内在动机视角的国企员工激励研究

题 目： 内在动机视角的国企员工激励研究 学 院： 商 学 院 专 业： 人力资源管理 姓 名： 王 向 平 指导教师： 王 鉴 忠 完成日期： 2014.4.20 毕业论文任务书毕业论文题目： 内在动机视角的国企员工激励研究选题意义、创新性、科学性和可行性论证：国有企业是我国国民经济支柱产业，但在国有企业的人力资源管理中，在员工激励方面还存在一些不足，本文旨在运用激励理论和心理学相关内容，从员工内在动机的视角，探讨如何激发员工内在动机，促进国有企业可持续发展。主要内容： 论文首先讲述了论文的背景及探讨意义，然后介绍了相关的激励理论和心理学理论，再之，对国有企业员工激励现状进行分析，并运用相关理论，提出针对性的意见和建议。目的要求：本文旨在运用激励理论和心理学相关内容，从员工内在动机的视角，探讨如何激发员工内在动机，促进国有企业可持续发展。计 划 进 度 ： 2013.12.12013.12.20 确定论文选题，论文提纲 2014.1.12014.3.1 论文初版 2014.3.12014.3.15 论文第一次修改 2014.3.152014.4.1 论文第二次修改 2014.4.22014.20 第三次修改，定稿指 导 教 师 签 字： 主管院长（系主任）签字： 年 月 日辽 宁 大 学本科毕业论文（设计）指导记录表论文题目内在动机视角的国企员工激励研究学生姓名王向平学 号100609132年级、专业10级人力资源管理指导教师姓名王鉴忠指导教师职称副教授所在院系商学院第一次指导（对确定题目、毕业论文（设计）任务书的指导意见）： 要深刻理解选题的意义，选题不要过于空泛指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第二次指导（对论文提纲的指导意见）： 论文思路不是很清晰指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第三次指导（对初稿的指导意见）：论文第三、四部分，没有紧扣主题，一些理论多余，结构不是很清晰指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第四次指导（对修改稿的指导意见）： 文章第三四部分，还没有与内在动机的几个维度紧密联系，还要在扣紧一点指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第五次指导（对是否定稿、进入答辩及其它指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日主管院长（主任）签名 院系盖章 年 月 日注：指导意见如不够填写可加附页指导教师评语学 生： 王 向 平 专 业： 人力资源管理 论文题目： 内在动机视角的国企员工激励研究 论文共 26 页，设计图纸 张。 指导教师评语：指导教师评分： 指导教师签字： 年 月 日辽宁大学毕业论文（设计）成绩评定单评阅人评语：评阅人评分：评阅人签字： 年 月 日答辩委员会评语：院（系）毕业论文答辩委员会（小组）于 年 月 日审查了 届 专业学生 的毕业论文。答辩委员会评语：答辩成绩：答辩委员会成员：答辩委员会（小组）组长签字： 年 月 日 毕业论文（设计）成绩：评阅人评分：指导教师评分 ：答辩成绩：总成绩：院长（系主任）签字： 年 月 日注：评阅人评分满分为100分，指导教师评分满分为100分，答辩成绩满分为100分；总成绩为三者的算术平均值（四舍五入）。摘 要在中国面临经济转型的今天，十八大明确的提出了将“创新驱动”作为新经济发展方式的新动力。企业要在新的东风中，乘风破浪获得持续性发展，必须要以创新为动力，构建新的商业模式、重塑企业文化、优化企业创新环境在人力资源管理中，如何正确、有效激励员工，充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造力，是企业管理面临的一大问题，亦是契机。但作为国民经济支柱的国有企业，大多数都没有完全意识到激励的重要性,仅将员工作为成本而非资本,没有建立合理的激励制度来激发员工的潜力,导致多数国有企业中员工工作积极性不高,个人绩效下降。如何合理地使用人力,如何有效地激励员工使其最大限度地发挥创造力,己成为现代国有企业人力资源管理的核心。本文立足于国有企业,在参考和总结以往文献的基础上,借鉴西方激励理论,提出了从员工内在动机视角探讨国有企业激励制度的完善。通过对国有企业员工激励现状的分析,找出国有企业在深层次激发员工内在动机方面存在的一些问题，在运用西方激励理论和心理学相关理论的基础上，从影响员工内在动机的五个因素着手，提出了运用胜任力模型招聘、完善晋升与退出机制、建立自我管理型团队；实行更高层次的人岗匹配、丰富工作内容；实行目标激励、充分向员工授权，以及弹性的薪酬制度；最后还要形成有竞争力、积极的企业文化，从而全方位、多角度、深层次的提高员工积极性、自主性、自我效能感，激发员工内在动机。