信息化-ERP-基础-ERP原理解说.ppt

ERP 原理与应用,信息学院信息管理系 张莉莉 2006.4,ERP 原理解说,什么是ERP？ ERP的产生及发展 ERP的作用 ERP系统的功能 ERP系统的实施 ERP实施存在问题与发展趋势,什么是ERP？,如果说大量生产的方式是对手工场式制造及单件小批生产的否定,属于一次生产管理的“革命”，那么柔性制造、精益生产及敏捷制造等管理模式则是对大量生产的管理模式所否定之否定，是生产管理的第二次革命。,引发这场革命的根本,一个企业能否立足，在于如何快速地得到、交流、反馈信息、及时准确地响应客户，这是目前最迫切需要解决的问题，而这一切都是为了保持企业核心竞争力，取得持久盈利的根本。,ERP的哲理,ERP实施的是以客户为中心的经营战略 基本思想 将企业的业务流程看作是包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等在内的紧密连接的供需链； 将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。,ERP与企业资源,厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源；人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竞争发展中的地位。 ERP系统的管理对象：上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。,ERP的作用调整运用企业资源,企业发展的重要标志：合理调整和运用上述的资源。 在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难以比较把握，而做出调整。 信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。,计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统,甚至对改变管理思想起着不可估量的作用,管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。 实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。,理解,ERP（企业资源计划）是一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具。 它扩展了MIS、MRP的管理范围，将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，可对供需链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，提升基础管理水平，追求企业资源的合理高效利用。,概念1 从管理思想、软件产品、管理系统三个层次定义,由Gartner Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在 MRP（Manufacturing Resources Planning）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。 综合应用Clint/Server体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。 整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。,概念2,ERP软件基于制造资源规划系统（MRP & MRPII）演进出来的新系统。 一种用来规划公司整体资源，大幅度提升效益的结构化软件，其主要概念是将企业整体的资源做有效的规划与管理，以达成经营效率化！这样的软件可以把全公司的运作，包括人力资源、财务、制造、配送，以及组织和顾客及供货商之间的联系，通通连结起来。 被定位为企业整体信息系统的基础与整合结果。,概念3,ERP是利用计算机与网络，有效规划、管理企业整体资源的软件包。 它的意义是将企业内外各个部门，包括财务、会计、生产、物料管理、品质管理、销售与分销、人力资源管理等，利用信息科技实时整合在一起，以求经营效率最佳化，提升企业竞争力。,概念4,ERP是将企业所有资源进行整合的集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。 在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容： 生产控制（计划、制造） 物流管理（分销、采购、库存管理） 财务管理（会计核算、财务管理） 这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。然而，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入ERP系统。,概念5,ERP是一种基于“供需链”的管理思想，其核心是MRP，它在MRP的基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。