降低可控成本实现管理增效.doc

降低可控成本 实现管理增效第一部分：选题依据1、以往基层成本管理是依据现场需求，没有细化和具体量化指标，没有有效地将降本渗透到生产的全过程，特别在现场作业工作中经营管理缺乏力度，小队只要缺什么，都及时供给，生产组织运行满足于完成任务，而忽视生产过程中的管理和控制，经济效益因管理而流失。2、根据局九届一次职代会和处五届二次职代会提出的“管理效益年”活动，对降本增效提出了具体的要求。“管理效益年”活动是我处为落实勘探局2005年内部经营责任指标，上缴利润200万元的重要举措。所谓的以管理增效益关键在于成本管理，而成本管理的关键在于在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，同时让职工直面成本管理工作，了解成本运行的过程，感受成本管理的压力，承担成本支出的风险责任，使职工在成本管理过程中形成自我约束，自觉的行为，这样才能保证施工成本核算的准确性和一致性，才能真正做好成本控制。我们只有降低生产经营中的所消耗的人力，物力和材料费用开支，把各项生产费用控制在计划成本的范围内，才能确保成本目标的实现。 3、针对目前中心成本管理的现状，各班组成本的差异非常突出，降本必须从控制班组成本入手。射孔中心有4个小队，担负着地测处生产一线的射孔施工任务，但在生产施工过程中各小队生产辅助材料消耗参差不齐。高的班组80多元/米，而低的班组50多元 /米，成本控制失去了平衡，今年我们针对此情况，重点加大辅助材料控制的力度，完善单井、单车成本考核指标，细化单井、单车考核办法，严考核，硬兑现。将考核指标与职工个人利益最大限度地挂起钩来，使员工和企业成为一个利益共同体。使员工实实在在地负起了责任，释放出巨大的潜能。第二部分：课题实施过程一、推行成本领先战略，先算账，再打仗。抓好细节管理不放松，把成本管理的目标定位在班组，量化班组运行成本，让班组这个“细胞”动起来，会算账，算好帐。首先将经营承包指标逐级分解到班组与职工，建立射孔中心内部经营责任制考核机制，从安全生产、QHSE运行、劳务收入、材料消耗、人均劳动生产率、修理费等15个方面，按季度进行考核，使每个班组对自己所承担的责任一目了然。在成本压力面前，班组长和职工的主动意识得到加强，变过去的被动管理为现在的主动靠前的管理。通过让班组掌握成本的构成，建立起班组的经济核算，分清成本管理的主次和重点，才能管理好队伍打好“成本”仗。1、控制修理费，强化设备管理。中心成本的可控部分就在于小队车辆修理费和生产辅助材料的管理，通过对生产运行过程的严格核算，小队间的成本比较存在差异，课题组从队伍管理入手，强化设备的维护保养，严格设备例保检查频次和考核力度，并对小队车辆修理进行规范化管理，小队长作为野外小队的第一责任人，必须全面掌握设备的运行状况，对车辆出现的问题上报中心主管设备领导，由司机长对故障鉴定，对能自己动手维修的则在司机长的指导下进行修理，对需要送修的则由中心设备主管领导开具送修单经物资装备科审核后到修理厂维修，同时中心将年度修理费包干总额划分到各小队，年终予以严格兑现。本着确保车辆安全运行的原则由小队长对车辆修理把关控制，在保证设备完好状态的同时，减少不必要的浪费。在强化修理费管理过程中，中心出台了更换汽配件的交旧换新办法。对更换的旧总成件统一回收、登记，便于总成零部件的更换，此办法的实施近一年来，从拆旧配件装配上见到可观的效益，先后利用废总成件组装发电机、启动机、分动箱、汽缸等，节约修理费近2万元。更可喜的是不仅从修旧利废中见到了效益，还提高了司机的业务技能。JS401队司机孟国栋驾驶的苏KS8768绞车，在一次上闵桥施工作业中，由于车辆无动力，初步分析是汽缸转换不到位，由于该同志平时对旧总成件的拆装、原理较为钻研，在熟练打开汽缸后很快发现是汽缸内的固定销螺丝松动卡住连杆所致，排除故障后顺利完成了施工任务。避免了协调备料、上修理工、耽误生产的一系列问题。JS403队苏KS8743绞车分动箱输出轴因老化而打坏，也是利用回收的损坏的分动箱，经重新装配，合二为一，目前运行正常，节约了一笔可观的材料费。