某汽车公司的管理体制和人才培养

1 TQM活动 方针管理 日常管理 提高部门工作活力的方法 人才培训 特別 丰田公司的管理体制和人才培养丰田公司的管理体制和人才培养 ， 2 重视客户重视客户 全员参加持续的改善持续的改善 TQC TQM 管理技术 + 战略指导战略指导 全员参加 + 发挥个性和创造性发挥个性和创造性 持续改善 + 改革改革 有关有关活动活动 理念理念 TQC TQC （total quality controltotal quality control） 综合品质管理综合品质管理/ / 全司品质管理全司品质管理 主要在于制造业当中，不仅限生产线，包括研发，设计， 调配，销售，市场，售后服务等各部门联合统一目标下进行 品质管理活动。 定义定义 为了有效地实施品质管理，要进行，市场调查，研发，企划 ，设计，生产准备，采购，制造，检查，销售，售后服务以 及财务，人事，教育等部门的人员实施全体企业的品质管理 活动同时，经营人员为首，管理人员，监督人员，作业人员 得齐心协力才能完成此事项。 全公司的品质管理（company-wide quality control、略称 CWQC）、 或者品质综合管理（total quality control、略称TQC） TQM TQM （total quality managementtotal quality management） 综合品质管理综合品质管理 全公司的品质管理手法TQC为基础、把想法和业务以及经营合为一体 的管理手法。 1980年代、美国为了对抗制造业当中的日本的竞争力开始研究了日本企业 的做法，当中特别是重视了日本企业型TQC。但因为日本企业的重视现场主 导型改善活动不符合美国的企业文化的理由观点上，实施上是以TOPDOWN的 形式实行的品质管理方法。这就是TQM的发端。 在TQM里，采取了从最上面的【经营战略】到【顾客满足度的向上】和【 品质向上】的顺序实行的手法，所以形成了提高【经营品质】的课题。还有 从1980年代开始TQM的理念里增加了【顾客满足度向上】的理念，从而变成 【满足多样化和短期化市场需求】为TQM最大的目的之一。 在日本国内泡沫经济结束后的1994年开始，以大型企业为首把TQC换个说 法变成了TQM。1996年，在日本最先实行TQC的日本科学技术联联盟（日本技 联）也把TQC变成了TQM的说法的同时，实现了TQM活动的开始。 在这里TQC当中的QC小组的QC活动也被定义为实现TQM的构成要素。 针对TQC是重视了现场型品质管理活动为主，TQM是重视了整个企业整体的 管理要素而构成。在企业经营的观点上，把品质管理活动变成文章化，明确 化的【经营手法】为主的体系。所以符合这种思路的ISO9000等国际品质保 证规格也成了一个时代的流行。并加快了TQM的推广。 5 体系 战略制定战略制定 开展开展 提高人和组织的活力 提高个人和部门的能力 效率高的部门 成就感成就感 成长感成长感 挑战意识挑战意识 企 业 的 体 制 强 化 方针管理方针管理 日常管理日常管理 提高部门提高部门 活力活动活力活动 持续持续 提高提高 改革是实践的手段改革是实践的手段 各部门特有的组织活动各部门特有的组织活动 、 、 生产技术开发生产技术开发、 、 成本管理成本管理 等等等等（ （随后介绍随后介绍） ） 工具工具 管理活动管理活动 等等等等 参考原価改善的进行办法 改善改善的基本思路的基本思路（概念図）（概念図） 企業企業活性化活性化 収益向上収益向上 企業企業的的繁栄繁栄 工作人员的生活提高工作人员的生活提高 为企业的功绩做贡献 工作人员的水平 提高和发扬工作人员 的士气 体質強化体質強化 改善力向上改善力向上 人材育成人材育成 持续力 年轮的积累 DNA化 能力/成果主义 業績評価 能力評価 賃金制度 人事評価制度 事務技術評価 技能評価 改革改革改善改善 改善実施改善実施改善力向上改善力向上 基于基于JITJIT生産方式生産方式的的改善活動改善活動 