面试提纲；熟练掌握面试提问的有关内容及形式；掌握情景模拟测试与心理测试的有关技术；掌握证件材料的识别方法。教学要求：根据不同岗位的特点，由学生设计招聘申请表及其流程。对不同的招聘广告进行分析、对比、修改，在给定条件的情况下，进行企业人员招聘广告样稿的设计。实际引入企业人员招聘的典型案例，就招聘中的面试进行必要的模拟演练。参考测试模本中的提示，进行情景模拟测试训练。第一节 员工的招聘一、招聘计划的内容企业的招聘活动就是企业文化和管理风格的体现。科学地设计、制定一个具有诱惑力的招聘计划，对招聘整体工作具有重要意义。招聘计划的内容：1、 人员需求清单，包括招聘的职务名称、人树、任职资格要求等内容。2、 招聘信息发布的时间和渠道。3、 招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责。4、 应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计等。5、 招聘的截止日期。6、 新员工的上岗时间。7、 招聘费用预算，包括资料费、广告费、人才交流会费等。8、 招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合。9、 招聘广告样稿。二、招聘计划的制定步骤：1、 获取人员需求信息：1）人力资源计划中明确规定的人员需求信息；2）在职人员离职产生的空缺；3）部门经理递交的招聘申请，并经过相关领导批准后的信息。2、 选择招聘信息的发布时间和发布渠道。3、 草拟招聘广告样稿。4、 初步确定招聘小组。5、 初步确定选择考核方案。6、 编写招聘工作时间表。7、 明确招聘预算。三、招聘广告的编写1、 编写原则1） 真实。2） 合法。3） 简洁。2、 广告内容1） 广告题目。2） 审批机关。3） 公司简介。4） 招聘岗位。5） 人事政策。6） 联系方式。四、招聘渠道的选择1、 人才交流中心2、 招聘洽谈会3、 传统媒体4、 校园招聘5、 网上招聘6、 员工推荐7、 猎头公司五、招聘流程的制定1、 作用对招聘人数较多或常年招聘的企业，制定招聘流程是非常有必要的。1） 规范招聘行为。2） 提高招聘质量。3） 展示公司形象。2、 步骤1） 分析企业现行组织结构、职务设置和职务权限。2） 分析企业现行各项行政、人事管理制度、规定及工作流程。3） 总结现有招聘程序，明确初试、复试决策人和录用决策人。4） 分析各岗位不同的任职资格。5） 将上述内容归纳、整理，起草招聘流程初稿。6） 将初稿与相关人员（用人单位领导、人力资源部门、同事）进行讨论，征求他们的建议和意见。7） 将这些建议和意见进行整理，确定招聘流程试行稿。8） 公布招聘流程试行稿。9） 在招聘活动中，实际使用招聘流程试行稿，根据实际情况进行修改。10） 试行期结束后，正式确定企业招聘流程。3、 招聘时应注意的问题1） 简历并不能代表本人：简历可以伪装2） 工作经历比学历重要3） 不要忽视求职者的个性特征：未来发展潜力及方向。4） 让应聘者更多地了解公司：实事求是、客观告知，但注意商业机密。5） 给应聘者更多的表现机会：开放的问题、学会倾听。6） 面试安排要周到：时间安排、内容的设置、接待工作。7） 面试时注意自身的形象：面试考官代表公司的形象。4、 招聘流程1） 提交需求。2） 材料准备：招聘广告、公司宣传资料。3） 选择招聘渠道。4） 填写登记表。5） 初步筛选6） 初试。7） 复试第二节 员工的选择一、员工选择的原则与程序1、选择的原则1） 公开原则。2） 平等原则。3） 考核竞争原则：赛马原理4） 全面原则。5） 择优原则：满意原则6） 量才原则。7） 效率原则。2、选择的程序接见申请人所填资料不合需要填写申请表第一印象不佳初步面试测试成绩不好测试深入面试决定录用与否背景及资格审查第二印象不佳学历经历不理想不准备录用体检不合格录用辞退体格检查3、选择的内容1） 初步面谈。2） 测验。3） 深入面谈4） 审查背景和资格：特别是高层。5） 有关主管决定录用6） 体格检查7） 安置。