希望本文在对国有企业员工激励方式方面其有一定的借鉴价值,并为提高国有企业竞争力,促进民经济发展发挥一点积极作用。关键词：内在动机; 激励措施; 国有企业员工 AbstractFacing economic transformation today, 18th Party Congress of Chinaput forward the innovation -driven as a new impetus to accelerate economic growth. The state-ownedbusiness must be based on innovation as the driving force to build a new business model, reshape the corporate culture, and optimize enterprise environment to obtain sustainable development. In human resources management, how to properly and effectively motivate employees, mobilizing the enthusiasm of the staff, inspiring staff s enthusiasm and creativity , is a major problem faced by corporate management, and its also an opportunity . But ,most of state-owned enterprises are not fully aware of the importance of incentives , they see the staff as a cost rather than capital , and they do not establish reasonable incentive system to utilize the potential of employees, resulting in the majority of employee do not have a high motivation. How to rational use of manpower rationally, and how to effectively motivate employees, has becoming the core of modern human resource management of state-owned enterprises.Based on the western incentive theory, this article aims at how to improve state-owned enterprise incentive system. First of all, we analyses the status of employee of state-owned enterprise to identify the problem in terms of intrinsic motivation of employees. Based on the use of incentive theory and psychology of western theories, we put forward five methods to utilize the intrinsic motivation of employees: the recruitment basing on use of the competency model, promoting the entrance and exit mechanism of employee, establishing self -managed teams; job enrichment; implementation of the target incentive , fully authorized to employees and remuneration system flexibility ;and formation of a competitive and positive corporate culture,. Only by this, we can inspiring the intrinsic motivation of employees efficiently.I hope