企业研究论文-创新的源泉与创新模式：谁是技术的创新者.doc

企业研究论文-创新的源泉与创新模式：谁是技术的创新者摘要：通过企业不同创新源泉和创新模式的比较，可以看出根据客户需求更有效率地整合资源，能消除封闭式创新的弊病；在技术变革加速的时代，客户和供应商才是企业创新的源泉；只有通过开放式的创新模式，才能更好地将研发成果推向市场获得研发投资的高回报。关键词：创新源泉；创新模式；需求本文首先比较两种创新源泉及其职能差异，其次关注两种创新模式及其绩效比较，然后利用日本企业的技术创新和管理模式的成功经验来说明谁才是技术的创新者，最后是本文的结论。一、两种创新的源泉及其职能差异创新的源泉主要有两种：一种是制造商；一种是客户和供应商。它在不同类别的创新中的作用是不同的。如在科学仪器领域，重大的产品创新几乎全是由产品用户开发的。而在塑料添加剂领域却是以制造商为主，在线路的终端设备上又是以供应商的开发创新为主（vonHippel，1994）。可以看出，制造商为主的创新源大多存在于技术革新速度不快，而且一些技术诀窍害怕被模仿的领域，而以客户和供应商为主的创新，大多是数码产品、新材料等技术变革剧烈的领域。作为不同的创新主导者在具体创新的作用是不同的。1制造商作为创新源泉所遇到的困难。企业之所以要进行不断的创新，是因为成功的创新者可以从他们对自己创造出的创新成果中获得垄断利润。而且由于技术在某些时候会表现出非排他性，因此制造商往往不愿意拱手让出技术专利，而是进行内部研发，以免泄漏技术秘密。无疑制造商自身作为创新的源泉在一个稳定的环境中肯定是比较有效的。一方面可以节约交易成本，一方面通过垄断利润激励企业自主创新。但是在技术变革剧烈的时候，这种创新源遇到了极大的挑战。一方面，制造商在多变的环境下转换业务变得非常困难。因为专业化生产的缘故，制造商会专注于一个狭窄领域的技术开发，资源投入也已经固定在这个领域。专业化有其生产效率优势，但由于“沉淀成本”的作用无法面对多变的环境。当前的电脑制造商，没有一家企业把所有的资源投入到一种型号电脑产品的开发中，而是通过外包、战略联盟的方式关注客户需求，关注技术的变化，从而提高了自身的适应性。另一方面，制造商通过转让或利用技术知识获取利润变得越来越困难。以转让技术为例，转让技术首先必须要申报知识产权保护，而是要防止转让过程中的风险，即可能出现被用户“搭便车”或“敲竹杠”的风险。而在当前技术扩散越来越迅速，一项技术到达竞争对手的手里已经由过去的30多年提高到现在的1年，甚至更短。从技术转让中获取利润也是逐年递减的，这是因为技术交易中的交易成本高昂。而自己进行产品开发，除了存在上述的转换困难，还存在无法及时升级换代的问题。以制造商为主的创新可能使得组织变得臃肿僵化，无法适应环境的剧烈变化。2客户和供应商作为创新源泉的优势。关注客户和供应商的创新能够降低创新过程中的风险，获取更多的利润。一项成功的技术创新产品的开发几乎是由面向市场的企业来完成的。即使是最大和技术最强的公司也会发现自己并不能在一些重要的技术市场领域中把握自己的技术命运，因此这些公司就会采取更多外部化战略，通过满足需求来创造创新优势。一项技术的领先并不一定能带来丰厚的利润，追求技术成功的公司会更加关注以制造商为主的创新，更加关注内部的活动，这就降低了对技术更新和市场因素的敏感和反应。此外，僵化的体制也阻碍了跨部门的合作和技术的融合，而这些对重大创新来说是必不可少的（Harryson，1998）。而通过把客户和供应商作为创新的主要源泉可以保持与市场需求的联动，而且可以把需求转化为生产过程和供应链管理过程，而且更为重要的是可以与企业外部资源建立联动关系，保持企业的适应性。二、从封闭式创新到开放式创新关注不同的创新源泉所采取的创新模式也是完全不同的。一方面在稳定的技术革新环境下，企业更多地关注制造商为主体的创新行为，大多采取封闭式的创新模式。