保持设备完好的工作状态是生产运行的关键，中心通过对设备的“日查月检”制度，强化每日的设备例行检查、保养，保证良好的运行状态。按月对车辆的一保和分动箱、滚筒等关键部位进行专项检查，发现问题立即进行整改。今年在对车辆的月度检查中，发现苏KS8737左前骑马螺丝松动、移位的重大安全隐患；苏K20019油箱固定大梁处裂缝，存在随时会脱落的危险，幸好及时发现，通过采取措施，避免了机械事故的发生。为加强司机的业务技能，中心专门请物资装备科杨维军高级工程师为司机讲解设备保养知识，详细讲解了“十字”作业的具体要求，使得司机认识到了设备维护的重要性。2、降低生产辅助材料费是小队成本管理源头。小队施工过程中的材料大都是一次性的，如射孔枪、射孔弹等。在回收器材、维护设备、辅助材料上做文章是小队成本管理上的重要举措。过去小队生产准备中，材料领取没有计划，缺什么就领什么，随意性很大，器材、工具坏了就领新的，记录纸、单芯线等常用料随处可见，时间长了、脏了就仍掉，小队只管上井完成任务，至于劳务收入多少，材料成本多少，却少人问津。使得单井辅料最高的达到80元/米，最低的也有50元/米。针对成本管理的现状，课题组认真分析原因，从重点加大辅助材料控制的力度入手，完善单井、单车成本核算，分解小队经营指标，季度严格进行考核兑现。措施制度的落实，把小队职工的成本意识与实际工作有机的联系在一起，施工过程中的枪身密封塞和胶套的回收，充分体现小队的“账本”意识在加强，以8元一套计算，能多用一次就能节约8元的成本。黑胶布、高压胶、单芯线是小队生产中的可控材料，小队职工明白，节约下来就是减少成本。在生产准备中小队人员自己动手维修保养的主动性增强了，定期保养、排除故障，保持设备、器材良好的状况就是降本的认识深了。众所周知，马笼头配件的价格较高，在不影响下井施工的情况下，能自己动手的不会换新的，除拉力棒是50次硬性更换外，其他部件如绕线圈都是自己动手做的，并对七芯插件进行维修，合理利用。在发现有插芯不通或绝缘降低时，以往的办法很简单，就是换新的。可现在小队想得是，有三根芯就能干活，利用好其它芯一样能使用。以500元/个计算，能使其延伸使用时效，就能带来效益，可见职工的成本意识以融入中心的可控成本管理。经过小队在细节上的“精打细算”，今年小队运行单井核算以来，厚度米的辅助材料费逐月下降。二、降低油耗，做好节能文章。通过安全例会、设备检查、技能培训、黑板报等多方面宣传、教育、发动，使得全中心职工对节能认识从思想上得到进一步的提高，节能工作成为每个职工自觉的行为。1）为确保车辆节能降耗，结合生产特点，通过完善管理制度，建立节能网络，明确职责，将节能指标分解到每个小队、每位司驾人员，加强对车辆的日常维护、检查，使车辆始终保持在完好状态。2）每季度由主管领导召集小队长、司机、成本员召开节能降耗专项会议，结合工作量大小分析油料成本，公布每辆车的节超情况，对油耗较高的车辆，从机械部分和操作上查原因、找对策。3）与甲方沟通及时、准确，尽量减少施工井的空跑、遇阻情况，避免车辆往返造成的油耗发生。为此，中心在接受生产技术科安排的生产任务后，主动与井下作业队取得联系，详细了解施工进度和井况，掌握第一手资料，以上真武的井为例，往返一趟的过路费、油料费、人员差旅费约为330元，所以减少空跑次数就是降低成本。同时加强施工过程的检查，确保射孔下井成功率，减少返工次数，从而降低单井能耗。4）严格控制油料管理过程。需要加油的车辆必须由队长负责加油卡、加油本的领取，并对加油过程进行监督。针对迁扬后油价高的现象，中心规定小队在油区范围内施工完毕后，车辆必须加满油后返回基地，特殊情况允许在队长的监督下在扬州限量加油，这一规定有效控制了油料成本，按中心月油耗4000公升，每升差价1元计算，每月可节约成本4000元。三、安全生产是最大的降本安全生产是一切工作开展的前提和基础。结合射孔工作的特殊性，摆在面前的“三大安全”问题是，交通安全、火工品安全、现场施工安全。