工程项目风险与保险.ppt

(海量营销管理培训资料下载),工程建设项目经理培训 （补充教材）,工程项目风险与保险管理 中国勘察设计协会建设项目管理和总承包工作委员会 全国化工设计现代化管理中心站 2003年,1, (海量营销管理培训资料下载),为什么要研究风险与风险管理？ 一. 风险的存在 二. 形势的需要,2, (海量营销管理培训资料下载),目 录,一、风险与风险管理概述 二、工程项目风险 三、项目风险管理计划和风险管理工作程序 四、风险的识别与分析 五、风险的应对 六、风险的监督和控制 七、风险的利用 八、工程保险 九、工程项目保险管理,3, (海量营销管理培训资料下载),一、风险与风险管理概述,（一）风险概念的演变过程 （二）风险的定义 （三）项目风险管理 1、定义 2、目标 3、组织 4、岗位职责 5、程序与内容,4, (海量营销管理培训资料下载),（一）风险概念的演变过程,5, (海量营销管理培训资料下载),（二）风险的定义、主要特征与分类 一. 定义 现代汉语词典：可能发生的危险 朗文词典：RiskThe possibility that something bad unpleasant or dangerous may happen. （PMI）（PMBOK）：不确定性事件或状态，它的发生会对项目目标产生积极的或消极的影响。,6, (海量营销管理培训资料下载),二. 主要特征 1. 客观性； 2. 普遍性； 3. 某一具体风险（事件）发生的偶然性； 4. 大量风险（事件）发生的规律性； 5. 可变性； 6. 相对性 。,7, (海量营销管理培训资料下载),三. 分类 1. 按后果划分：纯粹风险；投机风险。 2. 按来源划分：自然风险；人为风险。 3. 按后果的承担者划分：项目业主风险；承包商风险； 供应商风险；担保方风险；保险公司风险等。 4. 按可否管理划分：可管理风险；不可管理风险。 5. 按影响范围划分：局部风险；总体风险。,8, (海量营销管理培训资料下载),（三）项目风险管理 1、（PMI）定义：是项目管理的一个子集，包括用以识别、分析和应对项目风险所需要的过程。由风险识别、风险量化，风险应对措施开发和风险应对措施控制构成。 2、目标：通过风险识别、风险量化，并以此为基础，合理使用多种方法和手段，对项目活动涉及的风险进行有效的防范与控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大有利结果（机会），妥善处理不利后果（威胁），以最少的成本，保证安全，可靠地实现项目的总目标。,9, (海量营销管理培训资料下载),3、组织： 国外企业（工程公司）风险管理组织 建议的国内风险管理组织,风 险 分 析 师,10, (海量营销管理培训资料下载),4、岗位职责风险管理工程师职责 协助报价经理和销售代表，对项目投标（报价）风险进行分析，组织编制部门风险备忘录。 协助销售代表和财务负责人对项目的融资风险进行分析与评估。 协助项目经理，建立项目风险管理机制，提出规划与要求，并对项目可能存在的各种风险进行评估。 负责制订项目风险管理计划，并组织实施。,11, (海量营销管理培训资料下载),在项目实施阶段，协助项目经理，组织并协调 项目内各方、对各方可能存在的风险进行识别、量化、 制定对策并进行监控。 负责项目保险管理，办理工程投保事宜，签订 保险合同并指导与督促有关方正常履约。 负责制订事故预防措施，防止事故发生。当事 故发生时，及时与保险公司联系并同时采取必要措施， 防止事故扩大，确保获得保险赔付。 负责项目索赔事宜，制订索赔策略，收集并保 存证据，编写索赔报告，参加索赔谈判，争取索赔反 索赔）成功。