企业采购成本控制问题及对策研究

题 目： 企业采购成本控制问题及对策研究 学 院： 商学院 专 业： 会计系 姓 名： 郭新宇 指导教师： 盛红 完成日期： 2014.04 毕业论文任务书毕业论文题目：企业采购成本控制问题及对策研究选题意义、创新性、科学性和可行性论证：“企业采购成本控制问题及对策研究”的论文选题针对近年来，我国大型企业的采购成本迅速上涨直接导致利润的迅速下滑的情况。本文以采购成本控制为切入点进行分析探讨，尝试提出解决建议。论文的选题具有十分重要的现实意义。 主要内容： 全文共分四个部分进行论述：第一部分主要介绍了企业采购成本控制现状；第二部分分析了我国企业采购成本控制存在的问题；第三部分进一步做出了我国企业采购成本控制存在问题的原因分析。第四部分给出了改善我国企业采购成本控制的建议。目的要求：通过论文写作，主要目的是将我们所学的有关会计的理论和概念活用到现存的具体问题中去。有利于提高自身在实践中进行调查研究的能力和增加科研写作的经验。本文最主要的研究目的在于，探讨企业采购成本控制的现状及其存在问题以及问题产生的原因，并提出相应的解决对策。计 划 进 度 ：确定写作提纲时间：2013年12月10日2014年1月20日论文写作时间：2014年1月21日2014年2月16日论文修改时间：2014年2月17日2014年4月 日论文定稿时间：2014年4月 日4月 日指 导 教 师 签 字： 主管院长（系主任）签字： 2013年 1 月 12 日辽 宁 大 学本科毕业论文（设计）指导记录表论文题目企业采购成本控制问题及对策研究学生姓名郭新宇学 号100604121年级、专业10级会计1指导教师姓名盛红指导教师职称副教授所在院系商学院第一次指导（对确定题目、毕业论文（设计）任务书的指导意见）：将题目修改并确定为企业采购成本控制问题及对策研究。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014年 月 日第二次指导（对论文提纲的指导意见）：老师建议将案例型论文的提纲改成学术性论文。 指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2013 年 月 日第三次指导（对初稿的指导意见）：论文缺少结束语。论文的格式不正确，要按照学院毕业论文（设计）的要求对论文的字体、字号、涉及的图表的格式等等进行修改。目录格式有问题，需要修改。摘要过于简短。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2013 年 3 月 14 日第四次指导（对修改稿的指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2013年 4 月 19 日第五次指导（对是否定稿、进入答辩及其它指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2013 年4 月 25 日主管院长（主任）签名 院系盖章 年 月 日注：指导意见如不够填写可加附页指导教师评语学 生：郭新宇 专 业：会计学 论文题目：企业采购成本控制问题及对策研究 论文共 14 页，设计图纸 0 张。 指导教师评语：指导教师评分： 指导教师签字： 年 月 日辽宁大学毕业论文（设计）成绩评定单评阅人评语：评阅人评分：评阅人签字： 年 月 日答辩委员会评语：院（系）毕业论文答辩委员会（小组）于 年 月 日审查了 届 专业学生 的毕业论文。答辩委员会评语：答辩成绩：答辩委员会成员：答辩委员会（小组）组长签字： 年 月 日 毕业论文（设计）成绩：评阅人评分：指导教师评分 ：答辩成绩：总成绩：院长（系主任）签字： 年 月 日注：评阅人评分满分为100分，指导教师评分满分为100分，答辩成绩满分为100分；总成绩为三者的算术平均值（四舍五入）摘要企业采购成本控制,作为企业成本控制当中重要的一环，对于企业能否稳定发展起到至关重要的作用。随着中国经济的高速发展，企业的采购成本控制与企业的整体运营管理、企业资金流动、发展风险控制等之间的关系逐渐密切起来。这种高采购成本率下，我国企业的采购成本情况十分严峻，如何有效降低采购成本、减少现金流出、提高资金使用效率成了企业盈利的关键。本文从研究企业采购成本控制的相关问题着手，切入点是企业的采购成本控制概念、国内企业的采购成本控制现状，从而研究控制企业采购成本的方法。