胜任力素质测评.pptx

第10章 胜任素质测评,本章主要内容：,胜任素质模型及 胜任素质测评,行为事件访谈法,1,2,本章学习目标,1、了解胜任素质测评的理论基础。 2、掌握胜任素质和胜任素质模型的概念。 3、初步学会建立胜任素质模型的步骤。,第一节 胜任素质概述,一、胜任素质的内涵 胜任素质（competency/competence）：在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。美国胜任素质研究权威机构Hay公司的定义。 胜任素质决定一个人能否胜任某项工作或很好地完成某项任务，是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。,胜任素质主要包括以下层面,胜任素质示意图,二、常用胜任素质解释 1、思维能力：对问题分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 2、成就导向：具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。 3、团队协作：个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。,4、主动性：个人在工作中不惜投入较多的精力、善于发现和创造新的机会，并有计划地采取行动提高工作绩效。 5、判断能力：适时地进行正确决策。 6、创新能力：能够产生新的想法，经常超越现状。 7、计划组织能力：以目标为导向对时间及其他资源进行管理；能协调个人、组织的情况，制定令多数人满意的计划。,8、客户意识：一切工作以客户为关注的焦点，及时响应和跟踪客户的需求。 9、学习能力：在工作过程中积极地获取与工作相关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而提高自己的工作技能。 10、坚韧性：能在在非常艰苦或不利的条件下、克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。 11、组建团队和安置人员的能力。,12、监控能力：指令他人按照规则要求完成任务，并对完成的过程和结果加以监控。 13、灵活性。 14、诚实正直。 15、人际理解能力：理解他人的想法。 16、献身组织精神。 17、关系建立能力。 18、自信。 19、培养人才：注重长期培养人才。 20、领导能力。,第二节 胜任素质模型,一、胜任素质模型概述 胜任素质模型：是指担任某一特定任务角色所需要具备的胜任素质的总和。就是把能区分高绩效和低绩效者的个人特征按照一定的标准组合起来，并用某种结构来表示的一种思想或理念。 建立胜任素质模型是人员选拔、培训、绩效管理的基础。,高校教师胜任力素质模型,高校教师胜任力素质模型,专业技术人员通用胜任素质模型,社区服务人员通用胜任素质模型,二、胜任素质模型的三个层次 基于公司战略与核心竞争优势的胜任素质发展模型由三个部分构成：全员核心胜任素质、序列通用胜任素质和序列专业胜任素质。,（1）全员核心胜任素质：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 （2）序列通用胜任素质：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。,联想专业序列通用胜任素质模型,联想全员核心胜任能力,大客户直销序列,企业发展目标和经营目标实现,IT 咨询序列,渠道销售序列,客户关系能力,项目管理能力,信息技术能力,业务流程分析应用能力,该序列通用能力,市场信息分析能力,产品知识技术能力,渠道规划建设能力,渠道管理支持能力,市 场 信 息 分 析 能 力,产 品 知 识 技 术 能 力,客 户 关 系 管 理 能 力,销 售 业 务 管 理 能 力,营销策划实施能力,（3）序列专业胜任素质：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。例如，某公司助理商务经理的素质模型 。如下表所示。,某公司助理商务经理的素质模型,胜任素质要素的等级说明 胜任要素的权重,三、胜任素质模型包含的特征要素 斯宾塞列出了预测工作成功最常见的20个胜任素质，主要分六大类： 成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量。 助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识。 影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力。,管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导。 认知特征：技术专长、综合分析能力、判断理解能力、信息寻求。 个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。,四、建立胜任组织模型的方法,两种基本思路：一是根据组织的战略来研究组织成员的要求；另一种是根据对绩效优秀和绩效一般的组织成员的相关信息的搜集，进行对比，从而提炼出能区分优秀人员与一般人员的能力素质特点。 第一种思路，强调组织战略要求的能力素质，具有未来导向性；第二种思路，主要观察当前优秀人员所具有的能力素质特点，具有现实适应性。