,12, (海量营销管理培训资料下载),5、程序与内容,11.6风险监控,.1输入 .2工具和技术 .3输出,11.1风险管理 计划编制,.1输入 .2工具和技术 .3输出,11.2风险识别,.1输入 .2工具和技术 .3输出,11.3定性风险 分析,.1输入 .2工具和技术 .3输出,11.4定量风险 分析,.1输入 .2工具和技术 .3输出,11.5风险应对 计划编制,.1输入 .2工具和技术 .3输出,13, (海量营销管理培训资料下载),二、工程项目风险,（一）项目启动与策划过程中的风险 1、项目投标（报价）风险 2、项目融资风险 3、项目环境风险 4、合同风险,14, (海量营销管理培训资料下载),（二）项目实施与收尾过程中的风险 1、设计风险 2、采购风险 3、施工风险 4、试运行（开车）风险 5、项目管理风险 6、项目收尾风险,15, (海量营销管理培训资料下载),（一）项目启动与策划过程中的风险,1、项目投标（报价）风险 工程公司（承包商）通过投标（报价）、竞标，取得工程项目的承包权。 工程项目投标程序大致有：投标决策、参加资格预审、办理投标保函、进行投标报价前的准备，进行估算和报价、参加开标、洽谈和签订合同等阶段。,16, (海量营销管理培训资料下载),投标是实力、能力、技术、信誉和策略的竞争。 要想中标并保证中标后能获得预期的利润，必须进 行投标风险分析，制订项目投标（报价）阶段风险 管理工作程序，并进行初步投标风险备忘录，报价 部门风险备忘录、报价经理风险备忘录和综合风险 备忘录的编制。,17, (海量营销管理培训资料下载),应考虑的 其他风险 因素报告,询价书,项目信息及背景材料,销售代表,风险管理 工 程 师,初步投标 风险备忘 录（草案）,初步投标风险备忘录及 推荐意见,公司决定 是否投标,不投标,不进行 审议,主管部门审 批,决定投标,进行 审议,询价文件评审 委员会评审,任命报价经理编制报价计划及估算,工艺 设计 采购 施工 开车服务 进度计划 费用估算 财务 编制各自的风险备忘录,部门审查 后提出 部门风险备忘录,报价经理 风险备忘录,综合风险 备忘录,报价部 会同销 售部审 核,公司 主管 批准,将风险量化数据（未可预见费）提交报价估算部门,协助组织 协调,公司 价格 委员会 审 查,项目投标（报价）风险管理工作程序,销售部审核 决定是否提交审议,18, (海量营销管理培训资料下载),2、项目融资风险 为项目筹措资金，进行融资是项目业主在项目启动与策划过程中的主要任务之一，也是其主要风险之一。但越来越多的项目，特别是国外项目，要求投标者具有融资能力，能提供融资服务并作为评标、定标的主要条件。有的项目要求承包商带资承包工程，即要求承包商具有垫付资金的能力，包括建设资金与流动资金。因此融资风险也成了承包商的主要风险之一了。 项目资金的筹措，通常采用贷款和项目融资两种方式。（其它还有：发行债券、租赁筹资、利用投资基金筹措等方式）。,19, (海量营销管理培训资料下载),普通贷款与项目融资的区别,（具有完全 追索权）,（仅有有限 追索权）,有限担保,还款,贷款,银行,项目A,项目B,项目C,贷款,还款,（已有）,（已有）,（新建）,项目主办人,项目 公司,有限投资,资金,收益,普通贷款方式,项目融资方式,银行,20, (海量营销管理培训资料下载),注册资金28.8% US$3.55亿 购电合同,政府支持信 承诺：支持该项目督促省电力集团履行合同 （分担获准风险）,融资结构及风险分担示意图,中方 （两家）,外方 （两家）,借款人 P3电厂 项目公司,省电力集团公司,各 股 东,保险公司,日本通产省,日本银行 US$6.78亿，日本输出入银行60%日本商业银行40%,政治 担保,（分担政治风险）,国际银团 US$1.2577亿,抵押代理行 D财务公司 （汇丰银行）,经营合同 （分担市场风险 与经营风险）,承建合同,设备供应合同,（分担违约风险）,（分担完工风险）,（分担建设与经营风险）,超支承诺,购买建设期 和营运期保险,银团,银团,项目公司将其资产抵押给银团 （由抵押代理行代银团持有）,商业贷款 US$1.2577亿,出口信贷 US$6.781亿,由此案例可知项目融资的一般结构，操作方式，风险分配与管理方式。,日本三菱公司,21, (海量营销管理培训资料下载),3、项目环境风险 选择与考察项目投资环境是项目业主的主要任务之一，也是其主要风险之一，特别在国际工程项目中。 承包商（工程公司）在投标和中标后执行合同期间，项目环境同样为承包商所关注，并成为其主要风险之一。