分析企业采购成本控制的当前情况，存在的问题和导致问题出现的原因，从而探讨对应的解决方案。达到对国内企业采购成本控制不足之处起到改进作用的目的。其一，全方位地分析国内企业的采购成本控制现状，从而分析出我国企业采购成本控制中的普遍不足；其二，立足于实践，将采购成本控制的相关理论与实际发展情况有效融合，为企业的采购成本控制体系建设提供帮助。关键词采购成本控制，采购制度，成本控制体系Abstract：Enterprise procurement cost control and cost control is an important part of a business is an important factor for sustainable development. In todays increasingly competitive market, how to effectively control the cost of procurement has become a business issue focus. Therefore, how to reduce procurement costs and reduce cash outflows, the key to improving efficiency in the use of funds into corporate profits. This paper mainly for the procurement costs of enterprises controlled study the issue, from the procurement cost control and the development of the concept of corporate procurement costs of the current status of corporate control cut, and then discuss how to control procurement costs. Explore the status of enterprise procurement cost control issues and problems and their causes exist, and propose corresponding solutions. In order to control the cost of corporate purchasing suggestions for improvement.Keywords：Procurement cost control; Procurement system; Cost control system第 13 页，共14 页目录中文摘要1Abstract：2目录3引言4一、企业采购成本控制现状41.1采购成本控制概念41.2企业采购成本控制现状5二、我国企业采购成本控制存在的问题52.1成本控制管理系统老化及运转复杂化52.2缺乏具体的控制手段及采购成本过高62.3采购成本控制的内部管理效果不明显62.4对供应商的管理不当7三、我国企业采购成本控制存在问题的原因分析73.1企业经营理念的影响73.2企业的整体成本预算控制形式固定化83.3企业内外部环境沟通有效性较弱8四、改善我国企业采购成本控制的建议84.1更新财务制度及提高对采购成本控制的重视度94.2创新成本预算控制体系及稳定采购成本104.3建立内外部沟通系统及制定采购成本控制指标104.4加强对供应商的管理及实行绩效管理制度11结束语12参考文献13致谢14引言对于目前国内的企业来说材料的采购成本占成本总额的绝大部分的比例，高的达到了70%80%，低的也有 40%50%，而且采购成本还在逐年上升中，但是大部分企业的利润情况却在下降。相关研究分析，部分行业采购成本每降低百分之一，利润会上浮百分之十，也就是说企业成本控制的重中之重就是采购成本。随着中国经济的高速发展，企业的采购成本控制与企业的整体运营管理、企业资金流动、发展风险控制等之间的关系逐渐密切起来。如果采购成本居高不下，国内企业采购成本情况堪忧，本文基于对国内企业采购成本控制发展的分析，探究企业如何进行采购成本控制。