自主的改善学习会 社方針部方針課題 品質改革納期遵守 生産性向上 在庫步骤减低 机动力向上 时机先导时间 应该有的姿态 更好更容易 确切的时间运作 必要的东西必要的时候准确送达 必要的人物設備 给个人工以持续的工夫 工作量和人工数成正比 徹底排除浪费 针对问题彻底追查原因防止再次 发生 基础锻炼基础锻炼 確実確実的的 一歩一歩一歩一歩的的 基本基本是站立往返是站立往返 7 各部门特有的组织活动（从自由开放的讨论中构建） 人事劳务部门 劳资协调路线 沟通和团队的力量产生高昂的意志 培养人才的组织结构 财务部门 原价管理的强有力的组织结构 富裕资金健全的运用（丰田银行） 采购部门 利用协助会活动达到会员相互提高经营管理能力 新车开发阶段的协助体制 品质部门 在各个工序品质有保证的组织结构 对客户的声音有反馈的组织结构 8 销售部门 强有力的销售网络 和地方紧密结合的销售活动 技术开发 保护环境为先导的先进的技术开发 有魅力的商品阵容 生产技术和制造 由生产技术开发引入最先进的设备 由丰田生产方式由丰田生产方式创造高效率的生产 创意提案活动 全公司性的经营管理 经营领导层有很强的领导能力 由丰田流TQM创造高效、确实的管理等等 9 各种委员会企划机构 例如） 车成本改善委员会 车成本策划委员会 车品质对策委员会 G21企划（21世纪 通用低燃费车开发开发普瑞斯车） 凌志品牌企划 这一时刻有关全公司的重要课题 已经超越了部门有组织化了。 10 构成 为完成经营目标进行战 略方针的管理 对日常业务运营进行 管理 接受上述管理，积蓄可以产 生良好结果的部门力量 方针管理 日常管理 提高部门活力活动 11 对象内容 对经营环境的变化进行战略对应 面向打破现状的对应 公司方针种类 经营理念 长期经营方针 年度方针 管理的实际状态 3-1.分组织管理 向下级组织展开 方针管理 公司方针 部门方针（工厂方针） 部方针 室方针 组方针（课方针） 个人重点实施事项 12 方针展开例 ： 有关降低成本 公司年度方针 ：全员参加确保收支平衡 工厂方针：通过制造改革完成成本、生产效率目标 重点） 生产线通用化 活学活用老师傅的技能 目标） 成本降低20亿日元生产效率提高3% 部方针 ： 通过将设备使用率低的生产线统合达到通 用化和合理化 由专门技术考级优秀者进行作业指导 13 课方针 ： 通过统合第1、第2生产线 达到提高生产效率的目标 为了下个月生产线顺利编组变更，本月末 进行彻底的作业训练 （充分使用专门技术考级优秀者） 课内员工的重点实施事项 ： 为了统合第1、第2生产线 严格遵守设备准备日程 生产线人员的准备项目 ： 各种标准、多技能员工一览表，作业训练 小组 ： 生产线统合后，减少生产线停机时间 降低成本：2亿日元 生产效率提高： 生产效率提高： 収益対策収益対策的的貢献貢献（控制进出控制进出） 年度利益 目標達成 量的改善 価格的改善 仕様的改善 原価的改善 客户別収益改善 原価企画目標達成 仕様改善VA,VE 材料費减低 社外費减低 社内合理化 现場的生産性、効率向上 节约能源 設備工作費 物流成本 生産準備費 加班费 事務経費 開発費（効率化） 索赔費後续成本 内製化拡大 盘点存货資産 資金、資産的改善 直接人工費 固定費改善 管理成本改善 間接人工費 労務費 設備投資 信息関連費 金融収支的改善 設備経費 在庫减低 会社会社需要需要= =緊急収益対策緊急収益対策 紧密结合紧密结合 小小少少軽軽短短美美 零件再便宜円再变轻 终止终止停止停止避免避免改正改正 回收回收改变改变 収益力向上的基本収益力向上的基本 KAIZEN：使现实使现实( (现场现场/ /实物实物/ /实际实际/ /实际情况实际情况) )接近应该有的接近应该有的( (理想理想) )姿态姿态 企業的収益力：售价原価利益 原価减低的基本 1 1、彻底排除所有浪费彻底排除所有浪费 2 2、能快速对应变化的结构构造能快速对应变化的结构构造 