构成项目环境风险，可概括为七大因素： （1）社会政治因素 （2）法律因素 （3）经济因素 （4）文化因素 （5）自然地理因素 （6）基础设施因素 （7）社会服务因素,22, (海量营销管理培训资料下载),4、合同风险 合同是规定项目业主和承包商之间权利义务关系的法律文件，它由包括从工程发包到最后签署合同协议书为止整个期间双方确认的所有有关文件组成。 对于合同文本要注意规避或转移以下风险： （1）合同条款 由于合同条款一般是由业主或由业主委托的咨询公司拟定并体现在其招标文件之中。虽然一般是参照国际通用条款（FIDIC合同条件），但业主往往通过“专用条款”，使合同条款有利于已方。另外，对于国际工程，还在很大程度上要受工程所在国立法的约束和影响。因此，承包商应努力争取利于已方的合同条款而回避不利于已方的合同条款。,23, (海量营销管理培训资料下载),例如： 有关项目外部条件不完备的责任条款； 有关业主指定分包商的价格确定及违约责任的条款； 有关支付条款必须十分明确地规定支付时间、币种和支付办法； 有关延期付款，应明确延期的期限及逾期利息； 有关发生人力不可抗拒因素时双方的责任义务； 有关合同争端，应争取双方均可接受的仲裁机构及仲裁程序； 有关索赔条款； 在合同条款中不恰当地使用了一些极端的、多义性的或许诺性的、对承包商十分不利的词语。等等。,24, (海量营销管理培训资料下载),对于固定价合同，可根据价格变动趋势，工期、预付款数量及采购分批时间等，在合同条款中加列“增价条款”或“工程价格调整条款”，在规定的特殊情况下，允许对合同价格进行自动调整。将全部或部分成本增高的风险转移给业主承担。 对于分包合同，要求分包合同接受主承包合同中各个相关条款。比如：如果主合同文本中要求承包商提供履约保函，预付款保函，或其它保函、保证，工程保单及扣除部分保留金等要求，则在分包合同文本中予以列明。这样可以使由主承包商承担的风险，随着工程的分包而相应地转移给分包商承担。 对于国际承包工程，如果合同规定合同价款用当地货币支付，而当地货币为软币（软通货）时，应考虑在合同中增列货币保值条款。,25, (海量营销管理培训资料下载),（2）合同谈判 合同谈判不仅要进一步明确双方的权利义务和合同价格，而且要通过谈判确定一些技术性或商务性的问题。 对于上述合同文本中存在不利于承包商的合同条款，要在合同谈判中努力争取规避、修改或转移。如果争取不到或部分仍存在时，则要权衡利弊得失，及时对合同价格进行调整。,26, (海量营销管理培训资料下载),（二）项目实施与收尾过程中的风险 1、设计风险 设计风险主要由承担工程设计任务的设计单位承担。 对于总承包项目，一般是由承包商（以设计为主体的工程公司）承担设计。当设计存在以下问题时，将严重影响项目目标的实现。 设计风险主要在于： （1）工艺技术选用不当/不成熟。 包括工艺流程、方案、关键设备选型，特殊技术要求及保护等方面。 （2）专利/专有技术选用不当/不成熟 （3）设计产品不合格。 如：设计错误/疏漏/不充分/不完善/估算不准等。 （4）设计管理不善,27, (海量营销管理培训资料下载),设计经理没有做好设计开工前的以下准备工作： 按照项目工作分解结构（WBS），提出设计工作分解结构和设计工作任务清单； 编制项目设计协调程序； 编制设计计划与设计进度计划； 组织估算设计人工时与进行负荷分配； 制订设计统一规定。,28, (海量营销管理培训资料下载),在进行过程中没有认真做好以下事项： 编制设计工作执行效果测量基准（BCWS）； 测定赢得值（BCWP）与记录实耗值（ACWP）； 对费用/进度趋势进行预测与调整； 对设计费用/进度进行综合控制； 协调好各专业之间的关系； 督促检查各专业严格执行设计质量保证程序； 进行设计变更管理与数据文件资料管理。,29, (海量营销管理培训资料下载),2、采购风险,采购风险主要由承担采购任务的单位承担。 对于总承包项目，一般是由承包商承担采购。 由于工程项目的设备、材料采购的费用占项目总投资相当大的比例（比如：石油化工项目的设备、材料采购费用约占总投资的5060%），因此搞好采购工作对节约项目投资，保证建设进度有着重要的作用。 