二、面试目标及形式1、 面试目标1）面试人员的目标： 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常展现自己的实际水平。 让应聘者更加清楚地了解企业发展状况、应聘岗位信息和企业人力资源政策等。 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。 决定是否通过本次面试。2）应聘者的目标： 创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出实际水平。 有充分的时间向面试人员说明自己具备的条件。 被理解、被尊重，并得到公平对待。 充分地了解自己关心的问题。 决定是否愿意来该公司工作。2、 面试的形式根据面试人员的数量，分为：1） 单独面试：一对一2） 综合面试：人力资源部门和用人单位同时参与。3） 合议制面试：初试与复试放在一起，参加人员有：人力资源负责人、用人部门负责人、用人部门专业人员、公司决策人员。根据面试提问内容、分为：1） 结构化面试：固定模式的提纲2） 非结构化面试：没有固定模式和提纲3） 半结构化面试：二者结合。3、 面试提问的内容：要求面试考官一边看资料，一边提问。1） 应聘者简介2） 专业知识3） 工作经历4） 非智力因素5） 岗位技能。三、情景模拟及心理测试1、情景模拟：将应聘者放到一个模拟环境中，让他解决一个现实的问题。根据参与人员的情况，分为：1） 单人测试：每次只对一个应聘者进行的测试。2） 多人测试：多为应聘者同时测试。3） 独立测试：只有应聘者参与，面试人员不参与。4） 综合测试：面试人员需要参与的测试。根据测试的具体内容，分为：1） 语言表达能力测试2） 组织能力测试3） 事物处理能力测试。2、心理测试1） 能力测试2） 人格测试3） 兴趣测试四、证件真伪的识别1、假文凭的识别方法1） 观察法2） 提问法3） 核实法2、假材料的识别步骤1） 将应聘者材料分为两类：客观内容、主观内容。2） 将无法证实的主观内容忽略掉，认真分析客观内容。3） 将客观内容分为两类：常规客观内容、关键客观内容。4） 对关键客观内容进行认真分析，估计材料的可信度。5） 如果还有疑问，可以想原单位调查。本章小结：本章作业：1、 招聘广告的编写原则是什么？广告内容都有什么？2、 员工选择的原则是什么？第五章 员工的使用与管理核心内容：全面了解员工使用与管理的具体内容；掌握员工的使用方式、原则与员工进行分类管理的有关政策，以及如何调动不同类型、层次员工工作积极性的方面。学习目标：通过本章学习，全面了解员工使用的内容、程序和原则，熟悉中层经理人员及知识型员工的自身特点和必备的基本素质，进而掌握相应的管理方法与技巧。教学要求：结合所讲的重点内容，提供必要的范例，以供课堂研讨。由教师有针对性地提出有关实际问题，请同学们提供不同的解决方案，以丰富对员工使用的具体感受。在给定内容的前提下，由学生进行问卷调查的设计。第一节 员工的使用一、员工使用的内容狭义人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予他们具体的职责、权利，使他们进入工作角色，开始实现组织目标、发挥作用。广义包括干部的选拔任用、岗位配置、劳动组合、人事调整等内容。从本质上看，员工使用过程就是企业对员工所提供的人力资源的消费过程。具体来说，员工使用的内容有：1、 新员工的安置2、 干部选拔、任用。3、 职务升降4、 员工调配5、 劳动组合6、 员工的退休、辞退管理。二、员工使用的程序任职资格确认人事调整考核评价员工赋值培训辞退三、员工使用的方式即员工通过什么样的形式与岗位结合。1、委任制上级主管直接指定其下属员工的岗位。优点：简单、权力集中、指挥同意、效率高、节约时间。缺点：可能“任人唯亲”“结党营私”要求主管对下属非常了解且主管比较公平公正。2、选任制由机构中的员工通过选举的方式来确定由谁担任相应职务。优点：民主、反映大多数人的意愿，增强员工的参与意识，调动员工的积极性，培养员工的主人翁意识。缺点：不适宜大范围选拔干部。 