this article can help a little on the state-owned enterprise employees in terms of incentives, enhancing the competitiveness of state-owned enterprises, and promoting economic development of china.Key words: intrinsic motivation; incentive measures; state-ownedbusiness目 录序 言11.1 研究背景及意义11.2论文框架2第二章 理论综述32.1内在动机理论32.1.1人的行为模式32.1.2内在动机的内涵与特征42.2激励理论62.2.1马斯洛的需要层次理论72.2.2期望理论10第三章 国有企业员工激励存在问题分析113.1忽视员工内在需求，不能激发员工内在动机113.2 缺乏内部竞争机制，不能激发成就动机123.3目标指向不明确，自我效能感不强133.4员工缺乏自主权，不能发挥员工创造性143.5组织支持力度不足15第四章 主要对策及建议164.1满足员工高层次需要，激发员工内在动机174.2 增强岗位“吸引力”184.3提高员工自我效能感194.4设置学习型目标，实行目标激励204.5充分授权224.6增强员工组织支持感23结 语24参考文献25致 谢26序 言1.1 研究背景及意义在全球化、信息化以及企业竞争越来越激烈的今天，人力资源已经成为企业最终要的资源之一，人力资源管理职能也已经成为企业最重要的管理职能之一。如何在竞争越来越激烈的市场经济中保持不败，达到企业的长远目标，是每个企业必须思考的问题。激励是企业管理中非常重要的内容。对企业员工进行激励是帮助企业在竞争中获胜，达到预定总体目标的重要方法。激励过程是通过满足员工的需要而激发员工的积极性，从而充分利用企业最宝贵的资源人力资源，提高企业竞争力的过程。在企业人力资源管理中存在着两个核心问题，即如何吸引最理想的员工来为企业服务，以及如何最大限度地激励员工努力工作。员工是企业最宝贵的资源，受到企业激励的员工会为企业的目标勤奋地工作，焕发更多的聪明才智，从而产生更高的工作绩效。因此企业必须对员工进行适宜的激励，以促成企业总体目标的实现。我国国有企业从建国初期至今的 50 余年中，对员工的激励经历了从单纯精神激励到偏重物质激励，直至 20 世纪 90 年代后综合的激励措施演变过程。随着国有企业由最初的纯计划经济体制逐步步入市场经济的竞争环境之中，国有企业开始学习西方管理理论，调整原有的人事管理体系，加入更多样化的激励措施。但总体来说，由于受计划经济体制基础上建立的人事制度影响，国有企业激励措施未形成完整的动态调整的体系，仍然比较零散和僵硬，激励水平不高。由于我国国有企业进入市场经济体制的时间比西方企业晚，综合的激励措施实行也较晚，因此有必要借鉴西方企业的成熟激励经验，同时结合我国经济发展水平和特点，以及文化特点，发展有我国特色的激励体系。本文首先阐述西方较为成熟的激励理论，然后分析我国国有企业在员工激励方面存在的一些问题，然后再从内在动机的角度，运用西方激励理论，结合我国国有企业的实际，提出了一些针对性的意见和建议。希望本文所提出的一些观点，对我国国有企业完善员工激励措施，建立现代企业制度，增强国有企业竞争力有一定参考意义。1.2论文框架 本文研究框架的构成部分主要为：绪论、激励理论综述、国有企业员工激励现状及存在问题、如何正确发挥激励在国有企业中的作用、结论与展望。如图所示： 第一章 绪论第二章 激励理论综述第三章 国有企业激励存在问题第五章结语第四章对策及建议激励问题研究的背景及意义西方著名激励理论概述分析当前国有企业存在的显著问题针对当前问题提出的针对性建议对本文进行总结28第二章 理论综述2.1内在动机理论2.1.1人的行为模式人的行为是由动机所支配的，动机则是由需要引起的，行为的方向是寻求目标，满足需要。个体行为的基本模式为：是 需要内心紧张紧张目标达到需要满足动机行为新的需要紧张消除促使引起产生否2.1人的行为过程心理学的观点认为，当人产生某种需要而没有能得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态。在遇到被确认为能够满足需要的目标时，这种内心紧张就会转化为动机，并在动机的推动下开始满足需要的活动。当达到了目标，需要得到满足，内心的紧张状态就会消除。新的需要产生后，将引起新的动机，导致新的行为，重新开始新的一轮行为过程。2.1.2内在动机的内涵与特征所谓动机，是指引起个人行为，维持个人行为并将此行为导向某一目标（个人需要满足）的过程。动机分为外在动机和内在动机。外在动机强调以外部条件和刺激( 如薪酬、福利等)作为诱因，引发员工的积极工作行为。