由于以下问题，出现采购风险，致使采购工作影响了项目目标的实现，拖了项目的后腿。,30, (海量营销管理培训资料下载),（ 1）没有处理好经济原则与质量保证原则、安全保证原则、进度保证原则的关系。只重视价格，忽视质量、安全及对进度的影响。 （2）采购计划与采购进度计划不完善。采购任务范围不清，与业主及施工单位在项目采购任务方面的分工及责任关系不清；无法对采购进度进行有效的控制。 （3）对供货厂商的评审及定标失误，供货质量不符合项目要求。 （4）在签订采买定单（即采购合同）时，费用的支付方式、支付条件、支付手续等条款内容，没有征得项目财务经理或项目会计的认可，没有以对公司最有利的，风险最小的原则进行。,31, (海量营销管理培训资料下载),（ 5）没有对采购费用/进度进行分析、趋势预测与监控，当出现实际进度或费用与计划要求不相符合、或实际进度和费用的偏差区域超过了容许的临界曲线范围时，没有对引起偏差的原因进行检查、分析并采取纠正或补救措施。 （6）项目采购经理及采购专业人员（采买、催交、检验、运输等工程师）的工作未按规定程序，工作不力，致使采购的进度拖期，质量不符合要求，费用超计划。 （7）对国际承包工程，采购人员不熟悉海关业务和当地有关法规，不熟悉各种清关手续（如：进出口许可证、发票、提单、保险单、产地证、装箱单、海关纳税证等入关文件和单据），稍有失误，就可能造成损失。,32, (海量营销管理培训资料下载),3、施工风险 施工是工程项目建设全过程中的重要阶段。一般是指从现场施工开工到机械竣工这一段周期。 所谓“机械竣工”，有两个标志： 已按设计的内容全部建成； 已经完成设备、管道的内部处理以及电气、仪表的调试工作。 施工风险主要由承担施工任务的单位承担。 对于总承包项目，一般是由承包商对分包后的施工管理。 由于以下问题，出现施工风险，致使施工进度、施工质量、施工安全都存在许多问题，施工费用严重超计划。,33, (海量营销管理培训资料下载),（1）对施工分包的评审与定标失误，施工单位素质差，管理不善，施工质量不符项目要求。 （2）施工计划与施工进度计划不完善，没有建立现场施工进度报告系统，没有做好施工开工前的准备工作。 （3）没有做好施工质量的管理与控制。对现场施工质量的监督不力，施工质量控制的内容与办法不具体，施工质量记录不完整。 （4）施工安全管理不善。没有制定完备的施工安全手册和安全管理计划。没有监督施工单位认真执行施工安全手册和安全操作规程。,34, (海量营销管理培训资料下载),（5）施工现场没有制订必要的管理文件（包括：各种管理规定。如：人员调配；图纸及工程资料管理；库房、设备材料管理等管理规定；施工协调程序；质量检查程序与办法；施工预算和费用控制办法等）致使施工管理混乱，施工质量存在隐患。 （6）没有定期召开施工计划执行情况检查会和现场施工调度会，对施工计划执行中发生的偏差和施工中存在的问题，没有得到及时的纠正和处理。 （7）项目施工经理及施工管理人员（进度、费用、技术、质量、材料、分包合同等管理工程师）的工作未按规定程序，工作不力，致使施工管理不善、窝工、停工频繁，引起工期的延长与费用的增加。,35, (海量营销管理培训资料下载),4、试运行（开车）风险 试运行（开车）是项目实施的最后一个阶段。包括：试车、考核和验收的管理与服务工作。 这一阶段涉及专利商、供货商、工程公司、施工单位和用户（项目业主）等诸多方面，责任和协调关系比较复杂。 由于以下问题，出现开车风险，致使不能正常开车，开车存在安全隐患，甚至无法完成开车任务，不能通过考核验收，面临延期考核或罚款的风险。 （1）项目开车经理和开车、培训工程师及开车安全工程师工作未按规定程序，没有做好开车服务工作。,36, (海量营销管理培训资料下载),（2）开车计划、培训计划及开车安全计划编制不完整，致使开车目标、步骤、要求等不明确；物资、技术、人员的准备不足；三废处理，防火与安全防护措施不力，各方责任不清。 （3）没有指导用户做好开车准备及开车前检查工作。