采购活动涉及人们日常生活和经济交易的各个领域,所以采购成本的控制影响着国民经济各个方面。采购成本控制的质量决定了每个交易环节的产品成本的高低，决定了产品在市场中是否具有竞争力。也就是说,采购成本的高低关系到企业在市场竞争中的生存状况。所以各行各业的企业都在为实现合理采购寻找一种可行的方案,通过现金流动加快，采购成本降低来提高企业经济效益。降低产品成本提高利润的有效方法就是控制采购成本而且持续保持下降,这是把采购成本转化为企业的利润有效方法，维持在市场中较强的竞争优势，以达到企业持续地扩大再生产的目标，即使用最少资源来实现最优化的利润。所以采购成本的控制一直都将是各企业积极探索的主要方面。采购成本控制具有非常可观的现实意义，还能对整个社会产生深远的影响。本课题一方面全面且系统地分析我国企业的采购成本控制发展情况，进而得出我国企业采购成本控制中存在的共性问题；另一方面立足于实践，将采购成本控制的相关理论与实际发展情况有效融合，为企业的采购成本控制体系建设提供帮助。一、企业采购成本控制现状1.1采购成本控制概念在企业管理学范畴，采购是指企业从外部市场或是环境中选择购买和获取企业发展所需的资源。成本控制是在前一段时间企业的目标成本管理计划的意义，对降低成本的绝对量。实际的企业经营中，具体成本控制环节还有成本统筹、收入平衡，确保收入增长超过成本增长以期达到成本的相对节约。即，采购成本控制的含义是企业基于目前的经营现状提前计划的采购成本管理目标，而且对企业从外部得到企业所需要资源的活动行为或者是相干活动行为消耗资源发生之前和控制过程中，对诸多作用于成本的要素和条件采用的一整套预防和控制举措，从而确保采购成本管理目标实现的管理。采购成本控制能防止采购资源的浪费，使采购活动所需的基本成本控制在一定范围，并将采购过程中使用的其他资源降到最低水平。相应的，采购的成本控制时，成本控制率作为至关重要的数值，它是代表了企业成本费用与利润的关联的数值，也就是反映企业组织生产采购行为所必须付出的成本与这些成本花费之后能够获得的效益之间的比例。而良好采购成本控制率是需要做到成本的预先控制和过程控制的有机统一，具体指公司需要对发展所需的原材料采购提前做好规划，在保证一定的采购设备水平和人员人力资源使用的前提下，控制住其他资源的消耗数量，特别是资金成本的消耗，促使公司的采购活动以及采购过程中的各项管理工作达到合理化。1.2企业采购成本控制现状随着信息技术的发展，许多企业开始建立电子采购成本控制体系，以电子信息支撑起采购成本控制体系。据报道，我国通信电子、机械制造、冶金钢铁、化工能源、食品等制造行业中，几乎的领先的公司已经开始使用电子采购管理，特别是那些大型中央企业，国资委控制，已经将电子采购技术纳入到考核指标之中。据新闻报道，华海药业于2013年上半年加大对采购成本的控制力度，对批量大的产品重点监控，成功降低了生产成本。2013下半年我国医疗保健行业将聚焦在药品成本控制以及行业监管。当前绝大多数企业的采购成本技术发生了改变，但许多企业的采购成本控制理念没有得到创新，依旧是立足于公司的原材料采购成本上，通过创新原材料采购的方式来推动企业采购成本控制体系的发展，在采购成本控制的微观层面上，没有投入足够的重视，对于采购成本控制的具体水平以及效果没有进行评估和改进。二、我国企业采购成本控制存在的问题2.1成本控制管理系统老化及运转复杂化采购成本问题比较严重的企业都是一些规模较大的企业，其成本管理更加注重企业的生产管理以及大项目的资金管理和企业的销售成本管理，对于采购成本控制的管理的投入则相对较少。有关成本控制，控制关键点就在于生产支出成本控制以及企业资产流动控制这两部分，相应的，企业采购成本控制是企业成本控制的风险点。很多企业在发展过程中，其内部的成本控制管理系统依旧保持了企业初始阶段的机制，保持了原有的采购成本控制制度以及控制程序等，但整个采购成本控制体系相对于现在的采购市场的发展而言，存在弊端。