内在动机是强调员工个体为了活动和工作本身所带来的快乐和满足感，而自发、主动地从事这种活动和工作。内在动机是一种激励效果，这个效果的产生不是基于物质奖励，而是基于个体自身的某些心理方面的需要以及工作本身特性。存在内在动机的个体参与工作的主要目的不是为了获取报酬，他们更多要求的是自身的兴趣所在、工作的自主性、胜任感等方面的满足。(1):内在动机特征：内在动机是指个体为了满足好奇心、个人兴趣、自尊、发展能力、自我控制等自身内发性精神需要，主要不是为了某些工作之外的结果，而是主要由于工作或任务本身的某些特性所引发的一种伴有积极情绪体验的行为倾向。它主要具有以下四个基本特征：A: 首先，就内在动机的指向性来说，它主要指向活动过程而不是活动的最终结果。或者说，个体主要对活动过程本身感兴趣而不是仅仅对其最终结果感兴趣。受到内在动机激励的个体，他们将活动过程作为满足自我需要的主要对象.具有强烈内在动机的个体，他们主要不是因为外在监督和物质报酬等因素而学习工作，而是对工作过程本身感兴趣，即便在没有外在奖励和物质刺激的情况下也会自愿学习工作。B: 内在动机往往伴随着积极情绪体验。受内在动机驱使的个体，工作任务对他来说不再是负担而是爱好。具有强烈内在动机的员工，往往满足陶醉于工作过程之中，甚至将其视为人生享受感觉其乐无穷.C: 内在动机往往是受个体内发性精神需要引导的动机。如自我实现需要、成就需要、归属需要等。D: 内在动机往往具有较强的自主性（autonomy），即自由选择性。员工自己愿意工作，自己有权决定如何工作，而非外力强迫。个体自觉自愿地参与到活动之中，维持行为以实现最终目标，而无须外力约束与外部监督。个体乐于参与某一活动，而不是别人要我做或不得不做。(2).内在动机影响因素： A: 需要、兴趣、情感因素. 内在动机主要与人们的某些内在精神需要相关联。因此，个体的需要、兴趣和情感因素自然是影响内在动机的重要方面。综合相关研究，影响内在动机的相关需要、兴趣和情感因素主要涉及好奇心、对活动本身的兴趣、愉悦享受、胜任感、成就需要、成长需要、自主需要、自我实现需要等.B：工作任务特征。一般来说，具有挑战性、创造性和自主性的工作往往更能激发个体的内在动机。理查德哈克曼（Hackman）和Oldham的工作特征模型指出，技能多样性、工作完整性、重要性、自主性及回馈性等五种工作特性激励性较高，有助于提高员工工作动机。自我决定以及任务的挑战性与技能的平衡是影响内在动机的前因变量。对于成就导向的员工来说，高技能与挑战性工作的结合有助于提高其对任务的兴趣和积极情绪体验；但对于低成就需要的员工来说则不存在这种现象。Deci和Ryan的自我决定理论强调，自主性（autonomy）即个体的自由选择性是内在动机的一个关键性因素。它对员工的心理健康、组织文化等方面均有着积极促进作用。自主性可以促进成员之间的交流和亲密性，也会促使员工更加深层次地投入到工作当中，激发出更高的生产效率。当自主性被破坏时，员工的内在动机也随之降低，直接导致其效率降低成本增高，这种现象在需要创造性和灵活性的任务中尤其明显。C:自我效能感。根据班杜拉（Bandura）的界定，自我效能感（self-efficacy）是指个体对于自己能否通过一系列活动完成预期目的能力判断以及主观感受与信念。高自我效能感的员工会对自己的能力表现出更强的信心也在工作过程中拥有更高的内在动机。如果员工自我效能感较高，由此激发的内在动机会促使其选择充满挑战性的工作；相反，如果员工对自己顺利完成某项任务的能力表示怀疑，自然倾向于逃避相应工作。同时，自我效能感较高的员工不仅喜欢挑战性工作，而且在挑战性工作中体会到乐趣；自我效能感偏低的员工则惧怕挑战性工作，成天担忧任务无法完成，无法在工作过程中找到乐趣。D: 个体成就目标设置。个体活动过程中的具体成就目标设置大致包括两类，一类主要是通过某项工作任务的完成来展示自己的工作能力，从而得到领导或同事对其正向的评价，此类目标属于绩效型目标；另一类工作目标主要是通过从事某项活动来发展和提高自己的工作技能与能力，此类工作目标属于学习型目标。与任务型目标被试相比，学习型目标与内在动机的联系更为密切，也更能对员工工作绩效起促进作用。同时学习目标型员工在工作过程中会体验到更多乐趣，具有较高的工作满意度；而任务目标型员工则体验到较少甚至体验不到乐趣，相反他们体验到的是更多的压力。E: 组织授权与组织支持. 参与决策、组织支持感、组织公正感等因素对于员工工作动机和工作绩效具有重要影响。对组织的积极情感会让员工对自己所从事工作也产生一种“爱屋及乌”的积极情感，相应的，对组织的消极情感也会产生类似的反效果。2.2激励理论 组织最高管理者的主要任务，是促使组织的所有成员发挥他们的作用，以达到组织的目标。为此必须弄清在怎样的条件下，人会更愿意按时来工作，会更愿意留在所分配的岗位上，会工作得更有效率。