安全事故的发生带来的损失是巨大的，只有强化安全管理，用安全来保证生产，就是最大的降本。课题组在增强职工对安全管理重要性的认识时，采取了防患于未然的方法，利用安全会、班组会等各种场合，组织职工对各种可能发生在身边、发生在他人身上的事故隐患进行学习和分析，让职工们认识到忽视安全所造成的严重后果。如四川开县“1223”天然气井喷事故，课题组及时组织职工进行了学习。仅仅因为当班工人违规提前卸掉了回压阀导致井喷失控而造成两百多人死亡的惨剧，给职工们的思想带来了前所未有的冲击。在原有的各项规章制度和管理措施的基础上，对射孔的生产准备内容、现场施工环节、火工品管理、巡回检查部位和重点程序进行进一步的细化，强调和督促职工做好生产过程中的每一环节工作。这些管理细则与原有的HSE管理和ISO9000体系相结合，形成了一个严密的管理网络，使射孔中心的基础管理工作更加扎实。同时，为了使各项管理制度得到有效的遵守，射孔中心还专门开展了中心干部值周制，即每周由两名中心干部对全中心各班组的安全、设备、各项记录和管理情况进行巡回检查，发现问题及时指出并记录在案，制定整改措施，落实整改期限和责任人，并队整改后的情况进行验收和确认，从而有效地促进了各项制度在各班组的执行和实施。同时根据生产的需要制定了夜间值班制、施工现场检查制等相关措施，目的在于加强生产的主动性，强化火工品的管理，严格履行各项生产准备。并结合局开展的交通安全百日赛，组织司机、队长、操作员学习交通安全法规、案例分析，定期对车辆进行保养、检查。组织小队人员利用生产间隙观看关爱生命，安全出行典型事故警示录，通过现实的案例场景，加强职工的安全意识。第三部分：实验效果评估 经过课题组成员的周密分析、制定措施，实施后效果明显，取得了阶段性的成果。一、抓可控成本管理理念不放松。坚持“以人为本”不断提高成本意识，通过经营承包指标的分解、HSE教育与培训、安全检查、隐患治理、事故处罚、安全质量制度，完善严考核硬兑现制度，在保证各项生产任务完成的基础上，加强生产过程中成本的管理和控制，把班组在生产中降低成本的节约意识上升为一种工作方法。截止9月底的统计，共完成射孔333井次，桥塞5井次，校深17井次。单井成本与去年同期相比下降近万元，厚度米成本下降120元，各小队单井辅料成本基本控制在40元/米左右。在油料消耗上，今年上半年单井油耗为108.2，与上年同期111.5相比，在工作量上升47.8%，同时在迁扬后距离真武、陈堡油区路途较以往远的基础上，单井油耗仍然下降3.3%，收到了比较明显的经济效益。二、班组经济核算增强了职工的管理意识。通过可控成本管理的实施，职工们热心管理、参与管理的积极性被调动起来，这样也使设备维护管理制度、车辆回场检查等相关管理制度与班组职工的实际工作相结合，小队以制度的落实为工作的前提，改变了过去中心要求做，形成现在主动做的良好氛围。各个小队也根据人员、设备等状况制订自己的班组管理制度，按月对生产运行、成本与劳务收入、油耗、材料费进行核算，主人翁意识明显增强。第四部分：实验后的体会一、把握管理增效的切入点。射孔施工成本投入较高，在这一过程中的管理定位是关键，针对一次性投入的枪身器材是无法控制的，找准可控部分，管住关键费用，在精细管理上实现降本增效。我们通过在生产辅料等可以控制的成本上，强化内部管理，不断完善考核机制，提高职工的节流意识，增强班组“细胞”的主动性和责任性，争取在最低成本上赢得效益，是管理增效的一个亮点。二、在推进中完善，在完善中提高。小队厚度米成本的降低，主要源于材料的使用。在今后工作中，应在电缆、滑轮等大件设备上采取进一步的维护措施，延长其使用寿命，发挥出最大的能量。加大工艺队等后勤班组在修旧利废上的积极性，例如开孔装置、起爆器的重复使用；岩心筒的回收再利用；提高夹层枪身的重复利用率；枪头尾的修复使用等。本着能简则简、能并则并的原则，建立健全奖励制度，鼓励职工在生产中充分发挥创造性，激发各班组降本增效的潜能。三、可控成本管理必须以严格考核制度为支撑。“其身正，不令则行；其身不正，虽令不行”，我们各项制度、措施、标准、规程就是需要不折不扣的执行。管