同时在内部的管理体系中，采购成本控制又体现出不足，主要体现在：第一，其管理框架的创新发展较为缓慢，财务部门和采购部门没有进行就资金流动信息进行及时有效的交流，通常是由财务部门根据企业的具体发展情况，再根据特定的采购小组的采购审批表的认定情况进行资金成本的拨发，这种简单的预算控制结构恰好体现出了公司对成本控制概念的简单化状态，使得采购成本控制管理出现片面化倾向；第二，在很多项目上，财务部门都是根据领导意见进行，缺少与市场成本情况的直接交流和有效调研，财务部门对于成本控制的概念基本停留在对生产、资金大方面支出预算的控制上；第三，企业对复杂的采购成本控制系统的管理工作没有进入日常化管理状态，大体上还是采用“单线型”的采购成本控制方式，即仅仅保证采购前期的市场材料单价成本信息反馈与成本预算的对应，导致财务部门在月末进行采购成本结算与实际成本等情况进行对比和效果反馈时，整体的成本控制出现导向不清的情况，使得成本预算与实际成本无法统一。 2.2缺乏具体的控制手段及采购成本过高在很多企业的采购管理中，为保持采购的原材料的整体档次符合企业的质量要求和档次要求，原材料采购预算成本控制在早期出现整体采购成本高的现象。一是企业在采购成本的控制上，没有具体的控制手段，一般是利用宏观层面上的控制，对于原材料的采购成本预算往往高于其他成本预算，甚至于超出了很大部分，使得企业的运行资金在采购上有很大的负担，这样的情况下，采购的成本占据了总成本的绝大部分，使得其他成本控制的空间受到限制，影响企业内部成本管理；二是财务部门在进行成本预算过程中，使用的采购成本的计算一般是使用整个市场的材料单价的平均值，没有对具体的材料进行比对故会出现采购成本的预期控制往往与采购成本的实际控制有出入；三是财务部门专门采购小组人力资源投入以及其他设备的资源成本控制线过高，超出企业的整体规划范围，成为企业的管理负担，甚至有些原材料的采购价格不合理，使得这些的采购来的资源没有达到预期效益，导致成本流失；四某一个采购批次和采购量的情况下，可能发生几个采购小组对市场进行同一原材料的采购时，得出不同采购单价的结果，造成采购成本的浪费。2.3采购成本控制的内部管理效果不明显采购成本问题较为严重的主要是生产型企业，企业生产所需的原材料成本占据了整个成本管理的70%，但大部分企业对产品产生的利润以及市场份额的看重程度远远超过了原材料的采购成本控制，使得整个采购成本控制效果无法取得明显效果，特别是在降低采购成本，采购，库存控制效果不明显。其一是在企业的采购成本控制体系中，当产品的销售期与频繁采购工作期相遇时，财务部门一般将工作重点放在产品的销售额计算和销售报告以及流动资金的计算上，没有进行成本的精细预算、评估和控制，也没有及时进行采购市场产品单价成本的更新和评定，采购的成本一般是按照原来的采购计划和采购成本与专门的采购小组进行电子采购，导致采购成本没有得到有效控制，使得采购实际成本常常超出预期估算的成本额度；其二财务管理一般是根据公司管理层发布的采购成本控制的规定或是采购计划进行工作，财务部门自身对于成本控制的实际分析力度不够，缺乏自主性，没有经常性地与生产部门或是就原材料采购部门进行直接的交流和沟通，故会出现原材料采购的量过多或过少，会出现采购原材料的成本浮动幅度会在3%-8%之间出现波动，影响了采购成本的稳定值。2.4对供应商的管理不当如果供应商发生变化，企业不能做到主动采取相应措施，一般会影响到企业生产；大量企业同重要供应商的合作关系只是保存在交易的层面，没做到深度的合作、沟通；有关供应商原材料的评价体系、激励以及更换制度也不完善。第一，有关供应商的材料品质与交付期限没能实现预先控制，仅仅在采购行为发生是采取控制。如果出现问题，他们往往会出现经济矛盾，甚至导致商业关系破裂。第二，多数同供应商的关系并不是长期保持的，而往往是临时的、短期的。导致互相很难顾及到对方的利益，只关注于讨价还价，合作关系极其脆弱，一方面提高了采购成本，另一方面增加了采购风险。第三，暗箱操行为大量存在于供应商选择流程中，质量不过关的情况时有发生。 第四，供应商无法与企业订单同步，库存多，流动资金紧张，信息不对称，备货与市场实际情况不符，或是造成双方库存都大量积压，流动资金紧张，成本大幅度提高。三、我国企业采购成本控制存在问题的原因分析3.1企业经营理念的影响我国很多企业的整个经营系统较为完善，其能接收和显示产品市场的最新信息和资料，总公司和分公司的整个经营管理较为统一，但在这种前提条件下，企业并没有积极利用起经营系统资源来推动采购成本控制体系的发展，反而很大程度上忽视了采购成本控制的建设和发展。公司经营对于内部管理理念则较为普通，与其他大企业一样，是依照一系列的管理机制和制系进行管理，对于经营管理中的成本控制也是在整个大的管理机制下进行的，并没有将成本控制管理职能赋予财务部门来独立进行，在财务管理方面没有形成独立的具体的管理体系。