一般来讲，影响人的工作成绩的主要因素可以用一个示意公式来表示： 工作成绩=能力干劲（激励的作用）激励是属于管理学、心理学的相关研究范畴，是人力资源管理的重要内容。通常是指因为内部或外部刺激的原因,从而使被激励者维持了一个兴奋的状态,并且状态持续一段时间。概括地讲,所谓激励,实际上就是系统的组织者采用有计划的措施,设置一定的外部环境,对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈,引起系统成员内部的心理和思想的变化,使之产生组织者所预期的行为反应,能够正确、高效、持续地达到组织所预期的目标。总之,激励可以涵盖为激发人某种行动的动机,可以调动人的积极性和主观能动性,使被激励者有一股内在的驱动力,可以朝所期望的目标靠近的心理过程。组织最高管理者的主要任务，是促使组织的所有成员发挥他们的作用，以达到组织的目标。理论上，激励过程可以用基本的动机激发循环图表示。2.2 基本的动机激发循环示意图需要、愿望或期望反馈内驱力目标2.2.1马斯洛的需要层次理论辨识需要是对员工在工作中的行为进行激励和引导的前提。需要层次理论是美国心理学家A.H。Maslow在1943年提出的。A.H. Maslow认为，人都有一系列复杂的需要，按其优先次序，可排成阶梯式的层次。如图所示：我尊重需要社交需要安全需要生理需要自实现2.3马斯洛需要层次理论生理需求:生理需求是最低级、最基本的需求,这包括对衣、食、水、空气和住房等的需求,人们在转向寻求较高层次的需求之前,总是会竭尽全力的去满足这类需求。人在没有满足对饥饿的需求时,不会对其它事物感兴趣,这时人的全部动力就是寻找食物。在今天,虽然大多数人都己经达到了基本的温饱线,但是,还是有一些人不能满足这些基本的生理需求,如果单位的员工还满足不了基本的生理需求时,他就不会真正的关心工作问题。所以,对于这类员工,我们应该尽量少的考虑精神激励的问题,而尽量给予薪酬福利等实惠的激励方式,这类员工的考核也应该尽量简单,使其可以维持最基本的工作状态,达到最高的工作效率。安全需求:安全需求主要是指对与自身安全、稳定的工作、基本生活保障的需求,以及免遭痛苦、疾病等灾难的需求。安全需求也是人类的基本需要,对单位的员工而言,安全需求表现为稳定的工作、薪资福利、医疗和失业保险和养老金等。在员工入职时,应当根据员工的情况,将处于安全需求以下水平的员工单独划分出来,在制定人力资源管理制度时,应该着重考虑这部分人的特殊性,他们对于工作本身的需求都不大,主要关心的还是可以满足其生活的最基本保障,所以应该将薪酬福利、五险一金、工作的考核标准等要素更加细化,使其有明确的目标,这样不仅可以提高工作效率,并且能够尽量压缩成本,避免不必要的支出。社交需求:社交需求包是指对友谊、感情以及归属感的需求。社交需求与生理需求、安全需求相比,属于相对高层次的需求,当生理需求和安全需求得到了满足以后,人们就会更加注意社交需求。在企业的人力资源管理中如果社交需求得不到满足,会降低员工的工作效率,主要导致的原因是工作的基本条件,员工之间的沟通协作,以及员工对于企业的信任度、归属感,针对这个需求层次上的员工,需要企业给予更多关怀和爱护,需要投入大量的精力进行环境建设,增加员工之间沟通的协作,并且使优秀员工积极参与到企业的决策中来,打造一个公平、公开的环境,是上下级之间能够进行有效的沟通,使员工对企业真正产生依赖。尊重需求:尊重需求主要包括工作认可、工作自主等。人们在满足基本的需求以后往往都希望能得到别人的尊重,所以在企业管理中,应该有意识的增加有能力的员工和老员工的地位,通过等级或者职位的晋升,是其他员工尊重他们的劳动成果,这样不仅能给新员工努力的方向,也能使老员工愿意更加努力的工作。另外,对于经验丰富的员工,应该给予充分的信任,为其创造更加幵放的工作环境,鼓励创新,工作自主,尽可能少的制定额外的工作制度,让他们可以尽情的展现工作才能。自我实现需求:自我实现需求的主要是指工作本身带来的工作成就感。这属于马斯洛需求层次理论中最高级别的需求,在底层需求都满足以后才会更多的关注。在人力资源管理中,对于这个层次的员工,企业可以做的事情并不多,主要还是要因地制宜、因人而用。首先,这类员工对于其他的底层需求已经基本满意,人力资源部门可以根据这个情况尽量在其他方面少投入,维持现状或者保持适当的增加即可,应该将主要精力放在如何满足员工的工作成就感伤。其次,这类员工的创造性和自主性一定都很强,这就需要企业的的制度尽量适应和满足这类员工的需求。最后,这类员工在工作中已经达到了一定的高度,可能己经达到曲高和寡的程度,这就更需要人力资源部门对员工的每一点进步都要给予认可,使员工在自我实现上得到满足,从而更加坚定工作的意义,愿意为之付出。2.2.2期望理论又称为“效价-手段-期望理论”，由美国著名心理学家、行为科学家维克托弗鲁姆 （Victor H. Vroom）于1964年提出的一种过程型激励理论。