绩效管理体系启动培训

绩效管理体系启动培训绩效管理体系启动培训 主讲：颜志飞主讲：颜志飞 20112011- -1111 有人才有可能 0-目录目录 第一部分：什么是绩效管理第一部分：什么是绩效管理 第二部分：为什么要做绩效管理第二部分：为什么要做绩效管理 第三部分：怎么样做绩效管理第三部分：怎么样做绩效管理 有人才有可能 1-对绩效管理认识的误区对绩效管理认识的误区 绩效管理就是绩效考核，绩效是考出来的考出来的 多了一堆麻烦事麻烦事，表面文章，形式主义 秋后算帐秋后算帐的依据 有人才有可能 2-绩效管理的定义绩效管理的定义 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工管理者和员工为了达到组织目标组织目标 共同参与共同参与的绩效计划计划制定、绩效辅导辅导沟通、绩效考核考核评价、 绩效结果应用应用、绩效目标提升提升的持续循环过程，绩效管理 的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 有人才有可能 3-绩效管理的起源与发展绩效管理的起源与发展 绩效管理起源于上世纪上世纪7070年代年代的美国，9090年代年代传入中国 以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得 管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯 绩效管理经过中国企业这几年的实践，绩效管理在中国却 犹如一座围城一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药， 而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理有了质 疑声 ISOISO、ERPERP 有人才有可能 4-美国的绩效管理为什么到了中国水土不服美国的绩效管理为什么到了中国水土不服 战略目标目标的缺失 管理基础基础的差异 人力资源管理能力能力的薄弱 中庸之道的思维思维习惯 内敛的传统风格风格 有人才有可能 0-目录目录 第一部分：什么是绩效管理第一部分：什么是绩效管理 第二部分：为什么要做绩效管理第二部分：为什么要做绩效管理 第三部分：怎么样做绩效管理第三部分：怎么样做绩效管理 有人才有可能 1-组织需要绩效管理组织需要绩效管理 传递传递组织的价值观和文化价值观和文化 监控监控战略和目标目标的执行情况 发现问题发现问题，并寻找绩效改进点 合理的评估评估，分配奖金 建立沟通和反馈沟通和反馈平台 促进基础管理平台的建设平台的建设 有人才有可能 2-个人需要绩效管理个人需要绩效管理 我履行我履行 得怎么样得怎么样 我履行我履行 什么职责什么职责 我将得我将得 到什么报酬到什么报酬 每位职工最每位职工最关心关心 以上以上三者三者 有人才有可能 0-目录目录 第一部分：什么是绩效管理第一部分：什么是绩效管理 第二部分：为什么要做绩效管理第二部分：为什么要做绩效管理 第三部分：怎么样做绩效管理第三部分：怎么样做绩效管理 有人才有可能 1-绩效管理的框架绩效管理的框架 绩效改善绩效改善 绩效计划绩效计划 绩效监控绩效监控 绩效实施绩效实施 23 41 企业战略目标企业战略目标 或年度经营目标或年度经营目标 目标分解目标分解 岗位绩效计划表岗位绩效计划表 考核项目考核项目考核目标考核目标评分规则评分规则 部门职能部门职能 岗位职责岗位职责 有人才有可能 2-绩效管理工具绩效管理工具平衡计分卡平衡计分卡 财财 务务 【我们对投资者应如何表现？】 顾客顾客 【为了达到愿景，我们对顾客 应如何表现？】 学习与成长学习与成长 【为了达到愿景，我们如何维 持进步和创新？】 内部流程内部流程 【为了满足顾客和投资者那些 流程必须表现卓越？】 企业使命企业使命 与愿景与愿景 平衡计分卡从“财务、顾客、内部流程、学习与成长”财务、顾客、内部流程、学习与成长”四个维度设立绩效指标， 确保指标体系的完整性和均衡性。 