企业研究论文-企业生命周期视野中的专业化和多元化 .doc

企业研究论文-企业生命周期视野中的专业化和多元化内容摘要:本文从企业生命周期角度出发,分析了专业化和多元化在企业生命周期不同阶段的重要性和必要性,指出专业化和多元化是企业发展过程中的必然选择,贯穿企业发展过程始终。并提出企业正确运用专业化和多元化战略的关键在于多元化时不能超过企业的控制能力和二者需要进行适时的转换。关键词:生命周期专业化多元化多元化经营是指企业同时生产或提供两种或两种以上基本经济用途的产品或劳务,并面向多个目标市场的经营战略。有些人主张企业要尽快实行多元化,认为多元化经营有利于资源的综合利用；有利于分散和减弱经营风险。而有些人却持相反观点,认为企业开辟多元化经营,必然冲击主业的正常发展,同时多元化还会造成资源分散,产业发展延缓,实力不强,这样企业面临的风险反而会增大,而专业化能避免这些问题。那么,二者究竟孰是孰非,本文将从企业生命周期角度进行探讨。根据企业产生及成长的过程,可将企业生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。本文不涉及衰退期,因为前三个周期如果多元化、专业化操作不当都可能引起企业衰退直至死亡甚至猝死；相反,如果运用得当,企业却可以避免衰退和死亡。创业期创业期的企业人力、物力、财力都比较薄弱,依赖性强,企业的产品方向很不稳定,经常发生转业现象。由于企业竞争力还不强,用户还不稳定,使企业的生产波动较大。管理制度不健全,无章可循,管理工作不规范,管理水平较低。企业的产品在市场上还没有得到广泛认可；企业也没有树立起自己的形象。由于销售量低,分销、促销成本大等因素使得企业在该阶段没有利润,在财务上表现为经营性现金流量为负,使得企业对经营资金的需要超过了从销售中获得的现金。因此,该阶段主要任务就是筹措资金以保证企业的正常启动。由此产生的压力必然让企业以行动为导向,靠机会驱动,并以敏捷和富于灵活性的手段不惜一切的去搜寻现金,这几乎没有给规章制度留下任何空间,导致他们在经营上过于灵活,甚至为了获得现金而采取权宜之计。另外,梁琦等学者研究发现,由于我国风险投资市场不健全,缺乏风险投资的退出机制和合理的运作机制,加之,我国政府对债券市场的政策性约束和债券融资很强的规模效应等原因,使企业在创业阶段很难获得风险投资和天使投资。资金的获取主要是内源性融资和商业信用贷款。因此,创业期的企业更多的只能靠自己的力量弥补现金流量的不足,加之目前我国市场经济不发达的现状,于是多元化战略在很大的程度上便成为了企业求生存的一种选择。而这个时期多元化的特点往往表现为:投机性、短暂性,即哪个行业能带来现金流入就进入哪个行业,当该行业带来现金流量的能力减弱时就会马上放弃。其实这也是机会驱动型管理方式使然。鉴于此阶段的特点,当企业的现金流入为正时,企业便应剥离绝大部分业务而专注经营某些业务,即采用专业化战略,目的是为了形成有竞争力的产品或行业优势以便深入参与市场竞争。成长期企业进入成长期后,实力增强,生存问题已基本解决,经营者已积累了比较丰富的管理企业的经验,企业自身拥有的资金增加,筹措资金的能力也增强。形成了自己的主导产品而且销售量迅速上升,可以大批量生产,企业开始盈利。企业规模扩大,管理逐步规范化,一些先进的管理办法逐步在企业采用,管理变得复杂起来。企业经营业务内容决定财务管理的内容,因此企业财务管理也随之复杂起来。在成长期,产品已经打开市场,产品市场占有率和市场增长率都很高,利润增长较快,经营性现金流量由负到正并迅速变大,该阶段,因为市场对产品需求量较大,企业必须投入更多资金来建设新的生产线或者并购其他企业,提高生产能力,满足市场需求。因此成长期企业,在财务管理上表现为企业利润最大化。