而在变革剧烈的环境下，企业更多地需要应对客户需求，协调供应商的关系，从而更多地采取开放式的创新模式。从封闭式创新到开放式创新模式的转变更多地是应对技术的“毁灭性”特征。这种破坏性创新使得预测技术开发对社会实践的影响几乎不可能。技术创新变得不可预测，尤其是预测技术的商业成功概率更是不可能。一项技术开发的市场化往往需要一个合适的商业模式，而往往商业模式的改变要远远落后于技术开发模式。而这两种技术创新的商业模式是关注不同创新源泉的技术商业化的体现。不久之前，内部研究的封闭式创新模式还被认为是企业的一项战略资产，甚至是许多行业禁止对手进入的重要门槛。许多以科研为基础的大公司，比如美国杜邦公司、莫克公司、IBM、通用电气公司等，在它们各自的行业领域里所做的研究工作都是最多的。但是现在，原来的行业领导企业越来越明显地感觉到这些新建企业给它们带来的强大压力和竞争力（Chesbrough，2003）。那些取得丰硕成果的研发公司发现，一大串的创新成果却不能像以前那样给公司带来丰硕的回报。因此更多的企业开始走向开放式的创新模式，尤其是高科技产业更是如此。这种模式更加关注外部资源，关注客户和供应商的需求，整合可以利用的一切资源，而不管这种资源是在企业内部还是在外部；过去企业关注技术诀窍（Knowhow），现在的高科技企业开始关注合作者（Knowwho）（Harryson，1998）；企业并不是一定需要自己进行研究才能获得利润，而是可以通过内外部的协作来完成，而且建立一个更好的商业模式比技术开发本身更加重要。这两种创新模式的成功与失败也被历史所证明。比如IBM公司在相当长的时间里，都一直使用封闭式的创新模式。在1964年开发系统360计算机的时候，采取的一种纵向集成化的方式。从研发、生产、到最后推向市场，IBM公司全部动用的是内部资源，通过内部创新、对技术架构和所有关键性的要素施以专利权控制，以及向消费者传递产品的高额成本。但在20世纪80年代开始，这种以制造商为主的封闭式的创新模式受到了极大的冲击。计算技术越来越普及，技术领域的垄断性逐渐被打破；而且封闭式创新所需要的巨额资本优势也被风险投资的出现而大大降低了门槛；再加上IBM公司培养的工程师和经理人员的大量流动促使了IBM公司开始寻求外部联系，而且希望更快地将研究成果开发成产品推向市场。首先，IBM考虑将公司拆分成规模更小、更有针对性的公司；其次，改变原来“事必躬亲”的生产模式，开始变成“顾客需要什么，我们就生产什么，并充分考虑到顾客现有的设备”。通过与客户的互动强化了以客户为主的创新逻辑。到现在为止IBM已经成功转型，开始为客户进行商业方案的解决。最后，IBM通过不断向客户学习，共同合作来解决问题，关注客户的价值链，而不是像以前那样抱着传统的科研模式不放（Chesbrough，2003）。三、日本企业的技术创新与管理模式的成功经验日本在二战后通过对新设备、新技术的投资，以及对生产和经营的重组来提高生产率。尤其在西方社会占统治地位的技术创新领域取得了巨大的成功。无论是在企业业绩还是产品质量上都领先于西方的大企业。综观日本企业的技术创新与管理模式的成功经验，可以总结为以下两点：1重视客户需求。这种原则无论是在时间上还是使用的广度上，日本企业都是领先于世界的。在20世纪70年代80年代的日本企业已经开始关注客户需求，而且切实进行市场调研，并将这种客户需求反映在产品的技术生产上，从而使得产品出厂之后既能在质量上符合技术标准，又能满足客户需求。因此，日本产品在世界是以“价廉物美”的高质量而闻名于世的。相比当时的美国企业的产品，日本产品更少的维修、更少的抱怨、更高的性能。从日本汽车占领美国市场的大半个江山可以清晰地看出这种原则的体现。比如，丰田公司开发凌志（Lexus）汽车的时候，项目经理Jinbo就要求在筹划和开发阶段的早期就投入较多的经费，要求在初期就尽可能多解决问题。1985年5月他带领一支调研队伍去美国做最初的市场调研。并且通过研讨会的形式预先消除潜在用户的不满。通过