他认为，人们只有在于其他们的行为会有助于达到某个目标的情况下， 才会被激励起来去采取行动以达到这目标。根据这一理论，员工对待工作的态度依赖于下列三种联系的判断：A:努力与绩效的联系。员工感觉到通过努力可达到某种绩效的可能性B:绩效与奖赏的联系。员工感觉到的完成绩效后可获得什么样的奖赏。C;奖赏与个人目标的联系。员工感觉到的奖赏对满足个人目标的作用。B个人努力个人绩效组织奖赏个人目标CA维克托弗鲁姆发现决定员工期望强度的主要因素包括以下各项:1)报酬是否具有吸引力,能否满足个体的目标期望。组织所提供的报酬,如工资,上升机会、福利、工作保障、信任等是否能满足员工的需求,如果组织提供的这些不能满足员工所需,那么员工的期望度就会降低。2)绩效和报酬的相关度。即使组织提供了员工所需的报酬,员工并不一定就 有努力工作的动机,另一个决定因素是员工必须要知道那种绩效表现才能获得想要的报酬。从这一方面而言,客观、明确的绩效评估标准才具有合理的引导作用。3)努力和绩效的相关度。员工还会考虑自身能够达到组织所订目标的机会,即使报酬对员工具有相当的吸引力,但如果目标过于苛刻,员工衡量后认为自己达到的可能性很小,则整体的期望强度也会随着下降。因此对于组织而言,如果仅仅只提供具有吸引力的薪酬并不能保证员工满意度。上述的三项缺一不可,任何一个不足都将导致员工期望水平的降低,而使激励的效果打折扣第三章 国有企业员工激励存在问题分析我国国有企业从建国初期至今的 50 余年中，对员工的激励经历了从单纯精神激励到偏重物质激励，直至 20 世纪 90 年代后综合的激励措施演变过程。随着国有企业由最初的纯计划经济体制逐步步入市场经济的竞争环境之中，国有企业开始学习西方管理理论，调整原有的人事管理体系，加入更多样化的激励措施。但总体来说，由于受计划经济体制基础上建立的人事制度影响，国有企业激励措施未形成完整的动态调整的体系，仍然比较零散和僵硬，激励水平不高。从员工内在动机而言，存在以下问题;3.1忽视员工内在需求，不能激发员工内在动机员工个人的需要、兴趣和情感因素自然是影响员工内在动机的重要方面。人的行为是由动机推动的,而动机则是由需求引起的,，根据马斯洛的需求层次理论，人的需要按层次可分为五种，满足员工的归属需要、尊重需要和自我实现需要，能真正激发员工内在动机，使员工在工作更多的感受到工作的乐趣，员工在活动中感受到的兴趣和乐趣越多，他就更愿意主动参与和积极完成该活动任务，就会有更好的绩效。根据心理学理论，对于个体而言，年龄与个人性格、价值观等因素对个体的内在动机具有显著影响。随着年龄增长，对学习新知识的兴趣明显下降，而且年长者更偏好对工作的掌控性和复杂性。同时，性格特质对个体的内在需要、工作动机、工作满意度和工作绩效都有显著的影响。国有企业员工按年龄不同可分为年轻员工、中年员工和老年员工,但国有企业的员工激励并未注意到这一点,忽视了员工的真正需求、不能激发员工工作的内在动机。对于年轻的员工而言,他们大都刚毕业不久,工资不高,积蓄不多,很容易遭遇到买房等实际问题,薪酬激励可能更能激发他们的内在动机,提升他们的工作热情。然而,国有企业大多实行一套固定的薪酬体系,并且分配制度也不尽合理,论资排辈、不尊重知识能力等现象还相当盛行,这直接弱化了企业对青年员工的吸引力,致使每年不少年轻的员工离职。对于中年知识型员工而言，他们一般处于高管或技术带头人的位置,是企业发展的中流砥柱,他们收入颇丰,企业对他们往往投入了过多的物质激励,相反工作前景、工作的挑战性、个人的成就需要等激励因素相对提供少了一些。而中年普通员工处于企业第一线,默默无闻的工作,大都是企业的熟练工人,为企业发展做出过巨大贡献。但是,随着企业改革歩伐的加快,他们的技术越来越不适应企业的发展,能否上岗、稳定的工作成为他们首先关心的工作。企业对这类员工的使用非常保守,轻则不管,重则下岗,往往忽略了他们的心理需要,其实,强化他们的工作技能,提供培训手段,让他们积极参与竞聘、竞岗对企业发展是非常重要的。老年员工(本文的老年指快退休的员工),他们具有丰富的工作经验,也具有很大的社会影响力,工作成就、社会地位、工作环境等因素对他们来说激励作用已微乎其微,将不再产生很大的激励效果,因此,医疗保险、退休后的待遇等才是激励因素。3.2 缺乏内部竞争机制，不能激发成就动机一般来说，具有挑战性、创造性和自主性的工作往往更能激发个体的内在动机。而且高成就动机的员工比低成就动机的员工会更喜欢竞争强的情境。因为竞争性强的情境会给他们带来更多的机会让他们展现自己的能力，由此使他们所从事的工作看上去更有意思。但国有企业内部缺乏内部竞争机制，这样就不能激发员工对更高绩效、更高职位的追求，而且也不能促进员工之间相互竞争，同时更不能在企业内部形成竞争的环境。国有企业缺乏内部竞争机制主要表现在两个方面：一是晋升机制不畅通，同时，从整体环境上看，平均主义思想严重。