这一阶段,企业在主营业务基础之上精心挑选一些其他业务,采用多品种、多渠道和多市场的多元化战略来达到填补大企业遗漏的无力染指或不愿染指的市场,从中获得大企业不满意而中小企业却较为满意的收益以达到利润最大化的目的。然而,值得注意的是,企业取得了一定的业绩的同时,竞争对手开始进入市场,竞争的逐渐加剧会使原有优势难以维持进而影响利润最大化的实现。因此,为了企业长久发展,培养核心竞争力更为重要,康荣平等学者认为该阶段可以通过开展多元化经营以达到提高核心竞争力的目的。此时的多元化经营通常有两种形式:通过现有技术在行业领域的运用来提高能力水平；从新的行业领域获得新的核心竞争力,再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心竞争力。如果企业尚未拥有核心竞争力,但已明确自己的核心竞争力范围时,企业也可将获取核心竞争力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度,一般而言,关联程度越高,其获取核心竞争力的目标实现的成功率就越大,同时,新行业的选择不应超出设定的核心竞争力存在的行业领域。否则,获取核心竞争力的目标将难以实现。具有一定规模和核心竞争力后,企业应该剥离完成其使命和那些无价值的业务,为企业重新挑选适应此时规模和核心竞争力的新业务开辟道路。而这个洗牌的过程其实就是专业化战略的运用,也就是所谓的“归核化”。值得一提的是,专业化并不一定是指企业只纯粹经营一项业务,他还是指多元化程度降低,是相对而言的。企业在拥有核心竞争力的情况下进入成熟期。成熟期成熟期企业发展速度减慢,甚至出现停止发展现象,但是效益提高。企业资源结构趋于科学合理,企业的主要业务已经稳定下来,市场份额相对稳定,企业积累了比较丰富的管理经验,企业管理比较正规。企业的管理者容易产生骄傲情绪,滋长惰性,思想趋于保守,容易出现生产和管理“老化”。此时若不予以创新变革,随着市场竞争的加剧、先进的生产技术、工艺、设备和替代产品的出现,市场份额将逐步下降,企业有效资源将不断减少。在财务上表现为产品销售收入徘徊不前甚至开始下降,利润下降幅度较大,经营性净现金流量达到最大后迅速下降。此时,因竞争激烈,导致产品积压,生产能力过剩,各种费用居高不下,浪费现象严重,种种情况表明经营内外部环境变得异常复杂。以前的企业财务管理目标已不能适应新的环境要求。而能适应这种复杂条件下的企业财务管理目标是价值最大化。价值最大化目标是指通过企业的合理经营,采取最优的经营策略和财务政策,充分考虑货币时间价值和风险与报酬的关系,在保证企业采取稳定发展的基础上使企业价值达到最大。因此在这一阶段企业同样应该采取多元化战略。其目的主要有:发挥企业的优势和潜能。企业经过多年的经营和成长,形成了一定的技术、市场营销、产品开发及经营管理的优势。而充分发挥这些资源优势,拓宽业务空间及领域,会给企业带来新的成长机遇和利润增长点；战略性转移。如果处在行业周期的衰退期,就应在衰退之前,利用当时拥有的经营资源和能力积极拓展本行业领域之外的新行业经营,即开展多元化经营。然而这个过程不是几年,也许是十几年或几十年。如果等到衰退来临时,企业就失去了战略转移的机会,有可能从此而消失；企业价值最大化。合理的多元化能有效的利用剩余资源、产生协同作用,还能使企业拥有稳定的现金流,稳定的利润。这一时期多元化的特点是具有鲜明的目的性和互补性。企业在该阶段的专业化和多元化有两种情况:成功战略转移。成功转移后,企业应再度筛选所经营的业务,很大程度上是以专业化的形态重新进入成长期,以便集中资源重新培养核心业务。但是,由于新的核心业务刚刚起步,暂时还不能产生令人满意的效益,因此,企业选择一些能为自己目前带来足够效益的业务便成为必然。不难发现,此时多元化更多的还是为了企业稳定的发展；企业价值最大化。由于行业生命周期、宏观经济环境和企业自身