ERP实施的是以客户为中心的经营战略。 企业的业务流程：供应商、制造工厂、分销网络和客户等在内的紧密连接的供需链。 将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统：财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。 ERP是一种面向企业供需链的管理思想，可对供需链上的所有环节有效地进行管理，从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实施全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。在形式上，企业的目标是追求利润，而其内涵则是追求资源的合理高效利用。在管理技术上，ERP在对整个供需链的管理过程中更加强调和加强对资金流和信息流的控制，这就将对供需链的管理上升到对价值链的控制。,对ERP 的理解,ERP是一个面向供需链管理的管理信息集成系统，采用各种计算机和网络通信技术的最新成就，实施以客户为中心的经营战略，综合考虑供应商、制造工厂、分销网络和客户等各方面的综合影响，实现企业资源的合理配置。 ERP是一个面向供需链管理的管理信息集成。 采用计算机和网络通信技术的最新成就。 ERP侧重于各种管理信息的集成。 ERP的核心管理思想是供需链管理。 供需链 Supply Chain 直译“供应链”，但实质上链上的每一个环节都含有“供”与“需”的双重含义，“供”与“需”总是相对而言、相伴而生的;国外也称 Demand / Supply Chain。在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，没有需求，谈何供应? 因此，译为供需链更为确切。 作为供应系统，通常是指Logistics（后勤体系）的内容，后勤体系是“从采购到销售”，而供需链是“从需求市场到供应市场”。,ERP所包含的管理思想非常广泛而深刻，这些先进的管理思想之所以能够实现，同信息技术的发展和应用分不开。,ERP发展与历程,1. MIS系统阶段 2. MRP阶段 3. MRP阶段 4. ERP阶段 5. 电子商务时代的ERP,ERP的发展过程,60年代中期： 从订货点法到MRP，解决了控制库存问题。 70年代中期： 闭环MRP，解决了计划与控制问题。 80年代初期： MRPII，解决了物料与资金信息集成问题。 90年代初期： ERP，解决在经济全球化的环境下，提高企业竞争力的问题。,ERP面向供需链,MRPII面向企业,MRP 物料信息集成,物料/资金信息集成,需求市场/制造企业 /供应市场信息集成,关系,10年后，Gartner又提出一个新的概念ERP。它是指通过支持、整合和优化针对具体行业的公司内部和公司之间的合作、运作和财务过程来创造客户和股东价值的一种商务发展战略和一套软件应用系统。,当企业用户在寻求可以提供供应链管理、顾客关系管理和电子商务功能的应用软件来超越竞争对手时，ERP软件厂商通过自己对产品开发，与合作伙伴共同开发或者从市场上收购现成产品来提供套装的企业应用软件（EAS）。,后来，ERP又发展为“扩展了的ERP”，具备了制造和资源规划以外的功能，即对企业间交易的处理。,企业资源规划的演进,ERP以资源规划和库存的精确性及可见性为中心，强调车间内部和整个制造企业（无论企业属于流程制造、离散制造或者是二者的结合）都应该共享信息。,1990年，Gartner Group Inc. 在MRP和MRP的基础上率先提出ERP的概念，这一概念迅速成为企业所有后台职能（生产、财务、人力资源、会计、采购、下单和成本核算等）的统称。,企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。,MIS系统阶段 Management Information System,电子商务时代的ERP,Internet技术的成熟，为企业信息管理系统增加了与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竞争的供需链管理思想。 ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。,国内,在国内，越来越多的企业，尤其是规模大和管理层次较高的企业，如联想、海尔、中化、长虹、康佳、华为、科龙、小天鹅、美的等在近几年内也大规模实施ERP。由于ERP全方位整合企业的内部资源，使这些企业可以较大幅度地提高内部运作效率，从而更快更好地应对市场的变化，同时也增强了企业员工的管理意识和水平。 Internet将世界带到另一个崭新的时代，同时为全球企业提高运作效率、扩大商业机会和加强企业间协作提供了更加强大的手段电子商务平台。 但是，以速度和准确性为前提的电子商务对企业提出了两个很重要的要求：企业对市场反应的速度及企业与外部资源的协作能力。企业如果缺乏高效率的内部资源整合将无法快速对市场做出反应。ERP在Internet时代的重要性尤显突出。