晋升机制不完善，晋升通道与退出机制不健全，主要体现在以下四点：一是向上的晋升通道不畅通，由于没有竞争机制，上面的人不能淘汰,下面的人难以有晋升的可能，员工产生极大的挫折感，失去了精神上的最大精神动力。二是晋升不注重绩效，只注重论资排辈，不注重是否被大多数员工认可，只注重与上层关系是否密切。三是用人非所长。在现有岗位非常出色的员工，由于自身原因不适合担任更高的管理岗位，晋升后却不一定能够胜任新的岗位，因而不能发挥其长处，同时挫败大多数员工的积极性，四是没有退出机制，没有科学的绩效评价体系，造成管理人员只能上，不能下，使企业缺乏活力，人才流动不畅顺。国有企业从整体环境看，平均主义思想严重。优秀管理人才、研发人员与普通员工的待遇差距不大,工资待遇又低,其生活水平远不及私营企业人员同等水平,大锅饭的分配思想难以点燃员工的激情,难以促进员工的工作动机,员工工作没有目标,无法处于一种驱动状态.并在这种状态的驱动下付出努力,难以达成一定的工作绩效而实现企业目标,从而使企业的整体效率不高,缺乏活力。3.3目标指向不明确，自我效能感不强对企业而言,目标就是整个组织存在的灵魂,也是组织奋斗的方向,但我国大多数国有企业中缺少的正是激励目标。员工如果目标不明确，不能清楚自己的任务，自我效能感就自然很低。而自我效能感往往通过影响个体的努力程度，提高或证明自身能力，影响个体的内在动机。高自我效能感的员工会对自己的能力表现出更强的信心也在工作过程中拥有更高的内在动机。如果员工自我效能感较高，由此激发的内在动机会促使其选择充满挑战性的工作；相反，如果员工对自己顺利完成某项任务的能力表示怀疑，自然倾向于逃避相应工作。但我国大多数国有企业中缺少的正是激励目标。人们在生活和工作中只有为实现一定的目标而努力,才能产生驱动力,只有把自己的行动与目标不断的加以结合,知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时,人的行为积极性才会持续高涨。因此,设立一定的目标才会对人产生激励的作用,有了目标才会有努力奋斗,没有目标就没有了方向,也就难以产生前进的动力。国有企业生产的历史短,基础性管理薄弱,员工普遍缺乏严格规范的作业习惯,科学知识没有内化成为员工的科学意识、科学性格、科学习惯和做事的科学态度,致使员工工作的主动程度、努力程度、负责程度、规范程度均较低,更缺乏创造性。3.4员工缺乏自主权，不能发挥员工创造性自我决定理论认为，人的自主性是内在动机的重要组成部分，并且是影响内在动机的一个关键性因素，对员工的心理健康、组织文化等方面均有着积极的促进作用。自主性有助于个体自我能力评估的提高，进而提高个体的内在动机，内在动机的提高，也有利于发挥员工的创造性。当自主性被破坏时，员工的内在动机也随之降低，直接导致其效率降低。在国有企业内，由于人际关系复杂，国有企业管理人员的管理层次不明晰，责权未充分明确，导致员工缺乏自主权，工作时容易顾前顾后，缩手缩脚。而这样复杂的人际关系又主要起因于国有落后的组织结构和人员聘任制度。国有企业传统的组织结构是在高层设置多个副职，分管企业不同方面的工作，如计划、生产、营销等。同时在各管理层次设置正副职务，在正副职的责权未充分明确的情况下，这样的组织结构使得，人际关系复杂化。此外，国有企业的组织结构比较稳定，管理人员岗位轮换和上下调换频率较低，容易形成稳定的非正式组织现象。复杂人际关系还使员工工作过程中会遇到较多人为的障碍，需要付出很高的人际关系成本，企业“内耗”严重，工作效率低下。同时，自主权的缺乏，也使得员工的潜能、创造性未被激发,。充分的自主对于调动员工潜在的积极性,使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。但国有企业对员工并未在薪酬、考核、培训、员工职业生涯规划等方面采取有效措施,使他们缺乏自主权，缺乏工作激情,潜力、创造性得不到充分发挥,人生价值得不到真正体现,员工更多的是在按部就班的工作,不注重提升技能,更不善于开拓创新,企业竞争力难以提升。3.5组织支持力度不足较高的组织支持感会促使员工产生一种关心组织建设与成长并帮助组织达到组织目标的责任感，也有助于提高员工对组织和工作的积极情感。这种责任感和积极情感均有助于员工内在工作动机的提高。国有企业目前在管理上很少给予员工参与的机会。企业的效益來每一个员工的业绩,如果我们能让每一个员工像关心自己的事一样关心企业的事,那么企业要取得突飞猛进的发展,将是指日可待的事情。在知识经济迅猛发展的今天,企业改革最需要的是真正实现意义上的人本管理,也就是要在管理问题上给员工广阔的空间,鼓励员工参与企业管理,培养员工的主人翁精神,建立一种民主管理的氛围,提高员工的归属感,让企业的员工真正成为企业的主人同时，许多国有企业没有自己的企业文化,员工思想涣散如一盘散沙,对人才的吸引力越来越弱,职工对企业感情逐步降温,对企业的归属感越来越弱。