要求选举制度完善，否则会流于形式。 有开拓精神、敢于发言的优秀员工由于出风头、得罪人而不能得到拥护，而老好人往往得选。 人力、物力、时间较多。3、聘任制公开招聘的形式任用对象，并与之订立劳动合同。优点：可能获得更优秀的人才、便于管理、平息内部竞争带来的矛盾等。缺点：比较复杂、可能打击内部原来职工的积极性。4、考任制通过公开考试老评价员工的知识、才能等，并依据考核成绩择优录取和任用各种人员。优点：公平、克服主观随意性，利于竞争、机会均等，可以大范围选拔人才。缺点：考核内容是否科学？考核制度是否科学？四、员工使用的原则1、 人事相符原则2、 职、责、权、利一致原则3、 德才兼备、任人唯贤原则4、 用人所长、容人所短原则5、 兴趣引导原则6、 优化组合原则第二节 员工的管理一、员工管理的基本内容1、员工管理的基本目标：1） 让员工明白企业的目标，以确保实现2） 让员工都了解其职责、职权范围以及与他人的工作联系3） 定期检查员工的工作绩效及个人潜力，协助员工成长与发展4） 协助并指导员工提高自身素质5） 鼓励和奖赏员工，提高其工作效率6） 让员工从工作中得到满足2、员工需要要很好的管理员工，首先需要管理者了解员工的需要。有人通过调查问卷得到员工有如下需要，这些需要反映了员工不仅有生存需要，还有发展、成就等高层次的需要：1） 需要知道公司对他的期望2） 工作必须的器具和设备3） 做自己最擅长的事4） 由于工作出色，需要及时得到表扬很承认5） 上司把他当作一个有用的人才来关心6） 工作中有人经常鼓励他7） 他的意见一定有人听取8） 认可公司的使命和目标，感到工作重要9） 同事也很努力（公平理论）10） 工作中有好朋友（非正式组织）11） 近期有人谈过他的进步12） 有机会在工作中学习和成长。3、员工需求的实现1） 明确岗位职责和岗位目标2） 做好设备和办公用品的管理3） 加强管理沟通4） 建立意见反馈机制5） 进行书面工作评价6） 完善职务升迁体系4、价值体系的管理价值体系一个人用什么样的态度去处理他身边发生的事情，在他心目中哪些事情是重要的，哪些事情是次要的。要对价值体系进行管理，首先要识别员工的价值体系。如何培养员工正确的价值体系的途径：1） 完善工作流程2） 完善企业文化5、提高效率的管理方法根据研究，统计数据表明员工的工作效率只能达到40%到50%，可见提高员工工作效率很重要。1） 选择合适的人进行工作决策（专家、行家）2） 充分发挥办公设备的作用3） 工作成果共享4） 让员工了解工作的全部5） 给员工思考的时间6） 工作成果和工作过程并重。（鼓励工作成果而不是工作过程？）6、员工保护包括：1） 身体安全保护2） 心理健康保护3） 生活条件保护4） 工作目标保护二、中层经理的管理1、中层经理的培养培养他们之前，首先要识别他们：1）不同类型管理者对待上司的态度不同：A类：不爱跟上司碰面，只是依照公司的规定提出报告B类：避免与上司起摩擦，一切都点头说好，即使有问题，也不会提出来。C类：将业绩用数据表现出来，藉此获得上司的认可，有时也会反驳上司D类：不发表意见也没有反驳之意，经常性的做法是见风使舵。E类：不仅向上级提出报告，也会提出必须的信息或解决问题的方法。2）不同类型的管理者对待下属的态度不同：A类：把一切事情都交由下属处理，不关心与下属的人际关系，也不关心公司的业绩B类：一味地注重下属的人际关系，为了维持良好的人际关系，对下属往往没有严格的要求和管制措施，任何决定都会征得下属的同意C类：一切以达到目标为导向，严格管制下属的一举一动，所有的事情都要亲自过问，惟恐犯下任何错误D类：对人际和生产力同样重视，但为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法E类：通过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。3）不同类型的管理者在处理问题时的态度不同：A类：遇到问题不敢面队现实，往往以“让我再考虑考虑”为由，逃避回答B类：婉转回避，避免摩擦，会伤害别人的话，绝对不说，草草了事C类：排除异己，跟自己不同的意见，一概反对D类：向对方妥协，总是以别人的意见作为最后的结论E类：面对问题去妥善地解决，能真诚、客观地说出自己的意见，这样的结论能让人心腹口服。