,协同商务平台,内部协同,随着电子商务的出现，人们有能力从单纯关注交易向关注商务全过程转移，这将涉及整个供需链上各方业务之间的协作。 在企业内部，有各部门之间的业务协同、不同的业务指标和目标之间的协同以及各种资源约束的协同。 不同部门计划之间 各层次计划之间 不同周期计划之间 多股东间的协同 库存、生产、销售、财务部门计划间的协同 公司战略、战术、运作层次计划间的协同 长短期计划间的协同等,外部协同,在供需链上，企业为了满足客户和市场的需求，通常需要有三个层次的计划： 需求计划(提供预期市场需求，分析客户购买方式和发展总规模，进行协同预测等) 供应计划(为了满足需求，将企业资源与需求进行定位和最佳配置) 满足需求计划(或执行计划，真正有效地实现需求的满足，是一系列的执行过程)。,企业信息化系统总体集成框架,20世纪60年代由IBM公司的奥列弗怀特（Oliver Wight）博士提出对物料的需求分为独立需求与相关需求。 任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也不例外， MRP就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为“配方”）出发，实现了物料信息的集成。 MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。,MRP物料需求计划 （Material Requirement Planning）,订货点法,订货点法：使库存量不得低于安全库存的库存补充方法。 订货点=单位时区的需求量订货提前期安全库存量,企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。,物料清单 （Bill of Material）,销售部门的业务,供应部门的业务,生产部门的业务,MRP物料需求计划 Material Requirement Planning,闭环MRP逻辑流程图,基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。成为一个完整的生产计划与控制系统。,库存记录,MRP图,MRP制造资源计划 Manufacturing Resources Planning,1977年9月由美国著名生产管理专家 奥列弗怀特（Oliver Wight）提出。MRP是一个用来对制造业所有资源（生产、营销、财务和技术）进行计划与控制的整体化策略，是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法 。 它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。 从技术上讲，它需要使用闭环MRP来生成各项财务数据。,在MRP管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。,MRP制造资源计划,制造资源规划（Manufacturing Resource Planning) = 物料需求规划（MRP） + 营业需求管理（Demand Management) + 产能需求规划（CRP: Capacity Requirement Planning) + 主生产计划（MPS：Master Production Scheduling) + 车间管理（SFC：Shop Floor Control) + 财务模拟与整合（Financial Simulation & Integration),ERP图,ERP覆盖整个供需链的信息集成,ERP企业资源计划 （Enterprise Resource Planning）,1990年 Gartner Group Inc.首先提出，10年后，又提出一个新的概念ERP。企业的所有资源简要地说包括物流、资金流、信息流，ERP就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。 ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。,进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理、全面质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。,生产管理及决策的平台,制造、供销、财务功能 运输管理、仓库管理 在线分析处理（Online Analytical Processing，OLAP） 售后服务及质量反馈 质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理 支持多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求 支持多种生产类型或混合型制造企业，汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点 支持远程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、 电子商务(E-commerce/E-business)、电子数据交换(EDI) 