,建立胜任素质模型的方法,1、标准模式构建法 第一、定义绩效标准。 第二、选取分析样本。 第三、获取分析样本有关胜任素质的材料。 第四、分析数据资料并建立胜任素质模型。 第五、验证胜任素质模型。,2、专家风暴构建法 这种方法是建立在已有资料较为丰富或者已有部分研究成果的前提下采用。 （1）召集专家。 （2）头脑风暴。 （3）进行行为事件访谈。 （4）分析资料，构建胜任素质模型。 （5）胜任素质模型的验证与能力分级。,3、因子分析构建法 （1）选定人员类别。 （2）搜集资料与分析资料。 （3）编制问卷及预试调查。 （4）问卷的修订与正式调查。 （5）探索性因子分析建构模型。 （6）验证模型。,建立素质模型的一般流程,构建胜任素质模型的流程,第三节 胜任素质测评,一、胜任素质测评的提出 最初兴起于20实际60年代末70年代初。 哈佛大学教授麦克里兰在测量胜任素质而不是智力中指出：传统的智力测验、性向测验等不能预测复杂工作和高层次职位工作绩效或生活中的成功。他认为最好的测评就是在开放式的环境中，个体必须有行为表现，以区别于自陈式报告和多重选择题式的测验，即胜任素质测评。 麦克里兰认为，在现实生活和工作中，对一个人能做什么和将做什么的最好测验，就是其在一个无约束的环境下自发地想到的和做到的，或在过去曾做到的。,麦克里兰第一次将他的设想运用于美国国务院外事局的情报官员的选拔，并设计了一项技术“行为事件访谈法”，用这一方法与优秀情报官员和普通情报官员访谈，并对谈话资料进行分析，分析出该工作的胜任素质，并据此进行选拔，效果非常好。,二、胜任素质测评的作用,1在招聘录用中的应用,2. 在员工培训需求分析中的应用,3适用于绩效考核体系的建立 4. 适用于员工职业生涯规划,三、实施胜任素质测评的注意事项 根据已确定的胜任素质，结合企业特点，编制用于案例分析，小组讨论以及角色扮演等的题材。 在具体实施测评过程中，测评人员必须观察受测者的语言、动作、表情和态度等各个方面，并记录每项行为表现，归纳与整理出受测者的素质特征。 员工的胜任素质测评结果不宜公开，只供员工本人择业择岗以及企业作选拔、培训等人力资源管理工作需要时使用。,第四节 行为事件访谈法,一、行为事件访谈法的概述 行为事件访谈法是由麦克里兰提出来的。它通过一系列开放式问题，搜集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。 如：“您当时是怎么想的？”、“您是怎么对他说的？”、“您采取了什么措施？”等。 通过对所搜集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而一般者普遍缺乏的个人特质，即胜任素质。 行为事件访谈法的中心目标，是让被访者详细讲述48个重要事件。,行为事件访谈程序,二、行为事件访谈法的操作程序,1、选择被访者。 2、访谈简介。 3、了解职责。请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和哪些人员共事等。可提问：您当前的工作名称是什么？您的主要工作内容和职责是什么？ 如果被访者说：我的任务是监督下属工作。那么访谈者就可以追问：请您解释下监督的含义，在监督过程中实际做了什么？一定要追问明白，这将有助于下一步访谈的进行。 这是捕捉关键事件调查的突破口。,4、行为事件描述核心步骤 5、任职者特质归纳。 访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征。目的：一是对前一步骤的事件描述进行检验和确认；二是使被访者感到他的专业意见收到尊重。 6、编码。编码就是将访谈所搜集到的资料进行分类并量化。编码基本条件包括：所描述内容是被访者的亲身经历、行为已完成且具体。否则，就不可对信息进行编码。,行为事件访谈法举例,以往，我们为了考察一个候选人是不是具有责任心，可能会问这些问题： 你觉得工作中什么品质最重要，为什么？ 你如何看待责任心的重要性？ 在你同事（朋友）眼里，你是一个什么样的人？,如果采用行为事件访谈法，我们通常会这样发问： Q：回想过去几年，有没有什么工作中的事让你感觉非常有成就（或满意、振奋、沮丧等）？请介绍一下。 A：有的， 。（对事情进行描述） Q：能不能和我们详细说说这个事情一开始的情况？ A：嗯，开始时是这样的。（对开始的背景和情况进行介绍） Q：你当时的角色是？ A：当时，我是这个项目的负责人，（或项目成员，等等）,Q：（在这种情况下）你做了什么？ A：我赶紧联系了支持工程师。（等等） Q：（在做这个行动的时候）你是怎么想的？ A：我觉得这事情很紧急，如果不赶紧处理，会影响。 Q：接下来情况怎样？ A： 。 Q：你当时是怎么考虑的？ A： 。 Q：最后结果如何？ A： 。,与往常的面试方法相比，行为事件访谈法能让我们更清楚了解候选人，因为： 1、它考察的是行为素质，而不是候选人的观点或价值观 2、它的发问方式具有很大的掩蔽性，候选人很难判断评委考察什么； 3、候选人很难“造假”，因为如果不是亲生经历、自己处理的事情，候选人“造假”很容易在评委的追问下被识破。,三、行为事件访谈法的注意事项 在用行为事件访谈法方法的过程中，有以下几方面需要注意： 1、了解候选人个人的态度和行为，候选人常常会说“我们如何如何”，这时候，要把他引导到“我”上来。 2、中立地发问，不引