同时杭州钢铁集团虽具有利用社会资源、发展与时俱进的经营理念，但在财务部门中并没有安排专门的人才或投入专门的资源打造采购成本控制体系，无法促使成本管理的发展与时俱进。企业将绝大部分的精力和人力投入企业产品的生产和市场开发中，没有及时地安排财务人员跟进对原材料供应商储备好的资源进行时常更新不足，对于采购系统中的原材料供应商资源更新时效性不强，导致成本控制管理系统的信息资源较为旧，整个采购成本控制存在老化现象。3.2企业的整体成本预算控制形式固定化很多企业在发展过程中，对于整个成本预算的控制是有一套固定的计算模式和管理模式，但采购的具体成本控制也是依照原有的成本控制形式进行的，没有进行大的改变和更新，整个形式呈现出固定化。目前很多企业都建立了采购成本控制电子信息系统和电子管理系统，在建立之初，便将成本控制导入，但是在电子采购的技术得到更新后，原有的采购成本预算控制和采购成本过程控制的电子处理都是用原有的控制系统，没有随着生产要素市场的变化而变化，导致采购成本控制的基本手段或是载体不变，整体的成本控制还是保持在较为高的基础上，不利于体现采购成本控制的优势。 3.3企业内外部环境沟通有效性较弱随着我国经济的发展，很多企业的发展也很迅猛，其所涉及的市场也越来越广，企业的绝大部分资源是投入外部市场开发和项目投资中，在成本管理中投入的资源和人力偏少，特别是在采购成本管理环节投入的资源较为少。而对于采购管理的成本控制的两大分支的管理业存在不足，一是成本费用的详细分析支流的运转，财务管理没有做好采购成本的具体预算，没有积极地使采购成本预算与原材料市场产生最直观的对接关系；二是很多企业的子公司众多，但每个公司所在地的原材料行情不同，一些地方又不能进行跨地域采购，故许多子公司是单纯地依靠电子信息进行采购，仅使用电子系统进行采购涮选，没有安排财务部门与市场销售部门的人员地对原材料市场进行统一调查和考究，导致电子采购系统缺乏一定的原材料价格依据，未能形成良好的资源配置。四、改善我国企业采购成本控制的建议4.1更新财务制度及提高对采购成本控制的重视度每个企业都应该进一步更新企业经营文化，企业的经营理念应当从原先的“重外部发展”向“内部管理与外部统筹发展”转变，进一步提高内部管理在整个经营规划中的重要性，投入资源完善内部管理体系建设，特别是成本管理建设，以加强采购成本控制的建设。具体措施包括：一是明确财务部门的工作范围以及工作流程，根据1998年颁发的国有建设单位会计制度补充规定,进一步调整财务部门的工作程序，特别是针对独立核算的采购项目的时候，需要对项目进行独立的资格评估，并报经主管财政机关审核批准；二是财务部门应当根据不同的市场材料的成本情况，更新成本控制的具体要求，同时由于采购成本作为企业的主要成本支出，其具体的成本支出情况直接影响公司的最终利润额大小，若采购的成本超过原先设定的控制额，成本控制的实际平均线过高的话，会使得公司的整体成本过高，从而影响企业的纯利润值，故财务部门还应明确特定阶段的采购管理的成本控制；三是财务部门应当加大对公司本部的原材料信息系统的信息资源的更新和替换，对具体材料资源的成本做好市场更新，在进行采购成本控制时，保证原材料实际价格信息的对称。4.2创新成本预算控制体系及稳定采购成本企业需要创新成本预算体系，具体包括预算评估和预算控制，稳定采购成本的控制值，具体需要做好三个方面，首先，做好公司的具体成本预算控制，采取具体的成本预算制度，在成本与生产要素价格既定的条件下，保证所能购买到的两种生产要素数量的最大组合构成等成本线，在对采购来的生产要素，进行了生产的限制条件，即保证采购来的生产要素所花的资金不能大于或是小于所拥有的货币成本，保证二者的平衡性，从而保证等成本线位移能在采购成本控制范围内进行。其次，要保证公司内部的采购的短期总成本的变动规律能符合公司发展需要，为短期总成本的变动提供一个弹性空间，短期总成本包括固定成本和可变成本，故认为应当控制好可变成本的变动范围，根据实际的采购需要对可变成本进行变动和控制。再次，通过内部资源的有效配置来保证采购成本控制的合理性。在保证采购管理体系中内部资源的有效配置的基础上，对实际上产生的额外资源使用的成本进行控制，例如控制住采购的生产要素不同档次的数量，使用杠杆采购，控制采购成本。财务部门应将各个阶段的采购需求量集中以扩大采购量、减少采购次数，为采购的原料争取议价空间的方式。