包括必要的吹扫、耐压、检漏、清洗、调试、充填等开车准备工作和施工安装完工检查；安全及防护检查；原材料和燃料贮备检查；分析、化验条件检查；产品贮存、运输条件检查；开车指挥系统和操作人员培训质量方面的检查等等。 （4）在考核验收过程中，没有尽到技术指导的责任；考核的内容、方法、标准、时间等不符合同规定的要求；考核的结果（由于承包商的原因）未达到合同规定的保证值。,37, (海量营销管理培训资料下载),5、项目管理风险 由于以下在项目管理和项目控制方面出现的问题，将可能在更大的程度上影响项目目标的实现； （1）项目经理不称职，在项目管理中没有全面做好项目实施的组织、领导、协调与管理工作。没有尽到项目经理的职责。 （2）项目控制不力。项目控制经理和/或项目控制人员（进度计划工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控制工程师等）在项目实施过程中没有进行有效的费用/进度综合控制和材料的控制。,38, (海量营销管理培训资料下载),（3）项目质量缺乏有力的监控。项目质量经理/质量工程师没有认真制定与实施项目质量计划，没有着重抓好工程各阶段的质量监控。 （4）项目财务管理混乱。项目财务经理没有制订详细的项目财务管理计划和项目资金管理计划并组织实施。在项目实施期间，没有检查、督促项目会计与财务管理人员及时、准确地提供财务报表与付款申请，协助项目经理向有关方面收取工程款或进行财务结算。项目验收后，没有与有关方面做好竣工决算。项目财务报告不能全面反映整个项目的财务情况。,39, (海量营销管理培训资料下载),6、项目收尾风险 项目收尾过程包括管理收尾与合同收尾。其主要内容是进行项目交接和进行项目后评价。 项目收尾工作草率、交接不清，文件、图纸、资料不全，将会给项目造成以后的营运和维护、保养、修理乃至于扩建改造都带来后患的风险。 项目后评价的主要目的是对已经完成的项目的目标、执行过程、效益、作用和影响进行系统的客观的分析、评价；通过实践的检验、总结，以确定项目预期的目标是否达到，项目的主要效益指标是否实现。并通过分析、,40, (海量营销管理培训资料下载),评价，找出成败的原因，总结经验教训，为未来新项目的 决策和实施提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。 “项目后评价”与“项目立项评估”一样要坚持公平、公 正、公开的原则。 项目收尾风险主要承担人是项目业主。业主会要求承 包商给以配合。承包商从有利于自身的提升和发展考虑， 也应给以积极的、充分的配合。,41, (海量营销管理培训资料下载),三、项目风险管理计划和工作程序 （一）风险管理计划 1、风险管理计划的作用 2、风险管理计划的内容 （二）风险管理工作程序,42, (海量营销管理培训资料下载),（一）风险管理计划 1、风险管理计划的作用 （PMI）对风险管理计划和风险管理计划编制所做的定义是： 风险管理计划编制：决定如何着手与计划项目的风险管理活动。 风险管理计划：在项目进行期间记录如何实施风险管理过程的计划。它是风险管理计划编制的输出。 对项目风险进行分析与控制，首先要对项目的风险管理活动做出全面的计划。从风险管理的角度审视项目所,43, (海量营销管理培训资料下载),面临的风险，并对项目风险管理的内容、职责、费用、时间、方法、要求等做出安排与说明。 风险管理计划不阐述单个风险的应对。单个风险应对由风险应对计划来完成。,11.1风险管理计划编制,.1输入 1项目章程 2组织单位的风险管理政策 3明确的岗位和职责 4项目干系人风险承受限度 5组织的风险管理计划模板 6工作分解结构（WBS） .2工具和技术 1计划会议 .3输出 1风险管理计划,44, (海量营销管理培训资料下载),2、风险管理计划的内容 （1）确定本项目风险管理的目标，组织和岗位职责。 （2）确定采用的风险分析/评估的方法。 （3）建立风险管理的费用预算。 （4）拟定在整个项目生命周期中实施风险管理过程的频率和时间安排。 （5）风险管理的评分标准和解释。即何时何种情况可以认为风险管理是成功的标准及其解释和说明。 （6）风险承受度。即以谁的风险承受度为标准。 （7）单个风险应对的“风险应对计划”的内容与格式。 （8）有关风险追踪记录的说明。,45, (海量营销管理培训资料下载),每月编制“项目风险排序表”,（二）项目风险管理工作程序,46, (海量营销管理培训资料下载),四、风险的识别与分析 （一）风险的识别 （二）定性风险分析 （三）定量风险分析,47, (海量营销管理培训资料下载),（一）风险的识别Risk Identification 对风险进行管理必须先识别风险。 1、（PMI）对风险识别所下的定义是：确定有可能影响项目的风险事件。而风险事件是：给项目带来积极或消极影响的随机发生的事件。,48, (海量营销管理培训资料下载),.1输入 1风险管理计划 2项目计划的输出 3风险分类 4历史信息 .2工具和技术 1文件审核 2信息收集技术 3检查表 4假设分析 5图解技术 .3输出 1风险 2触发器 3对其它过程的输入,11.2风险识别,49, (海量营销管理培训资料下载),2、工程项目常用的方法是：核对表、专家评定 法，风险识别流程图 （1）风险识别核对表checklist 通常根据过去已有经验，对照目前情况进行逻辑 联系，将项目中可能存在的问题、需要鉴别的内容、 或需要注意的事项，列成表格。以便在实施过程中 进行对照检查，对风险进行识别。核对表是风险识 别最常用的方法。 核对表的编制可有多种形式，主要有以下4种：,50, (海量营销管理培训资料下载),列出过去项目管理过程中诸多成功与失败的原因，以供借鉴； 列出过去在项目实施过程中种种风险出现的原因与经验教训，以作前车之鉴； 列出可能出现的差错、遗漏、缺陷、问题，以供检查对照；（比如设计风险） 列出需要达到的要求或注意事项，以供核查。（比如在选择或评价设计分包单位时，判断是否符合要求，选择它是否有风险。） 风险的识别越早越好。因此，核对表应在项目早期编制并随着项目的进展进行调整与完善。,51, (海量营销管理培训资料下载),（2）风险识别专家评定法Expert judgment 专家评定法又称德尔菲法（Delpi），是50年代由美国著名的咨询机构，蓝德公司（Rand Corporation）提出并使用的。 德尔菲法，实质上是一种专家预测意见分析法。它通过选定与预测分析课题有关的领域的专家。与专家建立直接信函联系。通过信函（通常设计成调查表格或问卷）收集专家的意见，然后加以综合、整理，再反馈给各位专家，再次征求意见。这样反复45轮，逐步使专家的意见趋于一致，最后经过评定（打分与统计）获得结论性的意见。 蓝德公司的做法是：所选专家一般为20人左右，专家之间不认识也互不通气，以保证专家意见的独立性和预测的有效性。,52, (海量营销管理培训资料下载),（3）风险识别流程图,信息,中间人不可靠,代理人不可靠,业主资信差,项目不落实,项目资金无保证,市场,工程所在地风险,市场竞争异常激烈,报价决策,市场物价不稳,工程技术难度大,很可能没有后续项目,合同中无保值条款,投标受制约,无汇率调整条款,履约,业主变更多,业主代表素质差,业主国际惯例意识差,水文地质条件与实际不符,业主的商誉不好,管理,融资风险,合同管理能力差,施工管理落后,物资管理混乱,财务管理不好,经济效益,报价过低,索赔很难,合理避税可能性不大,利润难以转移,信息来源不准,人事管理困难,税收繁重,政治风险,经济风险,社会风险,自然风险,承包商自身实力弱,竞争对手太强,业主判断有倾向性,合同条款,支付条件苛刻,承包商合理权益得不到保护,罚则苛刻,工期过短,保护主义条款太多,业主付款能力差,业主工作效率低下,业主付款意识不强,业主缺乏履约诚意,系统风险,非系统风险,法律风险与违约风险,市场风险,政治风险与获准风险,外汇风险与利率风险,完工风险,经营与维护风险,技术与环保风险,53, (海量营销管理培训资料下载),（二）定性风险分析Qualitative Risk Analysis （PMI）对定性风险分析所下的定义是：评估已 识别风险的影响和可能性的过程。 按风险对项目目标可能的影响，对风险影响进行 分级排序。