因此,当前遏制国企人才流失的根本在于机制上创新,如果体制不变,机制不活,即便口头上把人才捧上了天,也改变不了现状。建立灵活合理的用人机制和激励机制,以感人的企业文化吸引和留住人才,是国有企业的当务之急。第四章 主要对策及建议针对国有企业在激发员工内在动机方面存在的诸如忽视员工内在需求、目标指向不明确，自我效能感不强、缺乏自主权、组织支持力度不足等问题，结合西方相关的心理学理论和激励理论，提出了分别从影响员工内在动机的五个因素入手，全方位的激发员工内在动机的措施：员工需要、兴趣工作任务特征自我效能感个体目标设置组织授权与支持招聘（胜任力模型）晋升与退出机制工作内容丰富化员工持股计划人岗匹配自我管理型团队目标激励企业文化充分授权4.1满足员工高层次需要，激发员工内在动机4.1.1 运用胜任力模型进行员工招聘面对国有企业员工内在动机未被完全激发的状况，首先在员工招聘时，国有企业应该在符合招聘标准的人选中，着重考虑具有高成就动机、较强成就欲的员工。具有较强成就动机的员工，会以一种高标准要求自己，他们渴望通过努力工作获得成就与认可。借此，我们可以运用胜任力模型（Competency Model）胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合。一般包括内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面，它描述的是特定组织特定职位所要求具备的胜任素质，以及这些胜任素质之间的权重关系。在国有企业员工招聘时，我们可以适当提高内在动机在胜任力模型中的权重。4.1.2完善晋升与退出机制，激发员工成就需要完善的企业晋升与退出机制能充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，同时也有利于保持企业的活力。国有企业要建立完善的晋升机制。职位的提升对于员工而言，是对他努力、业绩的肯定，也是激发员工的内在动机的有力因素之一。因此国有企业要加大竞争性选人用人力度,建立健全公开竞聘上岗的竞争择优机制, 给员工公开、平等的竞争机会,真正体现百舸争流、有为有位的人才发展战略,从而形成良好人才流动渠逍,让员工有更多的发展机会,从而激励员工努力进取。此外，企业也要建立内部分流、内退等多种良好的退出通道,引导员工明白退出机制的产生是企业竞争发展的必然结果。国有企业由于员工长期只进不出,员工的过于稳定,不利于公司高效、高速发展,适度从外部引入人才,适当冲击现有员工,发挥鲶鱼效应:,既是补充新鲜血液,又能推动员工积极努力工作。对不能适应公司高强度工作要求的，企业应制定多种良好的退出通道,既能让年轻员工感受公司对员工的关爱,也让年纪大的员工能安心传帮带好年轻人,免除自己被替代的后顾之忧。从而使人才流动更趋合理人才队伍不断优化。4.1.3员工持股计划员工持股计划属于一种特殊的报酬计划，是指企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托专门机构（一般为员工持股会）集中管理运作，并参与持股分红的一种新型企业内部股权形式。本质上是一种福利计划，适用于公司所有雇员，由公司根据工资级别或工作年限等因素分配本公司股票。员工持股有利于调动员工作为企业所有者的积极性，把企业建设成为利益共同体，连股连心，推动企业健康持续发展。在我国国有企业中，严格地说员工仅是一个普通劳动者，只有通过实行员工持股，才能使他们既是企业劳动者，又是企业所有者，而这种身份上的变化，将极大地调动员工积极性，使他们有机会参与生产管理和制定收入分配计划，深切感受到是在为自身利益工作。此外，通过自然人的入股，特别是员工等内部人员的入股，可以改变目前的所有权结构，协调所有者和经营者的矛盾，完善对经营者的监督和激励机制4.2 增强岗位“吸引力”4.2.1人岗匹配人岗匹配有两层含义：一是岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二是岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为。国有企业在招聘员工、人岗调配上过于注重人际关系等因素，忽视员工的诸如个人需要、动机等内在特征。因此，要实现真正的人岗匹配，国有企业要做好以下三点：一是，“知岗”，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 二是，基于胜任力模型进行员工招聘，适当的提高员工的内在特征在胜任力模型中的比重。 三是，“知人善任”，为了充分调动员工的积极性、自主性，激发员工的内在动机，我们在适合的情况下，让员工去承担具有挑战性的工作，从而激发员工的潜能和内在动机。4.2.2 工作内容丰富化根据赫茨伯格的双因素理论，工作内容丰富化会增强工作的挑战性、具有很强