支持工作流（业务流程）动态模型变化与信息处理程序命令的集成 支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等,ERP与MRP的区别,在MRP（Manufacturing Resources Planning）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；,采用计算机和网络通信技术的最新成就,以ERP管理思想为灵魂的软件产品;,图形用户界面技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术 实现更为开放的不同平台互操作 适用于网络技术的编程软件 加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能 网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。,整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。,同企业业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)密切相关。BPR是对企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。 BPR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。,总结,ERP所包含的管理思想非常广泛而深刻，这些先进的管理思想之所以能够实现，同信息技术的发展和应用分不开。 ERP不仅面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神， 必然要结合全面质量管理（TQM）以保证质量和客户满意度; 结合准时制生产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期; 还要结合约束理论（TOC，Theory of Constraint，是优化生产技术OPT的发展）来定义供需链上的瓶颈环节，消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。,ERP与CIMS的区别,ERP是新型的管理模式，它突破了单一企业的范围。不仅是CIMS(计算机集成制造系统)的核心和重要组成部分，更是CIMS管理模式的未来发展趋势。 CIMS是新型的管理模式，强调经营、技术和人的集成。信息集成是CIMS的重要组成方面，供需链是CIMS中较新的概念，随着市场竞争加剧、信息技术发展，供需链管理在CIMS中占有越来越重要的地位，强大的供需链管理能力将是未来企业参与竞争的重要筹码。ERP是面向供需链的，因此也是面向CIMS的。ERP能够有效地集成并管理企业内外包括供应商、客户、动态联盟等在内的人、财、物、产、供、销等信息，因而它能够很好地支持CIMS的实施。 我国CIM企业在经营观念、管理水平、技术力量、信息集成、人员素质等各方面都得到很大提高，为ERP在我国实施提供了良好的基础。,我国企业实施ERP应注意：,1)最重要的是要建立适应中国CIM企业的管理模式。 CIMS在中国实施了10余年，已经形成了一套自己的管理模式，ERP是CIMS的重要组成部分，在应用方面必须是中国模式。我国CIM企业实施ERP应该是借鉴其管理思想，在使用中不断修正，使之适应中国企业的技术水平和管理实际，同时引导企业向先进水平靠近。,2)要适用于不同规模和特点的企业,实施CIMS企业在规模和生产特点上也各不相同，其运营和管理的模式不同，因此不同的企业应用的ERP系统也不应完全相同。 以上2个特点决定我国企业不应直接应用国外的ERP软件，而是应该研究体现ERP思想的管理模式、管理机制、并研究适合国情的ERP软件、这不仅符合我国企业走向现代化的需要，而且也是一条正确的道路。,3)在CIM企业原有的实施MRP的基础上进行,一方面研究体现ERP思想的管理模式、管理机制、组织结构； 另一方面研究如何结合企业原有MRP进行软件开发。 总之，我们必须结合国情和企业实际，有选择地应用ERP，这样才有可能真正提高我国企业的整体实力。,ERP 的作用,ERP应用的一个经典案例1-1,美国福特汽车公司北美货款支付处 应付帐款部门业务流程重组 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 ERP系统: 裁员20%，最后不超过400人,ERP应用的一个经典案例1-2,ERP应用的一个经典案例1-3,ERP应用的一个经典案例1-4,集成 调整 业务,应付帐款部门 业务重组的成果,ERP应用的一个经典案例1-5,应付帐款部门业务重组的成果,ERP应用的一个经典案例1-6,业务重组的成果,ERP应用的一个经典案例1-7,ERP带给企业的机会,提高自动化、资源的再分配和使用效率 降低成本，提高获利能力，巩固核心竞争能力。 实施ERP本身不是目的，向管理要效益，实现企业的利润最大化才是目的。,实施ERP项目的唯一目的：集成、整合业务流程和IT系统，创造、维持经营价值。