利用“概率/影响（后果）评分矩阵”方法， 对风险影响进行评分，以利风险应对计划的编制和对 风险加以控制与监视。,54, (海量营销管理培训资料下载),定性风险分析的两个关键维度： （1）风险的概率 某一风险发生的可能性。 （2）风险的影响（后果） 某一事件对项目 目标产生的影响（后果） 。 从定性上衡量风险的大小，必须综合考虑 概率与后果这两个维度。,55, (海量营销管理培训资料下载),.1输入 1风险管理计划； 2已识别的风险； 3项目状态； 4项目类型； 5数据精确度； 6概率和影响的范围； 7假设。 .2工具和技术 1风险概率和影响； 2风险概率/影响等级评定矩阵； 3项目假设检验； 4数据精确度分级。 .3输出 1项目总体风险分级； 2风险顺序清单； 3需进一步分析和控制的风险清单； 4定性风险分析结果所反映的趋势。,11.3定性风险分析,56, (海量营销管理培训资料下载),（三）定量风险分析Quantitative Risk Anatysis （PMI）对定量风险分析所下的定义是：测量风险 的概率及后果，并估计他们对项目目标影响的大小。 定量风险分析过程的目标是量化分析每一风险的概 率及其对项目目标造成的后果，也分析项目总体风险的 程度。这一过程使用诸如蒙特卡洛模拟、决策树分析这 一类的定量分析技术手段，测定风险的概率，量化项目 的风险，确定可能需要的处理风险的成本大小和进度计 划、应急准备金，从而甄别出最需要关注的风险，找出 理想的和可实现的成本、进度计划及工作范围目标。,57, (海量营销管理培训资料下载),“定量风险分析”一般又称为“风险量化”,58, (海量营销管理培训资料下载),五. 风险的应对 （一）风险的应对手段 风险应对（威胁防范）的手段有多种多样。归纳起来不外乎两种最基本的手段。一种是采取规避手段。包括：风险回避、风险缓解（风险减轻、风险隔离、风险分散）、风险转移、风险自留。 另一种是采取财务手段。包括：担保与保险。,59, (海量营销管理培训资料下载),1、担保 担保在民法上是指，以确保债务或其他经济合同项下义务的履行或清偿为目的的保证行为。它是债务人对债权人提供履行债务的特殊保证，是保证债权实现的一种法律手段。通过担保，债权人将债务人违约的风险转移给保证人（担保人）。 担保可分两类，一类是物的担保。债务人或担保人以自己的有形资产或权益，作为担保。如抵押、质押、留置等等。,（二）担保与保险,60, (海量营销管理培训资料下载),另一类，是人的信用担保。担保人以自己的资信向债权人保证，提出保证书、保函等。 对于工程项目，根据我国民法通则、经济合同法、担保法，合同的担保一般有以下五种形式，即：保证、定金、抵押、质押和留置。 对于工程项目，特别是国际承包工程项目，常用的是通过银行或保险公司作为保证人开具信用保证书或保函，即所谓L.G（Letter of guarantee）进行担保。,61, (海量营销管理培训资料下载),2、保险 保险是指投保人根据合同约定，向保险人（保险 公司）支付保险费，保险人对于合同约定的可能发生 的事故因其发生所造成的财产损失或人身伤亡、致残、 疾病等，承担赔偿或付给保险金责任的一种经济补 偿制度，一种合同行为。 保险是一种风险转移机制，它是将投保者个人 （或小群体）所遭受的损失，在面临同样风险威胁 的大群体（众多投保人）中进行分摊，从而使个人 （或小群体）不致因风险损失而陷于困境，即转移 了风险。,62, (海量营销管理培训资料下载),3、担保与保险的区别 从风险防范财务手段，也即从提供经济保障角度，保险和担保都具有保障作用，但二者性质完全不同，其主要区别如下： （1）契约当事人不同； （2）费用承担不同； （3）损失产生的根源不同； （4）损失承受不同； （5）损失发生的概率不同。