浪费浪费只提高原价的工作性的要素只提高原价的工作性的要素 （不提高附加价值的东西）（不提高附加价值的东西） JITJIT排除在庫的浪费 自働化自働化排除不良、等待性的浪费 JIT的原則 1、工序的流程化 2、节拍生産 3、後工序的接续 4、小批量生产 自働化 1、自工序完結 2、省人工 標準作業的要素 1、节拍时间 2、作業順序 3、標準量 看板的作用 1、生産、運搬的指示 2、目视管理 3、KAIZEN的道具 5S：1、整理2、整頓3、清掃4、清潔5、教育 给一个人工以持 续的工夫 異常的早期発見 可视化 真正原因的追究 可動率向上 1、品質 2、故障 3、程序 企業体質強化 人材育成 改善力向上 利益向上 変化点的管理 以少的設備以少的設備投資投資( (固定資産固定資産) )和少的人和少的人員員，或者以少的，或者以少的在庫在庫( (運転資金運転資金) )做出更多的工做出更多的工 作。作。-能赚钱的工厂能赚钱的工厂 16 管理体制 17 3-2. 分级能管理 公司机能的分类 品质、成本、技术、生产、营业、人事、事务等 根据机能决定责任人和责任范围 按机能不同制作公司方针，将各部门串接起来， 对全公司的目标完成情况进行检查和指导 按 机 能 管 理 按组织管理 18 -1.管理对象 日常进行的业务 经过整理和标准化的业务分管内容 每天（每周）进行（）巡回检查 持续进行改善 分类 业务准备阶段的管理 业务进行中的管理 业务成果的管理 日常管理 19 -2.业务准备阶段的管理 有关人员的项目 根据多技能员工的水平进行人员分配 根据生产变化（量种类）进行人员分配 和全体员工进行交流激活部门气氛以及全面指导 有关设备的项目（设备维护） 作业前检查、维修设备、工装、工作台等 具体事例 安全 安全装置的动作 工具、工装等磨耗的异常 20 （ （ 印印 ： ：熟练熟练 ） ） 目标1工序 ： 3人 1人： 3工序 （参考）多技能员工一览表 作業内容切断加工接着剤塗布高周波接着接着 氏 名時 期 月 1212121212 3434343434 A月 1212121212 3434343434 月 1212121212 3434343434 月 1212121212 3434343434 凡例 ：教出来 ：人出来 ：人出来 ：指導出来 22 （参考）作业开始之前对滑车吊链进行检查用检查表 23 品质 异常时的停止装置和危险回避装置的动作 检测仪器的精度 保证品质的各种要素 故障的防止 磨损和消耗的状况、加油和检查 有关材料、部件的项目 量的确认（最大量最小量之间） 看板的使用方法 有无异常 -3.业务（生产）进行中的管理 观察是否正常运转 如有问题当场进行指导和对策 24 （参考）自动化（JIDOKA）的管理：呼叫监督者的装置 例例1. 单独工序的呼出装置单独工序的呼出装置例例2.汽车组装生产线的呼出装置汽车组装生产线的呼出装置 例例3. 固定位置停止固定位置停止 停止位置（呼出信号不解除，一直在这个位置停止） 25 （参考）自动化（JIDOKA）的管理：显示牌 工序状况表示装置（显示牌） 回避危险装置（与传送带联动） 26 （参考）自动化（JIDOKA）的管理：生产管理板 ANDON的代表例 供组装线使用 組 熄 灯 停 止 工序号 上段红色 组装线停止 下段黄色 呼叫 生産台数组装线停止 計画台数実績台数実績：分 警铃 機能異常的表示作業指示表示其他表示状態表示 目的 異常的早期発見 異常的復帰信息 異常的再発生防 止 適正时间的明 確化、组装线 正常、高效地 工作 生産指示信息 加班時間 工作状況等 满负荷工作 不工作 程序中 工作状況等 对象 管理監督者 異常処置者 组装线作業者 组装线外者 管理監督者 组装线作業者 管理監督者 组装线作業 者 （内容 ） 品質不良 設備故障 職制呼叫 作業过缓 品質检查 程序替换、工 具交換、運搬 材料投入等 根据内容表示 方法不同 需要每一个 点灯时候性 性的职责性 