,项目管理 项目成本 项目计费 个人工时及费用管理,供应链管理 销售订单 采购管理 产品配置 供应商计划 供应链计划 库存管理,制造管理 工程数据 物料清单 主计划/MRP 能力管理 车间管理 质量管理 成本管理,财务管理 总帐管理 财务分析 现金管理 应付帐管理 应收帐管理 固定资产管理 资金管理 自我服务,人力资源管理 人力资源 工薪管理 培训管理 工时管理 自我服务,客户关系管理 市场管理 销售管理 服务/客户关怀 Call Center E-Commerce,中小应用的扩展：是同心圆，而不是分扇面,ERP软件系统,随着新的管理思想不断出现和信息技术发展水平的提高，必然带来ERP软件系统管理内容的广泛，功能模块的增多。但从基本原理角度出发，基本包括5个方面： 基础数据管理 生产计划 生产管理 供销管理 财务与成本管理,ERP 的主要功能模块简介,会计核算 财务管理 生产控制管理模块 分销管理 库存控制 采购管理 人力资源管理模块,1.主生产计划 2.物料需求计划 3.能力需求计划 4.车间控制 5. 制造标准,财务计划 财务分析 财务预测,人力资源规划的辅助决策 招聘管理 工资核算 工时管理 差旅核算,供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等） 催货（对外购或委外加工的物料进行跟催） 采购与委外加工统计(统计、建立档案，计算成本) 价格分析(对原料价格分析，调整库存成本),对于客户信息的管理和服务 对于销售订单的管理 对于销售的统计与分析,总帐模块 应收帐模块 应付帐模块 现金管理模块 固定资产核算模块 多币制模块 工资核算模块 成本模块,系统基本功能模块,订单管理子系统（ORD） 用料结构管理子系统（BOM） 配置控制管理子系统（MCC） 主生产计划管理子系统（MPS） 生产作业计划管理子系统（SPS） 库存管理子系统（INV） 人事管理子系统（ERC） 销售管理子系统（SAL） 物料需求计划管理子系统（MRP） 采购管理子系统（PUR） 生产管理子系统（SFC） 工资管理子系统（PAY） 总帐管理子系统（ACC）,14.应收帐管理子系统（ACP） 15.应付帐管理子系统（ACR） 16.固定资产管理子系统（FIX） 17.成本管理子系统（CST） 18.进出口管理子系统（IEC） 19.设备管理子系统（CEC） 20.考勤管理子系统（EAC） 21.总务管理子系统（GAC） 22.品质管理子系统（QAC） 23.领导查询子系统（MIS） 24.决策支持服务子系统（DSS） 25.系统维护与联机帮助子系统（SSH）,HRM,ERP,SCM,CRM,个性化门户,知识积累,信息安全存取,内外部协同,Enterprise Application Integration,Enterprise Information Portal,伙伴,客户,供应商,管理者,热点分析:协同商务平台（Collaborative Commerce）,企业信息化系统总体集成框架,供应商,客户,分公司,政府,商业,银行,运输,企业,设计,全球生产,管理,供应,制造,销售,信息发布与收集,分厂,用友U8 ERP,用友NC应用模型,用友U8 ERP系统完整的应用方案,ERP存在问题与发展趋势,实施ERP存在的问题 ERP发展趋势 软件与国情 ERP实施风险及其防范 为什么ERP实施项目计划失控？ ERP项目成功关键因素 ERP实施成功的标志 ERP人才匮乏严重,ERP应用障碍：2类难点分析,ERP 应用的成功,效果： 如何预测及评估？,风险： 如何识别与防范？,效果：如何预测及评估？,体制改革计划,。,投融资计划,战略规划,IT支撑,客户 关系管理CRM,配套改进,影响企业发展的重点课题,现状调研,ERP应用,战略指导,研发创新计划,设备管理计划,方案设计,上线准备,流程切换,设定范围,财务管理 FM,供应商 关系管理SRM,协同 研发CPC,战略管理 SEM,人力 资源管理HRM,知识管理 KM,营销理念 客户关系管理 销售体系 品牌形象,预算管理 费用控制 成本核算 财务管理,技术走向跟踪 多业务和个性化业务,销售,研发,采购,财务,工程建设计划,持续改进,供应商联盟 采购过程监控,生产,企业 门户管理EIP,资金 计划,人力资源发展计划,组织职能调整,绩效考核,薪资/奖惩,培训,岗位设计,制度规范,报表,切入,重点识别,方案沟通,行业特殊业务系统,计划排程 BOM数据,效果：如何预测及评估？,客观上认同ERP全面的资源管理; 同时主观不能接受ERP 全面的资源管理。 只有：ERP全面的资源管理（需要规划与协同，而咨询机构不承担此项任务） 不能定量，能否通过比较来说话？ 某企业的横向比较： 理想水平、国际水平、国内水平、行业水平 纵向比较： 现状水平、预期水平、建成水平、持续跟踪水平 不能只是“成功酬谢”，能否建立过程监控指标？ （某企业的索酬、索赔、跳闸） 管理无所谓先进，模式无所谓先进，ERP要在竞争中去评价,风险：如何识别与防范？