,63, (海量营销管理培训资料下载),（三）风险应对措施的选择,工程一切险,第三者责任险,雇主责任险及人身意外伤害险,机动车辆险,十年责任险（必要时）,付费（保险费） 取得保障,取得保障 并有利可图,1、必须的保障,办理强制保险,2、有利可图的保障,采用各种风险利用措施,64, (海量营销管理培训资料下载),（保险性转移）,转 移,费用较大（大于风险自身可能造成的损失）,成功,以部分代价 取得保障,不成功,费用,采取措施,如果：,较小,可能,可以回避而又不损害根本利益,回避,不可能,预防,减轻,自留,分散,保险,工程分包,租赁,（*）,（*）注：也有可能采取预防、减轻与分散、转移所花的费用差不多此时即可直接采用分散或转移。,（非保险性转移）,3、最好取得的“保障”,65, (海量营销管理培训资料下载),六. 风险监督和控制 （一）风险监控的对象： 1、风险管理计划与风险应对措施是否已经按计划得到实施； 2、风险应对措施是否象期望的那样有效，或是否需要制定新的应对方案； 3、项目假设是否仍然成立； 4、风险是否发生了变化，并作出“趋势”分析； 5、某一风险征兆（触发器）是否已经发生； 6、适当的对策和程序是否得到遵从； 7、先前未曾识别出来的风险是否已经发生或出现。,66, (海量营销管理培训资料下载),（二）风险监控的内容 风险监控就是对风险进行监视，在风险事件发生时，实施风险应对计划中预定的风险应对措施、应急计划、替代方案、后备措施等计划、应对与纠正的过程。 除此之外，还应根据情况确定权变措施（Workaround），即对事先未对其做出相应的应对措施计划的不利风险事件的处理措施。 如果实际发生的风险事件，事先未曾预料到其后果比预期的严重，风险应对计划中预定的应对措施也不足以解决时，必须重新对风险进行分析评估并制定附加风险应对计划。,67, (海量营销管理培训资料下载),七、风险的利用,（一）风险利用的可能性 1、风险的两重性； 2、风险的可变性； 3、风险可能成为索赔的合法动因。 （二）如何利用风险 1、首先要分析风险利用的可能性及其价值； 2、其次，要计算利用风险的代价，并评估自己的承受能力； 3、然后，制订策略和实施步骤。 4、密切关注风险因素的变化，及时因势利导。,68, (海量营销管理培训资料下载),八、工程保险,（一）保险的概念 （二）投保条件 （三）工程保险的特点 （四）工程保险的种类,69, (海量营销管理培训资料下载),（一）保险的概念 从经济学的角度，保险是以概率论和“大数法则”为依 据，集中有同一想要避免危险造成损失的多数个人或团 体的资金（保险费），建立保险基金，利用“分散危险， 分摊损失”的办法，对被保险人由于特定的灾害事故所造 成的损失进行经济补偿或对人身伤亡给付保险金。 从法学的角度，保险是一种补偿性的契约行为。一 方面，被保险人须向保险人（保险公司，下同）支付保 险费。另方面，保险人应对被保险人在将来一定的时间 内（承保期内）所遭受的合同约定的某些损失时，承担 赔偿的责任。,70, (海量营销管理培训资料下载),保险与风险有着密切的联系。保险是风险应对（对策）中的经济（财务）手段之一（即风险转移），但它又是一个涵盖内容广泛的专门学科。 随着社会生产力的提高和社会分工的深入、细化，随着风险的不断增多和人们风险意识的提高，保险已深入到各行各业，工程项目的保险也日益受到重视，成为项目管理的重要组成部分。,71, (海量营销管理培训资料下载),（二）投保条件,投保必须具备特定的条件，即哪些情况可以投保？哪些情况不能投保？ 1、危险的发生（时间、地点）须具有不确定性，肯定要发生的危险和发生时间确定的危险，不能投保。 2、危险的发生须具有偶然性。应是人们意料之外的事故。如果危险的发生系由于被保险人的故意所为，不能投保。 3、危险的发生须具有可能性。不可能发生的危险（由于投保人不了解“保险标的”情况）投保人有权收回已支付的保险费。,72, (海量营销管理培训资料下载),4、危险的程度须具有可确定性，否则无法确定保险费。 5、危险的发生须具有未来性。已经发生的危险（由 于投保人不知道“保险标的”已有损失或者恶意谝保）保 险人不负赔偿责任，但有权收取保险费。 6、危险的发生须具有适法性，违反法律的危险，不 能投保。比如贩运毒品、军火的运输险；地下黑工厂的 财产险；非法工程的工程险；雇用非法移民的人身险等 均不能投保，既使投了保，出了问题，保险人也不负任 何责