的标准化 表示法工序号工序名 ANDON的機能 29 （参考）自动化（JIDOKA）的管理：生产管理板 30 （参考）自动化（JIDOKA）的管理：初件、终件检查工作台 直观化的措施 保管1整天的量 记入检查日时 检查者签字 31 业务成果的管理 确定管理目标 生产数量 生产个数 剩余看板标签的张数 生产性 生产效率每人单位时间的产量 時間生产线停止时间 品质 工序内不良品率 不良品数量（个数）等等 把握每天完成目标的状况 通过管理图表、时间推移图等手段告知有关人员 完成状况不好时，实施改善 18,生産性的評価生産性的評価 生産性生産性 对被投入了的资源的生产量或者附加价值性的比率对被投入了的资源的生产量或者附加价值性的比率 对于投入的原材料，労动力的製品、成果等的产出。 即对应input的output。（労働力、人工数的対应成果output） 1 1人人 单位单位時間的時間的 生産量（付加価値）生産量（付加価値） 这个生産性是顾客期望的商品或成果、不购买，不必要，即不要品，不良品的制 作是没有意义的、不能说成生産性良好。 以更少的以更少的成本成本进行进行生産生産节约节约労働時間労働時間利益利益最大化最大化 不能过度增加 实际工作实际工作量量（有付加価値的） 生産性生産性 人員人員工作時間工作時間（Hr.） 缩短 生産性向上生産性向上 33 生産能率生産能率 個個制品的制品的基準基準生生产产時間時間生産数生産数 投入投入人人工数工数 （日） （参考）（参考） 34 全工厂的生产效率全工厂的生产效率 （ （参考参考） ） 35 提高部门活力活动 .QC小组活动（小集团活动） 管理项目：参加率活动计划的进度状况 留意点：根据需要进行商谈 作为上级进行裁断。 .创意提案制度 管理项目：参加率、提案件数 留意点：对于提案的实行要全面的协助 为能够提出更好的提案进行指导 .用生产效率指标作为incentive（激励）制度 管理项目：生产效率 留意点：对于incentive（激励）目标共有 36 .员工满意度调查 管理项目：满意度指数 留意点：持续的调查和讨论实施对策 .各种人才培养制度 随后介绍 .其他 自我申告制度（事务技术类员工的未来展望构建） 商谈制度（技能类员工的未来展望） 个人重点实施事项登记制度 等等 改善活動的改善活動的具体行动具体行动（改善改善改革改革是基点是基点） 自主改善（研究会）的自主改善（研究会）的目标目标：人材育成：人材育成，体質強化、人間関係的醸成、収益体質強化、人間関係的醸成、収益 的的貢献貢献 会社需要高的 全社的共通事項 業務出来事 難易度（）的高 的 自主改善的原点：自主改善的原点：在共有了困难的课题的时候，大家一起思考并且研究在共有了困难的课题的时候，大家一起思考并且研究, ,继续奋斗继续奋斗 确切的时间确切的时间自働化自働化 徹底排除徹底排除浪费浪费 ）挑战应该干,应该有的姿态 到现在没能被做的改进 没发现的问题 挑战没做成的事 ）不放弃,不局限,并且迅速 品質改革效率的早期達成 少人化结构 保全安全物流程序 先导时间缩短等 不断进化自主不断进化自主, ,长久持续的改进活动长久持续的改进活动 工場（改善活動）的継続工場（改善活動）的継続 TPSTPS的原点的原点基本的徹底改革、革新基本的徹底改革、革新 収益対策収益対策、做赚钱的、做赚钱的工場工場 少数精鋭主義少数精鋭主義、組織能力向上組織能力向上 基本姿勢基本姿勢使现实靠近应该有的姿态 与与日常改善（業務）日常改善（業務）不同，不同， 生産生産方式方式的研究的研究開発開発 38 (1)不管自动化如何进步，终究是人造物 为了造出好的产品首先是人才培养。 (2)培养拥有世界先端专门技术，并且能与公司形成共同 利益的人才。 (3)培养人才的三要素 本人的意愿 工作环境 公司的认识教育制度 人才培养 基本思考方式 造物实际是造人 企业就是人 39 培养人才的三要素 本人有希望成长的意愿 （能够感受到成长的喜悦和能够坚持努力） 有培养部下和后辈氛围的工作环境 （有友爱、有耐力、严格培养的氛围 和实施） 有支持本人和部门的人事教育制度 40 创造能够激发本人意愿的环境的10条法则 将开朗、友好、健康作为座右铭 大力推广报告、联络、商谈活动 . 有困难时，主动去帮助和商量 根据能力和经验安排工作。 经常让其判断工作的背景、目的、必要性 让他有参与意识，主动工作 根据能力和经验进行工作指导 尽可能委托部下让其有成就感。 不责备他的失败，帮助他去思考如何避免再发生 被培养成功的人将指导后辈作为报答。 41 资格 ： 按能力分级 ：业务职位：专门职位：上级专门职位 ：基干职位3级：基干职位2级：基干职位1级 职务制度 ： 为执行业务设置的组织上的分工 中层职务 ： 部长室长（团对管理者） 一般职务 ： 主查主干主任 事务技术职位的人才开发计划 目标：高度专门能力，解决问题能力，领导能力的养成 a. 资格和职位分离 职位高职位高 职务高职务高 42 事务技术部门组织结构例 部长 室长 （ ） （ ） 室长 （ ） 室长 （F） （ ）（ ） （ ） （D） （D） （ 省略 ）（ 省略） （D）（E） （C）（C）（B）（A）（C）（A）（B）（A）（A） （C）（B）（A）（A） （C）（A）（B）（A）（A）（A） （） : 职位 : 资格 GM （D） 主 查 主 查 主 管 主 查 43 b. 事务技术职位的教育体系 44 c. 部门轮换制度 部门轮换制度是提高本人能力经验的重要台阶 专门人才培养基本计划 自我申告制度 返回原部门为前提的轮换制度 部门间人才交流 d. 日常业务中的培养（） 公司的方针通过部门、团队传达到个人 与上级商谈并记录 每半年进行一次总结，通过奖金来反映 全年通过自我申告成果， 接受上级的评价 45 技能职务人才的开发 a. 资格与职位分离 资格 FO级90级70级60级50级30级基干职位3级 职务 中层职务 ： 课长CL（Chief Leader）GL（Group Leader） 专门技能职位 ： CX（Chief Expert）SX（Senior Expert） EX（Expert） 上位上位 职位高职位高 46 标准技能部门的组织结构例 课长 CL （级级） ） （ （基干基干3级级） ） CXCX L （ 级级） ） L （级级） ） （ 省略 ）（ 省略 ） SXCX （） : 职位 : 资格 GL （级级） ） CLCL（级级） ） （级级） ） L （级级） ） （级级） ）（级级） ） （级级） ）（级级） ） EXEXSXEXEX （级级） ）（级级） ） 47 48 b. 人才教育体制 （）目标设定 生涯设计 经过多年以后，学到了何种知识、技能、经验？ 负有什么样的责任作用？ 职能条件 什么样的资格，必须满足什么样的条件 （）培养手段 专门技术学习制度 是对技术、技能、知识的学习和认定制度 根据水平分为 SABC 4个级别 根据经验年数，向本人提示期望级别，作为他的目标 49 培养方法 集中研修、OJT、职务轮换 （多技能员工培养计划）等 集中研修 分阶段研修 TWI研修 按作用研修 c. 成长的评价和反馈 培养计划评价条件表的作成 根据商谈制度提高本人意愿、 设定目标、指出问题和改正指导等 为创为创造出利益造出利益对现场对现场的改的改进进思路和思路和进进行方法行方法 生産性向上 利益向上 業績向上 过剩生产的防止把活动改变成工作 确切时间 内生产 一人工 与続 効率的良好 追求 企業体質企業体質 強化強化 人材育成人材育成 改善改善 改善力向上 改善的 必要 等待等待 了解浪费 企業的 永続 企業的繁栄 従業員的生活向上 企業的 活性化 機械化 自働化 異常 改善，时间短 縮 社部方針 課題 業績評価 能力評価 能力向上 自己実現 工作人员性 的积极性士 气性的发扬 上長部下的 信頼関係醸成 計算上 高 業績 貢献 目標管理 職務課題 能力向上 可動率向上 直行率 向上 品質改善 設備故障 改善 程序改善 2020、总结总结 构建能适应环境激烈变化的体质构建能适应环境激烈变化的体质 1 1、生産、生産方式方式、工作方式的工作方式的研究研究開発。