2、管理能力的培训1）放任型管理者加强其责任性是核心。措施：管理沟通，讨论如何加强责任性的问题。促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并向下属安排工作。向其放权，增强其职权，促使其增强责任性。增加他向上级汇报工作的频率，并重点让他汇报下属的工作表现和思想动态。2）温情型管理者的训练：管理沟通，讨论提高部门业绩问题。发现员工的问题，责成他对下属进行批评教育，以改变他在下属面前的“老好人”形象。上级对其布置工作时，要着重强调工作的重要性，并让他作出详细的工作计划。上级要经常抽查该部门的工作进度。3）专制型管理者管理沟通，讨论如何与下级沟通。上级以目标管理方式进行管理，较少干预他的工作过程。上级在他汇报工作时，重点让他汇报下属的思想动态。当下属生病时，提醒他去慰问。4）中庸型管理者管理沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议。上级以目标管理方式进行管理，较少干预他的工作过程。上级经常与他平等地讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出见解。上级对他的合理建议应积极采纳，并及时表扬。3、中层经济的撤换撤换上调、平调、下调。不管是哪种调整如果操作不当，就会留下后患。可以采取如下方法：1） 设置工作考察期。2） 考察期中，对其工作能力进行客观考察。3） 如果能顺利完成工作，说明原来评价有误，考察结束；如果不能顺利完成工作，要找到真正原因，如果属于客观原因，应延长考察期，继续考察，如果属于能力或态度问题，需要权衡，是培养教育还是撤换。4） 如果撤换，要安排“助理”来培养接班人，同时应考虑如何留住被撤换的部门经理。5） 撤换面谈。地点，被撤换经理办公室（环境比较熟悉），让他先谈谈自己的工作，包括困难和感受（寻找制度和机制方面的原因），同时对他重新安排，并征求他的意见。三、知识型员工的管理1、知识型员工的基本素质：1） 职业道德素质2） 人际交流素质3） 专业技术素质4） 基本管理素质5） 身体素质6） 思维素质2、知识型员工的管理1） 管理者不摆架子2） 与员工讨论公司的发展3） 讨论和命令并重4） 敢于批评5） 制度的公平比合理更重要？6） 上级对下级要忠心耿耿。四、员工管理的问卷调查问卷调查可以了解员工的思想动态。1、问卷调查及其内容问卷的内容要根据“权变思想”来设置，根据不同需要，设置不同内容。2、问卷调查的设计首先弄清楚以下问题：1） 希望调查哪些方面的管理问题？2） 调查对象是公司所有员工还是特殊群体？3） 抽样调查还是全体调查？4） 如果是抽样调查，该如何抽样？5） 署名还是不署名。3、问卷调查的实施与反馈本章小结：本章作业：1、 设计一份员工满意度调查问卷（解决员工对工作条件不满意问题）。2、 知识型员工具有什么素质？3、 如何合理撤换中层经理？第六章 绩效考评核心内容：绩效考评的目的、类型、用途以及主要方法，绩效考评体系的建立以及实施，考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择以及考评结果的统计与分析。学习目标：通过本章学习，掌握绩效考评的基本方法；了解绩效考评体系的建立程序；能够根据具体情况进行方案的制定和表格的编制。教学要求：针对绩效考评的不同内容，引入相关的操作样本；通过必要的案例，对不同类型的企业和企业中的不同岗位进行绩效考评方法的训练；借助有关摹本，掌握绩效考评制度的要点及框架结构。第一节 绩效考评概要一、绩效考评的目的绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。主要目的：通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、