有人才有可能 3-关于平衡计分卡关于平衡计分卡 哈佛大学教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司总裁David Norton 于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项 为期一年的组织未来之绩效评估制度研究计划 。 1992、1993和1996年分别发表了平衡计分卡：良好的绩效评 估体系、平衡计分卡的应用和将平衡计分卡用于战略管 理系统三篇论文。 哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评 选为近75年来最具影响力的管理工具之一。 美国财经杂志(Fortune)一千大企业中，已有40%成功导入平衡 计分卡。对12家美国制造和服务的企业进行为期一年的研究。 不论是制造业还是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力， 这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企 业开发和利用无形资产的能力。 从美国财富杂志每10年前500大企业的追踪统计可以看出企 业淘汰的速度：19701980年32% 的五百大企业已经消失了； 19801990年47% 的五百大企业已经消失了；19901998年54% 的 五百大企业已经消失了。 有人才有可能 4-绩效管理工具绩效管理工具8+1绩效量化技术绩效量化技术 考核项目考核项目目标值目标值 配配 分分 数据数据 来源来源 考核考核 周期周期项目项目 名称名称 计算计算 方式方式 项目项目 界定界定 最高最高 目标目标 考核考核 目标目标 最低最低 目标目标 有人才有可能 5-绩效管理中涉及到的部门与人绩效管理中涉及到的部门与人 考核者（直线主管） 被考核者（部门个人） 考核沟通 相关部门 相关部门 满意度评价满意度评价 隔级上级 审核 人力资源部门 考核委员会 申诉 有人才有可能 6-人力资源部门与非人力资源部门的分工人力资源部门与非人力资源部门的分工 建立考核体系建立考核体系, ,如考核制度、规范如考核制度、规范 表格、考核方法表格、考核方法 对其他部门主管培训绩效考核的技对其他部门主管培训绩效考核的技 能能 收集和汇总考核结果收集和汇总考核结果 考核结果应用考核结果应用 监督考核体系的运行，更新考核系监督考核体系的运行，更新考核系 统统 人力资源人力资源部门部门 与下属共同制订绩效计划与下属共同制订绩效计划 提供考核项目、定义、权重配分提供考核项目、定义、权重配分 工作过程监控和辅导工作过程监控和辅导 公正地对下属进行评价公正地对下属进行评价 考核结果应用考核结果应用 与下属共同制定绩效改进计划与下属共同制定绩效改进计划 提供考核数据提供考核数据 非人力资源非人力资源部门部门 绩效绩效 管理管理 有人才有可能 7-绩效管理体系设计与实施的原则绩效管理体系设计与实施的原则 不以奖惩为考核目的，强调对职工的绩效改进和提不以奖惩为考核目的，强调对职工的绩效改进和提 升升 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基 本设计思路本设计思路 不过分追求不过分追求精细化，以精细化，以启动绩效管理启动绩效管理 实施实施为目的，在为目的，在实践过程实践过程中逐步中逐步完善完善 管理管理体系体系 管理管理 循序循序 渐进渐进 持续持续 改善改善 有人才有可能 8-绩效计划表案例绩效计划表案例 岗位绩效考核计划表岗位绩效考核计划表 考核周期:2011年月日月日 部门：人力资源部被考核岗位：部长考核人（直接上级）： 序号序号考核项目考核项目考核标准考核标准评分规则评分规则数据来源数据来源 记录表单记录表单配分配分评分评分 1 例行 事项 招聘计划达成率 实际招聘到岗的人数/计划招聘人数 *100%，招标计划达成率90%。 （招聘计划达成率90%） 配分 直接上司工作记录表 2 培训计划达成率 实际完成的培训项目(次数)/计划培训 的项目(次数)*100%，完成率100%。 （培训计划完成率1）配 分 直接上司工作记录表 3 人力资源成本控制 工资总额/销售收入*100%，人力成本率 在预算范围内。 （实际人力成本率预算人 力成本率）配分 财务中心财务报表 4 员工流动率 1）年度离职员工总数/本年度在职员工 平均数*100%，年度员工自然流动率 20%；2）建立核心员工库，对核心员工 进行管理，核心员工自然流动率8%。 1）员工自然流动率每超1%扣 1分；2）核心员工自然流动 率大于8%该项考核不得分。 直接上司工作记录表 5 预算控制 1）在公司规定时间内完成部门预算；2） 部门支出控制在预算20%。 （20%管理费用的实际浮动 比率）配分 直接上司工作记录表 6 计划 事项 7 合计合计0 0 加分或 减分项 填写加减分的具体事项和原因（部门经理提请，分管领导审核，总裁批准，加或减分最高不超过10分） 最终得分等级: 被考核人被考核人: :考核人考核人: :审核人审核人: :审批人审批人: : 有人才有可能 9-绩效考核项目绩效考核项目项目的来源项目的来源 绩效考核项目绩效考核项目 部门职能部门职能 公司经公司经 营目标营目标 岗位职责岗位职责 有人才有可能 10-绩效考核项目绩效考核项目公司关注的重点项目公司关注的重点项目 1）销售收入 2）新客户开拓 3）利润 4）账款回收 5）成本 6）费用控制 7）客诉 8）产品研发 有人才有可能 11-绩效考核项目绩效考核项目20：80原则原则 根据帕累托的2080原则，我们认为一个单位对组织贡献的价值80% 是通过20%的工作来体现的，同理，一个单位80%的工作时间可能只 在从事20%的工作，而这20%的工作却体现80%的价值，因此，只要找 到一个单位的几个关键绩效项目就基本上能评价出一个单位的真正贡 献。 80 2020 有人才有可能 12-绩效考核项目绩效考核项目4个维度个维度 质量 数量 成本 时间 有人才有可能 13-绩效计划表案例绩效计划表案例 岗位绩效考核计划表岗位绩效考核计划表 考核周期:2011年月日月日 部门：人力资源部被考核岗位：部长考核人（直接上级）： 序号序号考核项目考核项目考核标准考核标准评分规则评分规则数据来源数据来源 记录表单记录表单配分配分评分评分 1 例行 事项 招聘计划达成率 实际招聘到岗的人数/计划招聘人数 *100%，招标计划达成率90%。 （招聘计划达成率90%） 配分 直接上司工作记录表 2 培训计划达成率 实际完成的培训项目(次数)/计划培训 的项目(次数)*100%，完成率100%。 （培训计划完成率1）配 分 直接上司工作记录表 3 人力资源成本控制 工资总额/销售收入*100%，人力成本率 在预算范围内。 （实际人力成本率预算人 力成本率）配分 财务中心财务报表 4 员工流动率 1）年度离职员工总数/本年度在职员工 平均数*100%，年度员工自然流动率 20%；2）建立核心员工库，对核心员工 进行管理，核心员工自然流动率8%。 1）员工自然流动率每超1%扣 1分；2）核心员工自然流动 率大于8%该项考核不得分。 直接上司工作记录表 5 预算控制 1）在公司规定时间内完成部门预算；2） 部门支出控制在预算20%。 （20%管理费用的实际浮动 比率）配分 直接上司工作记录表 6 计划 事项 7 合计合计0 0 加分或 减分项 填写加减分的具体事项和原因（部门经理提请，分管领导审核，总裁批准，加或减分最高不超过10分） 最终得分等级: 被考核人被考核人: :考核人考核人: :审核人审核人: :审批人审批人: : 有人才有可能 14-绩效考核标准绩效考核标准标准类别标准类别 定量定量 定性定性 考核标准 有人才有可能 15-绩效考核标准绩效考核标准定量标准定量标准 营业额目标达成率营业额目标达成率100%100% 毛利润率毛利润率30%30% 招聘及时率招聘及时率95%95% 交货及时率交货及时率98%98% 批合格率批合格率99.5%99.5% 有人才有可能 16-绩效考核标准绩效考核标准定性标准定性标准 如考核项目：对市场需求分析如考核项目：对市场需求分析 A-市场需求分析非常科学全面，对市场趋势判断非常准确，对项目的投资决 策具有很高的参考价值； B-市场需求分析比较科学全面，对市场趋势判断比较准确，对项目的投资决 策具有比较高的参考价值； C-市场需求分析基本科学全面，对市场趋势判断基本准确，对项目的投资决 策具有一般的参考价值； D-市场需求分析不科学全面，对市场趋势判断不准确，对项目的投资决策几 乎没有参考价值。 有人才有可能 17-绩效考核标准绩效考核标准定性标准（续）定性标准（续） 定性项目各等级定义的技巧定性项目各等级定义的技巧 找出定性项目中至少两个要素 如市场需求分析中的：市场分析、趋势判断、参考价值 按要素的重要程度或作业流程排序 如先有分析，再有判断，然后有参考 找出要素中具体的可操作可鉴别的关键点 如市场分析在于科学全面、准确、参考价值高 选择适当的副词逐步升级或下降来修饰关键点 如市场分析非常科学全面、比较科学全面、基本科学全面、不科学全面；即 遵循优、良、中、差、劣的顺序， 可视情形更换用词。 有人才有可能 18-绩效计划表案例绩效计划表案例 岗位绩效考核计划表岗位绩效考核计划表 考核周期:2011年月日月日 部门：人力资源部被考核岗位：部长考核人（直接上级）： 序号序号考核项目考核项目考核标准考核标准评分规则评分规则数据来源数据来源 记录表单记录表单配分配分评分评分 1 例行 事项 招聘计划达成率 实际招聘到岗的人数/计划招聘人数 *100%，招标计划达成率90%。 （招聘计划达成率90%） 配分 直接上司工作记录表 2 培训计划达成率 实际完成的培训项目(次数)/计划培训 的项目(次数)*100%，完成率100%。 （培训计划完成率1）配 分 直接上司工作记录表 3 人力资源成本控制 工资总额/销售收入*100%，人力成本率 在预算范围内。 （实际人力成本率预算人 力成本率）配分 财务中心财务报表 4 员工流动率 1）年度离职员工总数/本年度在职员工 平均数*100%，年度员工自然流动率 20%；2）建立核心员工库，对核心员工 进行管理，核心员工自然流动率8%。 1）员工自然流动率每超1%扣 1分；2）核心员工自然流动 率大于8%该项考核不得分。 直接上司工作记录表 5 预算控制 1）在公司规定时间内完成部门预算；2） 部门支出控制在预算20%。 （20%管理费用的实际浮动 比率）配分 直接上司工作记录表 6 计划 事项 7 合计合计0 0 加分或 减分项 填写加减分的具体事项和原因（部门经理提请，分管领导审核，总裁批准，加或减分最高不超过10分） 最终得分等级: 被考核人被考核人: :考核人考核人: :审核人审核人: :审批人审批人: : 有人才有可能 19-绩效考核评分规则绩效考核评分规则 比率型比率型 （销售目标达成率）（销售目标达成率） 销售目标达成率= 实际完成收入计划 完成收入100% 统计型统计型 （荣誉奖励）（荣誉奖励） 凡属获省级以上文 娱、体育、知识竞 （比）赛获1-3名者， 每人次分别加3分、2 分、1分。 倒扣型倒扣型 （客户投诉）（客户投诉） 每一次客户投诉扣1分， 扣满10分为止。 有人才有可能 20-绩效计划表案例绩效计划表案例 岗位绩效考核计划表岗位绩效考核计划表 考核周期:2011年月日月日 部门：人力资源部被考核岗位：部长考核人（直接上级）： 序号序号考核项目考核项目考核标准考核标准评分规则评分规则数据来源数据来源 记录表单记录表单配分配分评分评分 1 例行 事项 招聘计划达成率 实际招聘到岗的人数/计划招聘人数 *100%，招标计划达成率90%。 （招聘计划达成率90%） 配分 直接上司工作记录表 2 培训计划达成率 实际完成的培训项目(次数)/计划培训 的项目(次数)*100%，完成率100%。 （培训计划完成率1）配 分 直接上司工作记录表 3 人力资源成本控制 工资总额/销售收入*100%，人力成本率 在预算范围内。 （实际人力成本率预算人 力成本率）配分 财务中心财务报表 4 员工流动率 1）年度离职员工总数/本年度在职员工 平均数*100%，年度员工自然流动率 20%；2）建立核心员工库，对核心员工 进行管理，核心员工自然流动率8%。 1）员工自然流动率每超1%扣 1分；2）核心员工自然流动 率大于8%该项考核不得分。 直接上司工作记录表 5 预算控制 1）在公司规定时间内完成部门预算；2） 部门支出控制在预算20%。 （20%管理费用的实际浮动 比率）配分 直接上司工作记录表 6 计划 事项 7 合计合计0 0 加分或 减分项 填写加减分的具体事项和原因（部门经理提请，分管领导审核，总裁批准，加或减分最高不超过10分） 最终得分等级: 被考核人被考核人: :考核人考核人: :审核人审核人: :审批人审批人: : 有人才有可能 21-绩效考核数据来源绩效考核数据来源 数据的来源尽可能取自公共的数据平台公共的数据平台 部门的绩效考核数据尽可能来自于其它部门其它部门 岗位的绩效考核数据需来源于本岗位之外本岗位之外，来源于部门 内部的数据应由考核岗位的直接上级提供直接上级提供 有人才有可能 22-绩效计划表案例绩效计划表案例 岗位绩效考核计划表岗位绩效考核计划表 考核周期:2011年月日月日 部门：人力资源部被考核岗位：部长考核人（直接上级）： 序号序号考核项目考核项目考核标准考核标准评分规则评分规则数据来源数据来源 记录表单记录表单配分配分评分评分 1 例行 事项 招聘计划达成率 实际招聘到岗的人数/计划招聘人数 *100%，招标计划达成率90%。 （招聘计划达成率90%） 配分 直接上司工作记录表 2 培训计划达成率 实际完成的培训项目(次数)/计划培训 的项目(次数)*100%，完成率100%。 （培训计划完成率1）配 分 直接上司工作记录表 3 人力资源成本控制 工资总额/销售收入*100%，人力成本率 在预算范围内。 （实际人力成本率预算人 力成本率）配分 财务中心财务报表 4 员工流动率 1）年度离职员工总数/本年度在职员工 平均数*100%，年度员工自然流动率 20%；2）建立核心员工库，对核心员工 进行管理，核心员工自然流动率8%。 1）员工自然流动率每超1%扣 1分；2）核心员工自然流动 率大于8%该项考核不得分。 直接上司工作记录表 5 预算控制 1）在公司规定时间内完成部门预算；2） 部门支出控制在预算20%。 （20%管理费用的实际浮动 比率）配分 直接上司工作记录表 6 计划 事项 7 合计合计0 0 加分或 减分项 填写加减分的具体事项和原因（部门经理提请，分管领导审核，总裁批准，加或减分最高不超过10分） 最终得分等级: 被考核人被考核人: :考核人考核人: :审核人审核人: :审批人审批人: : 有人才有可能 23-绩效考核记录表单绩效考核记录表单(参考）参考） 被考被考 核部门核部门 绩效绩效 项目项目 需收集或需收集或 提供的数据提供的数据 责任部门责任部门/ / 岗位及期限岗位及期限 需建立或完善的制需建立或完善的制 度、表格、问卷度、表格、问卷 责任部门责任部门/ / 岗位及期限岗位及期限 接收及接收及 审核人审核人 备注备注 有人才有可能 24-绩效计划表案例绩效计划表案例 岗位绩效考核计划表岗位绩效考核计划表 考核周期:2011年月日月日 部门：人力资源部被考核岗位：部长考核人（直接上级）： 序号序号考核项目考核项目考核标准考核标准评分规则评分规则数据来源数据来源 记录表单记录表单配分配分评分评分 1 例行 事项 招聘计划达成率 实际招聘到岗的人数/计划招聘人数 *100%，招标计划达成率90%。 （招聘计划达成率90%） 配分 直接上司工作记录表 2 培训计划达成率 实际完成的培训项目(次数)/计划培训 的项目(次数)*100%，完成率100%。 （培训计划完成率1）配 分 直接上司工作记录表 3 人力资源成本控制 工资总额/销售收入*100%，人力成本率 在预算范围内。 （实际人力成本率预算人 力成本率）配分 财务中心财务报表 4 员工流动率 1）年度离职员工总数/本年度在职员工 平均数*100%，年度员工自然流动率 20%；2）建立核心员工库，对核心员工 进行管理，核心员工自然流动率8%。 1）员工自然流动率每超1%扣 1分；2）核心员工自然流动 率大于8%该项考核不得分。 直接上司工作记录表 5 预算控制 1）在公司规定时间内完成部门预算；2） 部门支出控制在预算20%。 （20%管理费用的实际浮动 比率）配分 直接上司工作记录表 6 计划 事项 7 合计合计0 0 加分或 减分项 填写加减分的具体事项和原因（部门经理提请，分管领导审核，总裁批准，加或减分最高不超过10分） 最终得分等级: 被考核人被考核人: :考核人考核人: :审核人审核人: :审批人审批人: : 有人才有可能 25-绩效考核配分绩效考核配分 影响权重（配分）的因素：影响权重（配分）的因素： 重要程度重要程度 难易程度难易程度 业务中心导向业务中心导向 全面兼顾全面兼顾 战略导向战略导向 两极项目：两极项目： 高分项目高分项目 为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时可以为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时可以 让一个项目的分数超过让一个项目的分数超过5050分；分； 不配分项目不配分项目 某些一旦出现不利于贸促会发展的事件就造成极大某些一旦出现不利于贸促会发展的事件就造成极大 损失或负面影响，如重大违法违纪、重大问责或重损失或负面影响，如重大违法违纪、重大问责或重 大投诉等这类型的项目无需配分，应在总分中扣分大投诉等这类型的项目无需配分，应在总分中扣分。 有人才有可能 26-绩效考核周期绩效考核周期 考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累积考核、滚动考核（X 月滚动）5 种。 周期周期周期解释周期解释 月度考核一个自然月考核一次，全年1 2 次自然月 季度考核1 个季度考核1 次，全年4 次 年度考核 一年考核一次，一般以公历年为准，从1 月1 日到1 2 月3 1 日 ，每年1 2 月的 绩效考核，其周期是该年全年 滚动考核 1 个月考核1 次，全年1 2 次，每月的考核周期为该月起算往前滚动周期， 如3 月滚动，则1 月份的绩效考核，其周期是去年1 2 月到今年2 月 全年累积1 个月考核1 次, 全年1 2 次，每月的考核周期为本年度1 月份到考核月 有人才有可能 27-绩效管理的框架绩效管理的框架 绩效改善绩效改善 绩效计划绩效计划 绩效监控绩效监控 绩效实施绩效实施 23 41 企业战略目标企业战略目标 或年度经营目标或年度经营目标 目标分解目标分解 岗位绩效计划表岗位绩效计划表 考核项目考核项目考核目标考核目标评分规则评分规则 部门职能部门职能 岗位职责岗位职责 有人才有可能 绩效数绩效数 据来源据来源 与记录与记录 绩效数绩效数 据统计据统计 与评分与评分 绩效分绩效分 数调整数调整 与核实与核实 部门绩部门绩 效等级效等级 评定评定 部门员部门员 工绩效工绩效 等级配等级配 额额 员工绩员工绩 效等级效等级 评定评定 绩效结绩效结 果确认果确认 28-绩效考核的流程绩效考核的流程 有人才有可能 部门绩部门绩 效等级效等级 部门内人员等级强迫分布比例部门内人员等级强迫分布比例 A A等等B B等等C C等等D D等等E E等等 A A等等1 1