開発。 （改革、革新（改革、革新目标目标） 工場改善的拡大工場改善的拡大 2 2、活動、活動开始阶段的选择开始阶段的选择 打造基础打造基础 TPSTPS活動的原点、基本改革、革新、活動的原点、基本改革、革新、 3 3、組織能力的向上組織能力的向上少数精鋭主義少数精鋭主義 収益貢献収益貢献 直接、間接、全社員的一人工的追求直接、間接、全社員的一人工的追求 4 4、工場工場収益向上収益向上 収益対策収益対策 5 5、时刻就求时刻就求应该做应该做, ,应该有的姿态应该有的姿态 （挑戦（挑戦没做到，没发现的工作没做到，没发现的工作） 自工序完結、少人化、異常（変化点）管理自工序完結、少人化、異常（変化点）管理 6 6、改善精神的啓蒙、改善精神的啓蒙、打造文化打造文化 意识改革意识改革（OJTOJT） 7 7、对应对应緊急事態赤鬼、青鬼緊急事態赤鬼、青鬼是是必要必要的的 领导领导幹部幹部，現現场场、現物的激励、指導、現物的激励、指導 19,19,改善改善的基本精神的基本精神 、需要个性需要个性、意志意志、干劲占基本精神的一半干劲占基本精神的一半。 、首先要否定现状首先要否定现状 肯定现状肯定现状，成长就会停止成长就会停止。 、丢掉固定观念丢掉固定观念。 、为寻求应有的身姿为寻求应有的身姿（理想的身姿理想的身姿）而挑战而挑战。 、现场现场、现物现物、实情实情、实际状态实际状态、现象会启发我们现象会启发我们。 、提出提出5 5次疑问次疑问、追究真相追究真相、首先防止复发首先防止复发、并且防止未然并且防止未然 、不追求完美不追求完美、6060分即可实行分即可实行。 马上做马上做、必须做必须做、做到能做到为止做到能做到为止。 、有言有言必行必行 、不说不说NONO、只说只说YESYES、BUTBUT 不狡辩不狡辩。说出不行的理由说出不行的理由，不如想出能做的方法不如想出能做的方法。 1 1、朝朝令幕改令幕改、有错误立即改正有错误立即改正。 1 1、改善不需投入资金改善不需投入资金。 1 1、改善是无限的改善是无限的 1 1、没有困难就不会有智慧产生没有困难就不会有智慧产生。 1 1、一个人的智慧胜不过十个人的智慧一个人的智慧胜不过十个人的智慧 、独自思考行动独自思考行动、重视自我改善重视自我改善。 为了为了提高现场能力提高现场能力 人才培养人才培养 体质强化体质强化 53 第3部：经营理念和管理者的作用 丰田佐吉 丰田喜一郎 基本理念的制定 丰田路线的发表 管理者的作用 54 丰田佐吉 创业者豊田喜一郎父丰田喜一郎的父亲 丰田集团的始祖 1867年 作为长男出生于静冈县湖西市一户贫穷又种地 又当泥瓦匠家庭。 从事木制织机的改良工作 1897年，结束了苦难的日子， 发明了丰田式木制织布机 第二年取得专利 豊田式木製動力織機 55 没有接受过特别的教育，自己常年 下功夫、自己创意进行发明 1926年，终于完成了 重大的不停止换梭式自动织机 包含了十几种专利 拥有世界先进的性能和品质 命名为G型自动织机 同年创立了株式会社丰田自动织机制作所 1929年向英国有名的公司 转让专利 丰田G型自动织机 56 纺线一断织机就自动停止 的发明，极大的提高了布的品质 丰田生产方式2大支柱之一 自动化自动化（ （JIDOKA）思想的起源思想的起源 一生中取得专利84件 实用设计35件 外国专利13件 57 丰田喜一郎 父 佐吉、母 的长男 京帝国大学工学部机械供学科 毕业后给父亲做技术支持 佐吉去世后，完全继承了父亲的思想。 为彻底推广做成以下丰田纲领 丰田纲领 上下一致、至诚业务，当产业报国 研究和创意，当领先时代潮流 戒奢侈，当朴实刚健 发挥友爱精神，当建立家庭式美德 敬神灵当有报恩感谢的生活 58 1937年 创立丰田汽车工业株式会社 不仅仅是汽车技术、对生产也有