,项目启动,企业调研,持续改进,上线切换,方案设计,上线准备,阶段名称 风险识别 客户的可能心理 客户可能采取的积极态度 客户可能采取的消极态度 咨询方可能采取的积极态度 咨询方可能采取的消极态度 风险防范或问题化解可能采取的措施,“思维混沌” 对未来变革的猜测与兴奋 积极自学ERP相关知识 观望、怀疑变革 主动告知，消除紧张与困惑心理 忽视受众反馈，匆忙“任务驱动” 关注受众感受，建立顺畅的正式沟通渠道,“个性淹没” 咨询并不神秘，顾问并非全才 以管理视角，真实反映现状 视角错误或回避重点 个性化、使用方便的信息提取工具 千篇一律的表面问询 专人全程了解调研反映的问题/期望/阻力,“理念空心” 工作量大，期望能是交钥匙工程 正视变革，主动学习，积极参与 强调困难，消极应付 积极指导，调动积极性，推动各项工作的理顺 越俎代庖；命令施压 细化估算劳动量，吸引受益者参与,“期望泡沫” 问题确实存在，期待彻底解决 亲自参与，主动思考，抓大放小 设计方案的“审定者” 行业专家、 IT流程专家、管理专家的复合小组 既有模式套用，改进平凡 事先进行设计方案沟通，同时坚持既定目标,“中场退出” 实施已经结束，开始“反弹” 持续的评估、改进与创新 回到“灰色通道”的老路 帮助建立内部团队，协助制定运作机制 忽略客户关怀与项目回访 评估改进效果，建立持续改进的信心,“目标侵蚀” 不过是信息电子化，工作量更大 发挥主动性，积极解决问题 被动应用，依赖心理 辅助应用，并填补方案盲点 规避参与；回避当初预定目标 对并行中的问题有心理准备，积极化解,实施ERP存在的问题,ERP实施中由于种种原因 ,包括时间太长 ,投入太多 ,没有达到增强竞争优势和削减成本的目标。 统计数据表明 ,70 %以上的ERP系统应用者都没有达到预期的目标。 一家专门进行计算机软件和电子商务市场调查的机构，对于美国年营业额在 5亿美元以上并采用了 ERP系统的公司进行的研究结果显示：ERP系统采用成本超过预期成本的178%，安装时间超过预计时间的 230 %，使用后公司的亏损率达到 59%。,原因 :,传统的 ERP思想与企业原本存在的文化、理念、制度等相冲突 ,导致失败。 ERP实施的过程中 ,以技术人员而不是管理人员为主 ,管理思想的注入其实是 ERP的重要一环 ,所以 ,实施团队知识和人员结构也决定着 ERP实施的成败。 ERP的问题在其它的企业软件，如办公自动化系统、财务系统等的实施中同样存在。因此 ,在确保软件系统可靠性和稳定性的基础上 ,如何结合各个企业自身的特点 ,提高其可扩展性 (尤其是系统中业务流程的可重组性 )是当务之急。,ERP没有理由被拒绝,成功率1020 辽宁省企业ERP需求情况调查，涉及石化、钢铁、飞机、船舶、药品等制造行业.包括国企、合资企业等40余家，其中有40是上市公司。 大多数企业，尤其是国企，还没有上ERP软件。 财务、进、销、存等子系统可局部运行，但各子系统信息没有在整个企业管理范围内共享，因而形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制。 少数已实施ERP企业认为，目前ERP缺点在于：都是以财务或进、销、存为软件核心展开，为企业高层领导提供的服务支持不够，基本上没有用于分析决策、制定规划等工作的软件，而这些工作在企业中又是最重要的。,中国企业必须上ERP,1.ERP理念与软件的运用能够给企业带来显著的经济效益 2.当前形势迫切要求中国企业尽快提高管理水平和竞争能力 3.中国企业实际上最适宜上ERP,ERP发展趋势,外延上 ,ERP与其他管理思想和技术的融合。 ERP是基于供需链的管理思想，目前与其同时存在的还有一些其它的现代管理思想和先进的信息技术，如 JIT、BPR、电子商务和 CAD/ CAM/CAPP等 。 作为给企业管理提供解决方案的管理思想，ERP与这些现代管理思想和信息技术之间是相辅相成、互为前提的。,在企业内部,ERP必须同产品开发、制造工艺 (CAD/ CAM/ CAPP)集成 ,将企业信息系统的各个“自动化孤岛”有效地联系起来 ,以实现信息的共享 ,使企业获得比单项自动化系统更高的效率和效益 (这种集成可通过基于 CORBA平台以 PDM为核心基于物料清单 (BOM)的信息集成模式来实现 ) 。 为了充分发挥 ERP和各种现代管理思想各自应有的作用 ,应实现 ERP与其它先进的管理思想 ( JIT、BPR)的融合。,动态企业建模 DEM (Dynamic Enterprise Model),内涵上 ，ERP功能的扩展 它由国际知名的 ERP软件厂商 Baa N公司提出的，目标是引导人们进入全面集成的企业应用软件系统，在支持 Internet/ Intranet的开放技术环境中以业务流程不断改善为目标的动态 ERP系统 。 DEM 能够克服传统 ERP系统存在的局限性 ：,第一： ERP软件太复杂，不灵活，实施费用昂贵且实施周期太长，实施成功率低。因此，应考虑在 ERP项目的实施过程中，屏蔽 ERP软件本身的复杂性、简化实施过程、缩短实施周期，提高成功率。,第二 ： ERP的业务模型僵化、无法灵活满足新的业务需求，目前的 ERP系统一般是以一种预先固定好的模式结构提供给用户，企业的管理流程需按照 ERP系统中固有模式去运作，企业在需要进行管理与业务流程重整时，很难真正达到从组织结构、生产流程、业务流程全面重整的效果 。,2. 智能资源计划 IRP (Intelli