当从相同供应商购买同样零件时，不要发生基于批次不一、采购人不一而造成采购成本的差异，以期达到控制采购成本，节约采购成本的目的。4.3建立内外部沟通系统及制定采购成本控制指标进行成本管理的工作时，财务部门应当提高对于过程控制的重视。可采取的措施有：精细化管理是采购成本的重要途径，有利于采购管理的成本控制效果优化。一方面财务部门应当在企业宏观调控下，分析好整个管理框架的成本流动情况，注重采购成本在企业总成本中的比例，扫除实际成本盲区；另一方面在具体的采购过程中，财务部门应当对采购管理的整体档次设定的成本控制设定具体的预期成本控制指标，保证公司的资金流动量正常化。第二财务部门落实采购成本的控制额度的大小，与生产部门和销售部门做好数据信息分析，做好专门性的采购成本分析，削减掉产生不了效益且浪费资源的成本支出，从采购的总成本到采购单价，减少资金受损。第三企业应当建立起独立于公司管理之外的内外部沟通系统，促进原材料市场与采购小组的直接沟通，企业应当主动做好原材料供应市场的具体材料单价变化指数以及材料产生的利润调查，为采购部门进行采购时提供依据，以最合适的成本实现最大的利益。具体可通过以下两个方面来进行，建立内外部的市场价格沟通系统，做好公司采购过程中的成本控制率的预算，计算出成本费用与利润的关系比例；公司应当从财务部门中安排专门的人才对原材料进行价格/成本分析，使用价值分析与价值工程（VA/VE）等手法来分析原材料或是其他企业所需资源在市场上能产生价值与其成本的相对关系，对于购买价格偏差的有效的计算采购预算和预算控制成本。第四，彼得德鲁克这样描述“受益于独立，最大的制造商和供应商之间的潜在机会。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域。”这说明企业要优化采购成本控制还需要合理的供应商关系战略。采购小组在进行采购的之前，需要对采购的供应商进行多方面评估，做好长久的原材料供应商开发与维护，从外部条件降低采购的成本波动性以及总成本。第五，财务部门在进行采购成本控制过程中，需要针对不同的采购情况制定详细的采购成本指标。即根据以往采购的物品的价格数据，标出采购批次中的物品的以往购买价格的区间，确定物品价格调查制度，确定当期供货价格标准，按照市场上的价格定位，为采购的物品标出具体价格，形成具体的采购成本指标。4.4加强对供应商的管理及实行绩效管理制度采购工作的顺利进行，得益于对供应商的选择、认证、考核、评估进行制度化等。在企业的质量部门成立专门供应商质量体系审核部门，建立管理制度，制定相关文件。要因供应商的类型不同，而设立不同的质量管理部门，采取不同的管理与考核策略，包括供应商的选择标准以及程序、项目结束之后针对供应商实施评价、质量索赔制度以及建立相异的供应商关系和加强FAT检验等。而且还应该选取关键重要供应商成为战略合作伙伴，不仅为降低采购成本，同时企业应与供应商建立了长期的战略协作关系后还能避免不必要的采购风险，所以应该选择优秀的供应商作为供应链的长期合作伙伴。供需关系需要构建起长期稳定的、互惠互利的战略合作关系，生产、质量以及服务和交货这些信息需要共享，供应商才可以确保产品质量以及服务质量，使供货能够满足需方的产品需求。做采购成本分析的时候不仅应当考虑自身的订单状况和成本指标，还要与供应商的供应能力相匹配，如果供应商没有利润，合作关系很难长期维持。这说明要保持长期并且稳定的供求关系，应该考虑到供应商的利润空间，使供应商可以顺应需求的发展而发展。在合作的过程中要正确的选择，认证，评估，供应商的评价，这是控制采购成本的关键。最初的可能的供应上的鉴别，即对供应商的选择的开始。针对潜在的供应商的质量保证能力以及技术能力进行考察和评价，从而从源头上针对产品质量实施控制，来保证采购产品的质量和周期。结束语企业的采购成本控制紧密地关系到企业整体的运营管理和企业资金流动以及发展风险控制等。近年来，我国大型企业的采购成本迅速上涨直接导致利润的迅速下滑，情况十分严峻。因此，本文以采购成本控制为切入点进行分析探讨，尝试提出解决建议。本文先针对采购成本控制的有关概念加以阐述，从而划分出论述的范围。本文认为，在采购成本控制大多数企业存在的四个主要问题：一是成本控制管理系统老化，财务部门工作运转复杂化；二是缺乏具体的控制手段，无法有效降低采购成本；三是采购成本控制的内部管理效果不明显；四是对供应商的管理不当。在归纳